Les entreprises européennes encore fermées à la génération collaborative

La passion de l’innovation

Testez votre quotient d’innovation (Q.I.)

Le bureau Innovation Nework pour évaluer le degré et la capacité d’innovation d’une organisation. Dix questions suffisent à établir un rating, un quotient d’innovation (Q.I.). Les voici:

- Un quart au moins de vos revenus proviennent-ils de produits ou services développés il y a moins de cinq ans ?

- L’emportez-vous toujours sur la concurrence dans des domaines comme le service clientèle, la qualité, les délais de mise sur le marché, le retour sur investissement et la rentabilité ?

- Votre organisation a-t-elle pour habitude de solliciter, d’écouter ou de réagir aux suggestions émises par les employés, quelle que soit leur fonction ou leur niveau hiérarchique ?

- Encouragez-vous et stimulez-vous les intéractions entre les départements ? Promouvez-vous les projets croisés entre fonctions ?

- Vos processus (contrôle de qualité, réingénierie,…)  ont-ils été aussi efficaces que vous l’espériez ?

- Incitez-vous régulièrement les individus, à quel que niveau que ce soit, à penser et à travailler ensemble plus efficacement ?

- Les employés disposent-ils souvent de temps pour réfléchir aux situations, analyser les choses avec du recul, tester les idées auprès de tiers ou expérimenter diverses possibilités ?

- L’information est-elle librement disponible pour chacun dans l’organisation plutôt que distillée sur une base sélective et limitative ?

- Votre organisation passe-t-elle souvent en revue et met-elle à jour ses hypothèses, suppositions, missions et objectifs ? Encourage-t-elle tout le monde à faire de même ?

- La reconnaissance, les récompenses et les risques sont-ils largement répartis à travers l’organisation, à travers des plans d’intéressement ?

A chaque question, cinq réponses possibles: jamais (1), parfois (2), en général (3), habituellement (4), toujours (5).

Inutile de souligner qu’un score de 50, répondre « toujours » à chacune des interrogations,  révèle un champion de l’innovation.

Une moyenne de 30 à 35 indique une évolution dans la bonne direction. Mais il est indispensable d’ouvrir les voies de communication et de comprendre mieux les besoins et souhaits des individus.

En dessous de 15, il est temps de s’inquiéter de l’avenir, tout simplement, de l’organisation dans un environnement compétitif…

Photo Flickr Royal NZ Ballet

La diversité plébicitée au sommet des grands groupes industriels

Peter Löscher le patron du conglomérat allemand Siemens a été pris d’un coup de sang cette semaine: « Le top management du groupe est trop blanc, trop masculine et, pour son propre bien, trop allemande ». Cette remarque reflète une tendance lourde de la culture du management dans les grandes entreprise. En 2008, la diversité est reine.
La démonstration est faite: les entreprises dont les équipes sont trop homogènes (origines, sexes, âge, formation, etc.), y compris au niveau de la haute direction, réalisent de moins bonnes performances que les autres. La diversité stimule la créativité. La où elle manque, les actions, les décisions s’avèrent souvent stéréotypées. In fine, elles se révèlent peu percutantes.

« Nous sommes trop unidimensionnels », se plaint dès lors Peter Löscher, lui-même Autrichien, et non Allemand. Pour le patron de Siemens, les entreprises suisses ou scandinaves, par exemples, ont été bien plus proactives pour intégrer des personnes d’origines et d’expériences plus hétérogènes. Les directions du Dax 30 sont trop mâles et allemandes, répète-t-il.

Mais il n’y a pas que la capacité de croiser des points de vue distincts qui importe, selon lui. La globalisation, bien sûr, dicte de nouveaux besoins. La bataille des talents fait rage. Les multinationales s’arrachent de nos jours les meilleurs profils. L’offre n’est pas suffisante, alors que Siemens relocalise dans d’autres pays 18.000 travailleurs chaque année, sur un total 430.000 salariés. Siemens a besoin de cadres d’origine pakistanaise, chinoise, indienne, sud-africaine, brésilienne, indique Peter Löscher au Financial Times. Et pour le bien du groupe, il s’agit d’amener aujourd’hui, également, pour certains, au sommet du groupe.

