Plus de réunions interminables, plus d’avalanche d’e-mails: l’entreprise collaborative

Lippi: comment une PME crée sa « war room » de veille économique

Il règne comme une ambiance de préparation d’assaut aérien. Il ne manque que la grande carte d’état-major punaisée sur une table de banquet et des opératrices en uniforme qui décodent les messages cryptés. La description est un brin exagérée. Mais il s’agit bien d’une « war room » de veille économique, comme l’explique Jean-Michel Billaut (JMB) sur son blog. Celle-ci est installée dans les locaux de Lippi, une PME de 350 personnes, implantée à Mouthiers sur Boëme, dans la verdure charentaise.

Devant l’un des sept ordinateurs branchés (rien à voir avec la photo d’illustration de ce billet, précision), une employée, généralement occupée à formuler les devis, repère le nom des responsables des achats de toutes les gares de France. Des prospects intéressants à cibler. Une autre scanne les mots-clés les plus utilisés à travers le monde sur le moteur de recherche Google dans diverses langues et qui ont trait au secteur d’activité de Lippi, détaille Jean-Michel Billaut. Si certains de ces mots-clés sont libres, la firme déposera le nom de domaine correspondant. Au Portugal, en Grèce ou autres…

Lippi fabrique des grillages et des clôtures en acier. Métier très traditionnel, on en conviendra. Peut-être est-ce dû à l’habitude du maillage, mais Lippi est une entreprise extrêmement connectée. Attentive à tout ce qui se passe sur le Net. L’année dernière, l’entreprise avait mis en place une webschool. JMB était déjà venu leur rendre visite à cette occasion. Une webschool ? En gros, les salariés de l’entreprise sont initiés aux nouvelles pratiques innovantes du Net. Cela part de choses simples comme apprendre à vendre sur le site de vente aux enchères eBay. Apprendre à retoucher des photos numériques pour que l’article en vente soit vu sous son meilleur jour en ligne. Puis des choses plus complexes. Tout le monde est invité à participer à la démarche. Les soudeurs, par exemple, suivent également cette initiation, sur base volontaire, apprend-on.

Le pari de Julien et Frédéric Lippi est le suivant « Mieux les employés comprendront leur environnement, plus ils seront efficaces et motivés ». (voir à ce sujet la vidéo interview ci-dessous réalisée par JMB, toujours).

L’une des traductions concrètes de cette approche est donc cette « war room » de veille économique.

Lippi est incontestablement l’une de ces entreprises modernes, capables de faire confiance aux individus, lesquels sont ses meilleurs ambassadeurs dans chacune de leur spécialité respective. A partir du moment où ils recoivent la confiance et l’accès aux outils correspondants, les employés sont les meilleures source d’innovation et d’amélioration des stratégies commerciale de l’entreprise. Autre exemple, la société Artbois, dans le sud du Luxembourg belge. Cette PME active dans les constuctions en bois propose à ses employés et ouvriers d’ouvrir simplement leurs yeux sur ce qui les entourent (un bâtiment original, une initiative commerciale originale, etc.). Ils sont écoutés et valorisés pour cela.

Armelle Thomas, en parlant de la veille économique, évoque les pépites de la connaissance.

« Le succès à long terme d’une PME technologique requiert donc davantage qu’un positionnement adéquat dans son marché actuel, elle doit de surcroît imaginer celui de demain. Pour que son entreprise prospère, le dirigeant de PME technologique doit ainsi développer flair et sagacité, et ce, afin de décoder les « signaux faibles » émanant de l’environnement externe », soulignait, en 2001 déjà, cet autre rapport sur la veille économique, émanant de l’Université Trois Rivières du Québec.

Nous y reviendrons.

La révolution psychologique et sociologique du management ( conversation avec Jean-Marc Bellot, Blue Kiwi )

Un business viable n’est pas un projet qui nécessite nécessairement des fonds ( Guy Kawasaki )

« Notre entreprise innove! »: derrière le slogan, la réalité

« Pour passer le cap de la crise, une solution: INNOVER ». « Nous allons nous montrer audacieux ». « Notre entreprise innove! ». « Notre stratégie par des efforts redoublés en matière de recherche et développement. Nous sommes un groupe innovant ».

