Aujourd’hui, concevoir une voiture est à la portée de tous. Ou presque…

La Tata Nano arrivera donc sur les routes européennes et nord-américaines dans le courant de l’année 2009. Moult péripéties (liés notamment à l’implantation de la première usine d’assemblage) avaient retardé ce très attendu lancement. Voici une nouvelle raison de trembler pour l’industrie automobile traditionnelle. Au moment où General Motors, Chrysler et Ford agonisent, que Saab et le constructeur Sino-Coréen Ssangyong réclament la protection contre leurs créanciers, le conglomérat indien Tata enfonce un nouveau coin dans un secteur en déroute.

La Tata Nano devrait être commercialisée au prix imbattable de 5.000 euros en Europe. Trois fois moins cher (1.500 euros) en Inde.

En ce temps de disette, nuls doutes que la Tata Nano pourrait conquérir de nombreux coeurs en Europe et aux Etats-Unis, comme dans les pays émergents.  Elle pourrait s’inscrire dans le sillage du succès de la Logan. Alors que le modèle low cost de Renault est quand même vendu 60% à 80% plus cher, à ce jour.

La crise actuelle du secteur automobile mondial est bel et bien structurelle, on le sait. Le visage de l’industrie ne sera plus le même, demain.

Bill Reinert, responsable aux Etats-Unis du Groupe des technologies avancées du constructeur japonais Toyota, prédit la mise en place dans le secteur automobile d’organisations plus petites, souples et effilées. Ces dernières devront revoir leurs plans de production et vérifier qu’ils sont bien en ligne avec les desideratas économiques, mais aussi écologiques, des clients.

« Nous allons voir émerger un marché beaucoup plus concurrentiel, indique Bill Reinert. Avec plus d’acteurs spécialisés. Nous verrons aussi une dualisation du marché automobile. D’un côté, un marché de véhicules standards, de commodités, pour les personnes qui se moquent de la forme ou de la marque de leur voiture. De l’autre côté, un marché des automobiles ‘icônes sociales », à la manière des derniers produits d’Apple (iPod, iPhone,…) ». Et tout cela, en réduisant son empreinte carbone, s’il vous plaît.

Inutile de dire que les vastes plans de licenciements qui ne manqueront pas d’être annoncés dans les semaines et mois à venir ne suffiront pas à rendre les constructeurs automobiles traditionnels agiles et réactifs, estime Bill Reinert. En tout cas, les constructeurs actuellement en difficulté

Car, outre des challengers venus d’Inde, comme Tata Motors, ce sont des nouveaux venus, parents très éloignés du secteur, qui s’installent à présent sur le marché auto. Ces derniers rappellent que ce domaine d’activité n’est plus réservés à quelques patriarches de l’automobile, nés, pour la plupart, avant la seconde guerre mondiale.

L’industrie auto est peut-être à l’aube d’un phénomène identique à celui qu’ont connu les mondes de l’électronique et de l’informatique. Le taïwanais Asus, fabricant historique de cartes-mères pour les grands fabricants américains d’ordinateurs, a accumulé suffisamment d’expertise pour se lancer , voici quelques années, sous sa propre marque. Asus n’était qu’un acteur de second rang. Mais grâce à sa récente percée dans le domaine des mini-PC portables, Asus est aujourd’hui le constructeur d’ordinateur le plus en vue du globe (+190% de ventes au quatrième trimestre 2008 rien qu’en Europe).

Qui sait si de futurs Asus ne viennent pas déjà, à présent, mordre les mollets des GM, Volkswagen ou autres PSA.

Ainsi, le groupe français Bolloré, lui, n’a rien d’un pionnier de l’automobile. Avec tenacité, le consortium s’est accroché à son concept de voiture électrique: la Blue Car, aujourd’hui rebaptisée BO (B Zero). Pour l’heure, le modèle, dessiné par le célèbre designer automobile italien  Pininfarina, promet une autonomie de 250km. Le véhicule est légé et fabriqué en matériaux recyclables.

A quelques milliers de km de là, le groupe californien Tesla Motors, démontrent de grandes ambitions avec son propre véhicule électrique compact. La firme de San Carlos, qui a déjà conçu un premier roadster propre, bénéficie entre autres de l’appui inconditionnel du gouverneur de l’Etat, Arnold Schwarzenegger.

Tesla ou Bolloré ont emprunté une voie que les constructeurs automobiles traditionnels savent aujourd’hui être celle de l’avenir. Un peu tard, hélas. La question est de savoir s’ils disposent de la capacité d’adaptation et du temps pour éviter de se faire, entre-temps, brûler la politesse par les Tata, Bolloré ou Tesla.

