Un quartier général? Pour quoi faire?

C.K. Prahalad est considéré comme l’un des plus grands intellectuels vivants dans le domaine du management. Hrishikesh Bhattacharyya fut vice-président du groupe Unilever, en charge du segment bien être. Tout deux ont étudié les modes d’organisation d’entreprise dans un environnement économique globalisé. Pour eux la notion de quartier général n’a aujourd’hui plus de sens.

Le siège central véhicule la notion d’une culture et d’une approche dominante au sein de l’entreprise internationale. Or, les caractéristiques de l’ensemble des marchés locaux exige, pour s’assurer d’atteindre les objectifs commerciaux fixés, des philosophies de management différentes ainsi qu’une certaine marge de manoeuvre. Pour les deux auteurs, l’organisation sous forme d’étoiles multibranche, centralisée, ne convient plus à l’ère moderne. Ils suggèrent au contraire une forme d’organisation nodale, un regroupement de hubs régionaux intégrés dans une forme de réseau. Prahalad et Bhattacharyya expriment cette vision dans un article du magazine Strategy+Business.

“On recense plus de 4 milliards de futurs consommateurs potentiels dans les pays émergents d’Asie, d’Amérique latine, d’Afrique et d’Europe de l’Est aujourd’hui, expliquent-ils. Ils veulent des téléphones mobiles, de la poudre à lessiver, du dentifrice, mais aussi du ciment, de l’appareillage électrique, etc. Beaucoup d’entreprises abordent ces pays comme s’il s’agissait d’une extension exotique de leur marché existant, comme si les comportements de consommation étaient identiques à ceux de pays industrialisés. Ce n’est pas le cas. Mais de nombreuses entreprises ne sont pas organisées pour croître et évoluer dans un environnement global”.

Pourquoi ? Parce que leur centre de gravité et de décision demeure localisé en Europe ou en Amérique du Nord. Dès lors, les managers à la tête de ces grandes entreprises sont à plus de 88% (pour les multinationales) originaires d’occident. Ils pensent, réagissent sur base des stéréotypes peu appropriés à certines régions du monde.

Prahalad et Bhattacharyya suggèrent que l’entreprise quitte le schéma centralisé traditionnel au profit d’un réseau de hubs régions. Une vingtaine, par exemple, “correspondant à la dizaine de pays industrialisés et aux dix pays émergents les plus vastes, à partir desquels il est possible de déborder sur tous les marchés périphériques”.

Certes, de nombreux groupes ont mis sur pied des régiments de “country managers”, relèvent les deux experts. Ces derniers jouissent d’une autonomie plus ou moins large. Mais ils multiplient souvent les versions locales de produits ou services, produisant ainsi une immense bureaucratie interne (exemple, ce groupe d’alimention alimentaires qui commercialise 50 sortes de soupes aux tomates différentes en Europe).

L’alternative, donc, selon les deux auteurs: le réseau de hubs ouverts comme des portes d’entrées régionales. Ces hubs disposent de compétences très étendues pour les aspects de logistique, de gestion de la marque, de choix de date pour le lancement de produits… Ils rapportent directement au patron du groupe, plutôt qu’à plusieurs couches hiérarchiques intermédiaires…

L’avantage du modèle des hubs régionaux vient notamment de sa souplesse, relève les deux professeurs. Un hub chinois peut prendre la responsabilité de la fabrication d’une partie de la gamme pour l’ensemble de l’Asie, voire le Moyen-Orient,… A terme, tous ces hubs endosseraient des responsabilités en matière de recherche et développement. Mais leur mode de fonctionnement ne doit pas être à tout pris calqué sur celui de la maison mère. Dans le modèle idéal, le comité de direction faîtier est composé notamment des dirigeants de tous les hubs. Les meilleurs talents gagnent ainsi, également, en proximité avec la tête du groupe, quelle que soit la division dans laquelle ils se situent.

Dans ce modèle global, le quartier général ne fixe plus les priorités. Il les coordonne.