Ces déclarations, ces slogans garnissent les communiqués de presse et prises de parole officielles de nombreuses entreprises. Parfum de crise oblige, ces dernières semaines bien plus encore que ces derniers mois ou années. Il faut rassurer sur les perspectives. Innover pour surmonter l’ouragan conjoncturel du moment ? Oui. Mille fois Oui. Il ne suffit toutefois pas de se prétendre innovant pour l’être ou le devenir. Les directions d’entreprise, les experts ainsi que les journalistes emplissent ce terme de significations très différentes. Sans doute est-il temps de décliner le terme innovation sous les différentes acceptions qui ont cours aujourd’hui.

Innover, on le sait, cela peut être améliorer des processus d’analyse ou de production. Changer l’esthétique d’un produit. Lui ajouter une fonctionnalité ou de nouvelles options. En interne, cela passe par la modification, par exemple, de certains types d’incentives pour les cadres.

Ces mesures, toutefois, se contentent souvent de rajouter des couches sur de l’existant… Ce que l’on pourrait appeler le « façadisme » de l’innovation. On lustre une jolie carlingue, installée sur une armature dépassée. Pas inutile, certes. Mais tellement peu ambitieux.

La semaine dernière, le blog Tecoman publiait un excellent récapitulatif. Il permet de lire entre les lignes des discours sur l’innovation. Avec une constante: les politiques d’innovation qui ne s’accompagne d’une réflexion profonde et d’aménagement du fonctionnement même de l’entreprise ont de bonnes chances d’aboutir à des résultats simplement cosmétiques. Voila ce qu’en dit Tecoman:

Accélérer la vitesse d’adaptation traditionnelle de l’entreprise implique de changer la manière de fonctionner, ce qui peut toucher à la fois les processus, mais aussi les méthodes de management, le mode d’intéraction entre les acteurs, l’accès à l’information, la gestion de la connaissance et des idées, etc…

Option 1 : Statut Quo. L’entreprise souhaite innover sans bouleverser l’organisation
- Faire les choses comme avant
- Maintenir silos et bureaucratie
- Conserver des hiérarchies rigides et formelles (pour ne pas dire formalistes)
- Poursuivre l’intégration verticale : toute suggestion est validée par la voie hiérarchique
- L’accès à la connaissance est strictement réservé à ceux dont le poste le justifie
=> Pas d’innovation significative à attendre…

Option 2 : Productivité. L’entreprise est prête à faire bouger les choses
- Viser l’efficacité opérationnelle : Faire les même choses d’une autre manière via
l’optimisation des processus
- Poursuivre la réduction de coûts ou à minima la l’économie des dépenses
- Faire tomber les barrières entre les silos afin de réfléchir en commun
– L’accès à la connaissance est strictement réservé à ceux dont le poste le justifie
=> L’innovation existe mais est limitée et itérative

Option 3 : Transformation
- Création des groupes de réflexion trans-fonctionnels et transverses
- Mise en place d’une organisation adaptative
- Transformation des pratiques managériales
- Libération de l’accès à l’information en interne, afin que chacun dispose de l’information
nécessaire à l’apparition des nouvelles idées : ne restreindre les droits qu’aux informations
réellement sensibles
=> L’innovation devient une innovation de rupture

Tecoman évoque donc le concept de transformation comme meilleures voie pour déboucher sur de véritables innovations profondes et prometteuses. Il formule, dans le même billet, des recommandations  pour réaliser la troisième option.

De fait, ces dernières semaines, le concept de transformation supplante, ces derniers jours, celui même d’innovation. Le 31 décembre 2008, Bruce Nussbaum, célèbre éditorialiste au magazine américain Business Week, annonçait rien de moins « L’innovation est morte: Vive la transformation« . Nous en reparlerons.

(Photo Flickr Aussie Hobby)

Plus besoin de capital-risque pour lancer une start-up ?