Photo Flickr Masonitgroup

Chez Starbucks, les consommateurs prennent les commandes

« Welcome to MyStarbucksIdea.com. This is your invitation to help us transform the future of Starbucks with your ideas—and build upon our history of co-creating the Starbucks Experience together. »

Tel est le message d’accueil d’Howard Schultz, CEO de la célèbre chaîne horeca US Starbucks inaugure un nouvel espace de discussion avec ses clients MyStarbucks Idea. Les utilisateurs et fans des cafés et viennoiseries Startbucks sont invités à adresser leurs suggestions, idées et autres critiques directement à l’entreprise, mais aussi, à en devenir les premiers agents d’innovation. Une quarantaine d’employés de la firme, sélectionnés selon leur champs d’expertise, filtrent les meilleures idées, d’une part, répondent ou évaluent leur « réalisabilité ».

Mais les utilisateurs sont également invités à voter pour les meilleures. En cela, ils prennent les commandes, affirme le groupe.

Ainsi, depuis le début de l’année, le site a déjà recueilli 10.738 idées relatives à l’amélioration des différents cafés servis dans les points de vente; 4.894 concernant l’atmosphere et l’ambiance des intérieurs; ou 2.751 idées relatives à la politique de responsablité sociale (CSR), selon le blog du Ideas in Action : « Café mieux servi », « moins gaspiller de pâtisseries », « récompenser davantage les clients réguliers », « accroître l’offre pour les végétariens », etc. Les exemples sont innombrables. Certaines idées suscitent plusieurs centaines de commentaires de la part des autres visiteurs du site, permettant ainsi une première estimation de la popularité des suggestions émises.

Pour éviter le syndrome de la sempiternelle boîte à idées qui finit en cul-de-sac, Starbucks s’engage à examiner chaque idée. Grâce à ce système, la firme pense pouvoir être plus rapide et plus imaginative dans le développement de nouveaux services et la mise au point d’environnements différents.

Enfin, pour les questions sensibles, un responsable ad hoc de la firme peut désormais interagir directement avec les utilisateurs. Ainsi, à un client qui s’interroge sur la raison pour laquelle Starbucks ne vend pas exclusivement du café « commercialement équitable », la directrice CSR répond directement. Son explication ? « Starbucks est le plus gros acheteur de café équitable des Etats-Unis (32% du total), indique-t-elle. Mais d’autres producteur, ne répondant pas aux standards stricts du commerce équitable, méritent également que l’on s’approvisionne chez eux… »

Photo Flickr by Recent Topics

Le Net informé avant les médias

« Une fois qu’une information se retrouve dans le Wall Street Journal, elle est dépassée ». Kevin Pomplun va peut-être un peu loin en affirmant ce genre de chose. Mais sa remarque révèle le sentiment partagé par un certain nombre de professionnels, dans le secteur financier, par exemple.

L’information apparaît souvent sur la blogosphère avant d’être reprise par les agences d’information ou les médias. Pour des brokers, des opérateurs financiers,  en salle de marché ou non, quelques minutes, quelques heures ou quelques jours d’avance peuvent être décisif pour gagner ou perdre de grosses sommes d’argent. Dès lors, apparaissent de nouveaux types de services, relève le magazine Financial Week.

Kevin Pomplun, par exemple, a lancé SkyGrid, un service qui outre l’information corporate traditionnelle propose dans une colonne parallèle les avis ou commentaires sur des entreprises ou des actions cotées piqués sur la Toile dans des blogs ainsi que des réseaux sociaux. Un changement de sentiment serait parfois annonciateur de mauvaise nouvelle.