Le secteur automobile vit aujourd’hui sa révolution globale. De nouveaux concurrents, connus (ailleurs) ou inconnus, vont surgir. Ils seront plus petits, plus ciblés. Ils pourront venir de n’importe où dans le monde. Ils seront capables d’assembler les compétences adéquates en interconnectant des réseaux, selon le principe de l’open innovation. Ils inventeront des nouveaux modèles économiques pour l’industrie auto, a l’instar, de Tata. En effet, ou son prix défiant toute concurrence, le processus de production de la Nano est également très novateur. Il pourrait se rapprocher de celui en vigueur dans le domaine du meuble en kit. On assemble le véhicule au plus près du client. Une hérésie pour la chaîne de production/livraison centralisée en vigueur dans le secteur auto.

Le monde économique change. Et cela va très vite. Autant s’en rendre compte.

« On m’a dit: recoupe les informations de tes collègues ! J’ai quitté l’entreprise »

Michaël d’Ursel, 25 ans, était commercial dans une entreprise d’import-export de machines de chantier. Avant même la fin de sa période d’essais, Il a décidé de quitter l’entreprise. Le manque de communication, les luttes internes entre départements entretenaient une méfiance permanente entre les employés.

Ces problèmes étaient connus de tous. Ses managers, néanmoins, lui ont fait comprendre que cela ne changerait pas. Cette impossibilité de voir les choses évoluer, le manque d’écoute aussi, l’ont poussé à remettre sa démission.

L’intéressé est le premier à le regretter. Le travail, le produit, le marché, lui plaisait, pourtant.

Michael est le reflet de cette catégorie d’employé qualifié qui ne se contente pas uniquement d’un salaire à la fin du mois. La façon de fonctionner des entreprises du 20ème siècle ne leur convient plus (voir présentation Entreprise Globale). L’environnement de travail est, pour eux, l’une des priorités. Si des choses ne fonctionnent pas ils le font savoir.  Et si personne n’est à leur écoute… il quitte l’entreprise.

L’entreprise 2.0, c’est quoi ?

L’entreprise 2.0? Kesako? Derrière le néologisme un peu abrupte, se cache peut-être le modèle d’organisation gagnant de demain.

Laurent Kinet, cofondateur d’Early Stage , nous donne les clés pour comprendre de quoi il s’agit. En quatre étapes nous allons essayer de comprendre cette notion.

Les frontières internes et externes s’évaporent

« Les frontières internes et externes de l’entreprise s’évaporent.  Une entreprise ne peu plus se suffire à elle-même. Et ce, à tous les niveaux  » explique Laurent Kinet.

Prenons l’exemple du marketing: « Avant le département, Marketing et communication étaient isolés dans un département à part, maintenant le marketing se fait dans toutes les couches de l’entreprise. » La réputation d’une marque ne peut pas se gérer dans une cellule isolée. Chaque employé est un vecteur potentiel de la marque. Il faut utiliser cette force. Dès lors, il convient de travailler le marketing interne, afin de s’assurer du bien-être des employés. Une personne heureuse sera un meilleur « agent marketing » qu’une personne insatisfaite.

Que l’employeur le veuille ou non, les employés s’informent à l’extérieur. Ils utilisent des outils qui ne font pas partie du cadre défini par la société (chat, Facebook, etc.). De nos jours, l’entreprise ne peut plus être un organisme hermétique. Le mouvement d’ouverture est inévitable. Il faut accompagner et non combattre…, estime Laurent Kinet.

L’entreprise 2.0 stimule la créativité.

« Ce décloisonnement va mener à une plus grande créativité ».  Laurent Kinet se réfère  aux travaux du sociologue américain Mark Granovetter, auteur de la théorie des liens faible (lire PDF).

« Un lien fort c’est deux employés qui travaillent dans le même bureau. Petit à petit, ils vont finir par penser de la même manière. Pour stimuler la créativité, il faut créer des liens faibles entre les différents bureaux ou départements. De cet échange entre des univers différents, sans relations fortes entre eux, va naître une stimulation intellectuelle bénéfique à la créativité« .

« Vous pouvez innover… tant que vous faites ce que je dis ! »: le paradoxe du directeur de l’innovation

La créatitivité germe de l’interaction entre les liens faibles. La voie hiérarchique traditionnelle n’est pas toujours favorable à cette dynamique.  Le caractère informel des liens tissés est crucial. Certes, mettre en place un chef de l’innovation est une première prise de conscience. Cependant une approche trop dirigiste, « top down » (de haut en bas), un chef qui commande, des gens qui exécutent… n’est pas propice à l’éclosion d’idée et d’innovation.