Un changement dans l’alphabet du management ! (C’est Jack Welch qui le dit)

Pour les exégètes de l’art du management, Jack Welch est aux années 80 et 90 ce que Diego Maradona fut dans le domaine du football (avant sa déchéance) à la même époque: un modèle, une idole portée au pinacle, vénérée jusqu’à l’excès. Dès lors, quand le premier décide de réinventer le dribble, on est tenté d’écouter.

Pendant vingt ans, Jack Welch a mené General Electric (GE) à la férule. Son oeuvre majeure : hisser et maintenir le conglomérat industriel (énergie, aéronautique, équipement médical, sécurité, finance, etc.), héritier de Thomas Edison, dans le top 5 des plus grandes entreprises du globe.

La recette initiale du Dr Jack Welch ? Un mélange de leadership viril, de large autonomie laissée aux différents responsables de l’entreprise et un accueil réservé aux nouvelles idées. Il loue ce qu’il appelle les quatre « E » du leadership, pour Energy, Energize (motiver les individus), Edge (prendre des décisions franches) and Execution (mettre en oeuvre rapidement et de façon efficace). Aujourd’hui, l’intérêt vient du fait que Jack Welch ne renie pas les principes des quatre « E », mais il relie ces derniers à d’autres significations.

Lors de son arrivé à la tête du conglomérat industriel, au début des années 80, Jack Welch a instauré un mode de management montrant quinze ans d’avance sur celui de ses pairs. GE était gérée selon les bases classiques d’un grand groupe industriel, comme une grande chaîne de production. L’entreprise était bureaucratique et peu innovante. Chaque chaînon, chaque rouage était à sa place. Les fonctions étaient décrites précisément. Personne ne déviait et n’avait intérêt à dévier. Welch a refondé et assoupli  l’ensemble. De façon parfois très musclé, cela dit. Au total, l’ex-CEO de GE aura licencié des dizaines de milliers de personnes au cours de sa carrière. Il recommanda, entre autres, de virer chaque année 10% des managers jugés les moins performants afin de tire vers le haut le reste des équipes. Cette disposition, qui suivait la logique d’une simple courbe statistique de Gauss, est sans doute l’une des moins subtiles à l’actif de l’illustre patron US réputé pour ses « guts ».

Indépendamment de ces pratiques contestées, un grand nombre des meilleures leçons managériales de Welch  n’ont rien perdu de leur validité (instaurer une culture de l’apprentissage permanent, bannir l’arrogance, disposer d’une organisation ouverte…).

De l’aveu même de l’auteur, d’autres méritent cependant un dépoussiérage. Ou, à tout le moins un addendum, dû à la montée en puissance d’un environnement et d’une culture de plus en plus globale.

Ainsi, l’un des quatre « E » du leadership, vaut aujourd’hui davantage pour Empathie. L’environnement est international et hétérogène. La capacité de comprendre, de se mettre dans la peau et, surtout, dans la culture de l’autre est donc, désormais, devenue une valeur prioritaire, selon Welch. Celle-ci passe, par exemple, par l’aptitude à pouvoir se taire en réunion pour laisser l’autre, issu d’une culture où la discrétion est davantage prisée, défendre ses idées. Ou ne pas fixer de meetings le jour du Nouvel An chinois. Des marques de respect qui, jusqu’il y a peu, n’étaient pas tenues à l’oeil par les managers globaux souvent issus des pays anglo-saxons.

Le second « E » vaudrait pour Expérimental. Dans le passé, des entreprises cantonnait leur programme d’innovation à un étage du quartier général, confiant leur avenir à quelques génies et attendant un « Eureka » un jour ou l’autre dans les couloirs. Ce mode ne vaut plus aujourd’hui. Innover implique une bien plus grande prise de risque. Avec des entrepreneurs très compétents et très volontaires qui surgissent aux quatre coins du monde, des multinationales qui collectent l’inventivité et les talents sans s’embarrasser de géographie, toute entreprise devrait intégrer, plus que naguère, la gestion de ces risques en tant que routine. Et Jack Welch de citer la recommandation de Jeff Bezos, le patron de la librairie en ligne Amazon: « Vous ne pouvez laisser les investisseurs à court terme et autres experts divers vous fair peur quant au fait de la nécessité de mener des expériences (…) Nous avons réussi à notre troisième tentative. Les deux précédentes tentatives ratées ne nous ont pas arrêtés. Elles nous ont appris ».