Autre nouvel acteur dans ce métier de la veille élargie, FirstRain. La société californienne utilise des moteurs de recherche ainsi qu’une équipe d’un centaine d’analystes en Inde, pour scanner le Web et en extraire des informations « difficiles à trouver », issues de sources sectorielles, de revues payantes à tirage limité, des blogs influents ou des médias locaux, explique le site internet. « Pour nos clients, le plus important n’est pas de trouver l’information instantanément mais d’exploiter l’information qualitativement riche disponible sur le Net, mais non structurée », explique un responsable de FirstRain interrogé par Financial Week.

Les nouveaux outils d’intelligence économique se multiplient. Ils deviennent des armes compétitives.

General Electric se distancie du modèle centralisé

General Electric est l’une des plus grandes entreprises de la planète. Elle est aussi considérées comme l’une des plus innovantes. Dans une interview à Science Business, Carlos Härtel, responsable de la Recherche chez GE en Europe (Munich), explique en partie la vision stratégique du groupe pour doper son potentiel d’innovation. En voici un extrait.

« GE sait-il où il en sera dans cinq, dix ans ?  »

« Il faut voir n’importe quelle extrapolation dans un tout, indique Carlos Härtel. Je pense que nous allons nous éloigner du marché de la grande consommation. Nous voyons déjà cela dans notre division appareils (GE produit toutes sortes de produits électroménagers) : cette activité a atteint un certain degré de maturité technologique. Ils se standardisent. Nous ne serons sans doute plus longtemps un acteur idéal dans ce secteur. GE va dans le domaine où la technologie est stratégique, où les performances sonts essentielles. Les infastructures et les équipements médicaux, par exemple, tombent aujourd’hui dans cette catégorie. Nous apportons un portefeille d’expertise unique dans là où la technologie permet de se différencier. Nous réalisons aussi de la fertilisation croisée entre toutes les industries dans lesquelles nous sommes actifs (soins de santé, aéronautique, nouveaux matériaux, etc.). »

Concrètement alors?

« A ce jour, notre système est organisé en fonction de la recherche de l’efficacité optimum, au sein d’une organisation assez centralisée, poursuit Carlos Härtel. Le gros de nos efforts de recherche sont localisés aux Etats-Unis, ainsi que dans notre trois centres de recherche régionaux de Munich, Bangalore et Shanghai. Ces derniers jouissent d’un accès unique aux clients locaux. La question est de savoir quel est la meilleure organisation souhaitable pour un conglomérat comme GE. Je pense que nous verrons dans l’avenir une focalisation sur des collaboration locales, des partenariats locaux, sur une base peut-être moins centralisée, sur le mode d’un réseau ».

« Le groupe se développe tellement hors des Etats-Unis que la part des revenus tirés de l’international passera sans doute de 50% à 70% dans les cinq ou dix ans. Dans cette partie internationale, des opportunités importantesd’innovation et de collaboration se feront jour, avec les consommateurs, avec d’autres institutions. Cela devient de plus en plus difficile de s’organiser sur la base d’un système centralisé dans lequel la direction planifie une stratégie et des objectifs au sommet en espérant ensuite répliquer ces derniers dans le reste du groupe, globalement. Nous devrions voir les centres locaux obtenir davantage de responsabilité afin d’assurer que nous puissions tirer le meilleur de notre présence locale. Les clients, les partenaires actuels dans les pays où GE est présent devraient probablement voir se développer des liens plus forts avec nos centres de recherche locaux. »

« Je ne peux disposer en interne de toutes les disciplines nécessaires, ajoute Carlos Härtel. Je dois pouvoir compter sur mes pairs au niveau global. Mais, c’est vrai, notre organisation fonctionne encore de façon relativement centralisée, avec un centre qui décide et une stratégie déployée dans nos différents sites dans le monde ».

La majeure partie de l’interview est à lire ici.

Photo Flickr Rick Schlamp

Penser localement pour devenir global ? (Eurada)

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