Un changement dans l’alphabet du management ! (C’est Jack Welch qui le dit)

Pour les exégètes de l’art du management, Jack Welch est aux années 80 et 90 ce que Diego Maradona fut dans le domaine du football (avant sa déchéance) à la même époque: un modèle, une idole portée au pinacle, vénérée jusqu’à l’excès. Dès lors, quand le premier décide de réinventer le dribble, on est tenté d’écouter.

Pendant vingt ans, Jack Welch a mené General Electric (GE) à la férule. Son oeuvre majeure : hisser et maintenir le conglomérat industriel (énergie, aéronautique, équipement médical, sécurité, finance, etc.), héritier de Thomas Edison, dans le top 5 des plus grandes entreprises du globe.

JWelch

La recette initiale du Dr Jack Welch ? Un mélange de leadership viril, de large autonomie laissée aux différents responsables de l’entreprise et un accueil réservé aux nouvelles idées. Il loue ce qu’il appelle les quatre « E » du leadership, pour Energy, Energize (motiver les individus), Edge (prendre des décisions franches) and Execution (mettre en oeuvre rapidement et de façon efficace). Aujourd’hui, l’intérêt vient du fait que Jack Welch ne renie pas les principes des quatre « E », mais il relie ces derniers à d’autres significations.

Lors de son arrivé à la tête du conglomérat industriel, au début des années 80, Jack Welch a instauré un mode de management montrant quinze ans d’avance sur celui de ses pairs. GE était gérée selon les bases classiques d’un grand groupe industriel, comme une grande chaîne de production. L’entreprise était bureaucratique et peu innovante. Chaque chaînon, chaque rouage était à sa place. Les fonctions étaient décrites précisément. Personne ne déviait et n’avait intérêt à dévier. Welch a refondé et assoupli  l’ensemble. De façon parfois très musclé, cela dit. Au total, l’ex-CEO de GE aura licencié des dizaines de milliers de personnes au cours de sa carrière. Il recommanda, entre autres, de virer chaque année 10% des managers jugés les moins performants afin de tire vers le haut le reste des équipes. Cette disposition, qui suivait la logique d’une simple courbe statistique de Gauss, est sans doute l’une des moins subtiles à l’actif de l’illustre patron US réputé pour ses « guts ».

Indépendamment de ces pratiques contestées, un grand nombre des meilleures leçons managériales de Welch  n’ont rien perdu de leur validité (instaurer une culture de l’apprentissage permanent, bannir l’arrogance, disposer d’une organisation ouverte…).

De l’aveu même de l’auteur, d’autres méritent cependant un dépoussiérage. Ou, à tout le moins un addendum, dû à la montée en puissance d’un environnement et d’une culture de plus en plus globale.

Ainsi, l’un des quatre « E » du leadership, vaut aujourd’hui davantage pour Empathie. L’environnement est international et hétérogène. La capacité de comprendre, de se mettre dans la peau et, surtout, dans la culture de l’autre est donc, désormais, devenue une valeur prioritaire, selon Welch. Celle-ci passe, par exemple, par l’aptitude à pouvoir se taire en réunion pour laisser l’autre, issu d’une culture où la discrétion est davantage prisée, défendre ses idées. Ou ne pas fixer de meetings le jour du Nouvel An chinois. Des marques de respect qui, jusqu’il y a peu, n’étaient pas tenues à l’oeil par les managers globaux souvent issus des pays anglo-saxons.

Le second « E » vaudrait pour Expérimental. Dans le passé, des entreprises cantonnait leur programme d’innovation à un étage du quartier général, confiant leur avenir à quelques génies et attendant un « Eureka » un jour ou l’autre dans les couloirs. Ce mode ne vaut plus aujourd’hui. Innover implique une bien plus grande prise de risque. Avec des entrepreneurs très compétents et très volontaires qui surgissent aux quatre coins du monde, des multinationales qui collectent l’inventivité et les talents sans s’embarrasser de géographie, toute entreprise devrait intégrer, plus que naguère, la gestion de ces risques en tant que routine. Et Jack Welch de citer la recommandation de Jeff Bezos, le patron de la librairie en ligne Amazon: « Vous ne pouvez laisser les investisseurs à court terme et autres experts divers vous fair peur quant au fait de la nécessité de mener des expériences (…) Nous avons réussi à notre troisième tentative. Les deux précédentes tentatives ratées ne nous ont pas arrêtés. Elles nous ont appris ».

Le troisième « E » vaut pour Exemple. Le comportement des managers vaut mieux que la théorie à l’heure où les entreprises tentent d’instaurer un complet de valeurs communes. Bémol: notons que les bonus pantagruéliques que se sont versés les establishment corporate de la planète ces dernières années et leur lot de parachutes dorés ont fait de gros dégâts de ce point de vue. L’ex-patron de GE n’évoquent pas explicitement ces derniers. Mais les managers de grandes entreprises mettront du temps,  on peut en être sûr, à regagner l’énorme crédibilité perdue.

Le dernier « E » de la  boîte à outil managériale mise à jour de Jack Welch vaut pour Excitation, dans le sens de passion. Dans un environnement économique en perpétuelle mouvement et évolution, la passion fera, plus qu’hier encore, la différence.

En attendant, l’élan à GE mis par le pater ne faiblit quasi pas, huit ans après son départ. « Cela fait 32 ans que nous augmentons chaque année notre dividende », a déclaré la semaine dernière Jeff Immelt, actuel CEO de General Electric. Le groupe devrait bien résister au cyclone économique de 2009. Il a en tout cas confirmé ses prévisions. GE est l’un des rares groupes industriels majeurs à bénéficier de la meilleure note de solidité financière qui soit, AAA.