Le troisième « E » vaut pour Exemple. Le comportement des managers vaut mieux que la théorie à l’heure où les entreprises tentent d’instaurer un complet de valeurs communes. Bémol: notons que les bonus pantagruéliques que se sont versés les establishment corporate de la planète ces dernières années et leur lot de parachutes dorés ont fait de gros dégâts de ce point de vue. L’ex-patron de GE n’évoquent pas explicitement ces derniers. Mais les managers de grandes entreprises mettront du temps,  on peut en être sûr, à regagner l’énorme crédibilité perdue.

Le dernier « E » de la  boîte à outil managériale mise à jour de Jack Welch vaut pour Excitation, dans le sens de passion. Dans un environnement économique en perpétuelle mouvement et évolution, la passion fera, plus qu’hier encore, la différence.

En attendant, l’élan à GE mis par le pater ne faiblit quasi pas, huit ans après son départ. « Cela fait 32 ans que nous augmentons chaque année notre dividende », a déclaré la semaine dernière Jeff Immelt, actuel CEO de General Electric. Le groupe devrait bien résister au cyclone économique de 2009. Il a en tout cas confirmé ses prévisions. GE est l’un des rares groupes industriels majeurs à bénéficier de la meilleure note de solidité financière qui soit, AAA.

Les limites (provisoires?) de l’outsourcing global chez Boeing

Airbus songerait à offrir un A380 à Barack Obama pour remplacer Air Force One, laissait récemment entendre le quotidien britannique The Guardian. L’avion présidentiel commence à sentir le poids des ans. Mais quel camouflet à Boeing. Le groupe n’a pas besoin de cela. L’avionneur américain, premier exportateur des Etats-Unis en valeur, se débat avec les ratés de son programme  B 787 Dreamliner. L’oiseau composite hyper-léger (selon la notice) accumule les retards. Le choix d’un modèle de développement extrêmement décentralisé, aux quatre coins du monde, est aujourd’hui mis en cause.

A la fin des années 90, vues les pertes de marché concédées aux grand rival européen Airbus, Boeing avait accéléré le processus d’externalisation d’une partie de la production. Le groupe s’inspirait notamment de l’industrie automobile. Avec un certain succès. Les délais de production se sont raccourcis substantiellement. Les coûts se sont tassés. Les ouvriers de Boeing greffaient ensemble des modules préassemblés à des milliers de kilomètres. Aussi, pour le Dreamliner, quelques années plus tard, les responsables de la firme de Seattle ont poussé la logique beaucoup plus loin. Près de 70% du processus de fabrication sont réalisés hors de chez Boeing, en France, en Inde, au Japon, en Corée du Sud, en Allemagne, etc.

Mais en 2009, face aux problèmes et retards encourus (les premières livraisons étaient prévues en mai 2008) , l’avionneur bat en retraite. C’est la fin du modèle « Hollywood » affirment les syndicats, cités par le magazine américain Business Week (BW). L’idée était que, comme pour produire un film, Boeing aurait pu solliciter l’intervention ponctuelle de dizaines de prestataires indépendants. Une fois l’oeuvre achevée, ce derniers repartent ailleurs, sur d’autres projets.

Les couacs successifs sont-ils la démonstration des limites du modèle de distribution globale des tâches ? En tout cas pour des activités aussi complexes que la conception et la production d’un avion grand porteur ? D’aucuns, note toujours BW, pensent plutôt à un problème de communication, de vitesse d’ajustement et de maturité dans la coordination des multiples intervenants. On ne s’improvise pas global.

En attendant, Boeing va réengager,… aux Etats-Unis.

(Photos Flickr Guns71)

Vous voulez être innovant? Récompensez les erreurs!

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