Couper Facebook aux employés? Une grave erreur

Facebook est de loin le réseau social le plus populaire. Mais celui-ci soufre d’une réputation exécrable chez les dirigeant qui n’y voit qu’un outil favorisant le commérage et la perte de temps, c’est ce que nous rapporte Laurent Kinet. Du coup tout ce qui touche de prêt ou de loin à l’idée de réseau social est mis à l’index par les managers. Pourtant, poursuit Laurent Kinet: « une utilisation d’un réseau social d’entreprise est un formidable outil qui permet une meilleure collaboration et un meilleur échange d’informations au sein de l’entreprise. Avec au final un  gain de productivité ».

Cela fonctionne! Le groupe IBM, par exemple, rapporte à ce titre le cas de Hiltman Group, un grossiste en quincailleries qui estime avoir gagné 130 000$ en ayant adopté des outils collaboratifs.

Qui a encore besoin d’une banque ?

« Pour un à deux millions de dollars, nous lançons un service de cartes de crédit dans n’importe quel pays. Il s’agit surtout de coûts marketing. Désormais, tous nos systèmes sont centralisées mondialement ». En d’autres termes, vous pouvez demain, pour un investissement dix à vingt fois moindre qu’il y a quelques années, lancer une activité bancaire aux Maldives, au Costa-Rica ou en Nouvelle-Zélande.

La banque en question est britannique et se nomme HSBC. L’une des plus grandes banques du globe. Elle s’est auto-intronisée « The World’s local bank« .

En 2003, cette organisation tentaculaire (85 pays) s’emberlificotait les câbles dans pas moins de 55 systèmes informatiques régionaux; 24 formats et systèmes de traitement pour le paiement par carte de crédit et 40 plateformes distinctes d’internet banking. « La banque a, depuis, divisé ce nombre par trois. En 2010, il n’y aura plus qu’un seul système commun pour tout le groupe HSBC à travers le monde, explique Chris Skinner, un célèbre expert britannique de la banque en réseau. « Nous migrons vers le concept de : banking as a service « , dit-il. Un peu comme si, demain, nous consommions des crédits, des plates formes de paiement, des produits de placement… avec un opérateur à l’autre bout du monde, aussi facilement que si nous ouvrions un compte de messagerie sur Hotmail ou Google.

Certes, pour HSBC, l’investissement s’élève à rien moins que 6 milliards de dollars, essentiellement dans son coeur  informatique. Mais désormais, la banque peut se démultiplier quasiment à l’infini.

Arrive la banque low cost

Curieux, en pleine crise financière, suggérer de faire confiance à une institution virtuelle ? Avec quel cadre prudentiel ou régulatoire ?

Vrai. Mais la confiance envers les grandes enseignes est ébranlée, de toute façon. Disons qu’une fois les boulons resserrés au niveau du contrôle bancaire, de nouveaux opérateurs en ligne pourraient faire tache d’huile. Principal argument: le coût.

Dans cette passionnante présentation, Chris Skinner analyse le modèle imbattable de ces purs joueurs financiers sur internet. Wonga (avances en cash à court terme, décision en moins d’une heure, 37 personnes), Zopa (banque peer to peer), eBank Corporation (Japon, 3 millions de clients, 200 employés), PayPal (système de paiement bien connu, filiale d’eBay), SmartyPig (économiser avec d’autres pour un projet particulier),…

Tous ces nouveaux services financiers sont non seulement accessibles de partout. Ils sont significativement moins chers. Les frais facturés ne s’élèvent parfois qu’à une fraction des tarifs facturés par les grandes institutions financières à leurs clients.

D’où cette question de Chris Skinner: qui a encore besoin d’une banque ? Les entreprises trouveront sans doute demain, une fois la tempête mondiale assoupie, de multiples sources diverses de financement.

« Selon Chris Skinner, la seule chose qui coûte encore, c’est le déplacement physique, indique à Entreprise Globale, cette semaine, Pascal Aerens, de la société Telovia, présent au salon Meftec de Bahrein, consacré aux technologies bancaires,  où le consultant britannique exposait sa vision. Pour opérer à Oman ou au Pakistan, par exemple, vous devez connaître des gens. Pour le reste… tout est disponibe en ligne! »

Qu’est que l’entreprise globale ?

Choyer les « brokers » d’innovation

Croissance rapide, acquisition de nouvelle filiale, manques d’efficacité, etc. Une entreprise doit régulièrement repenser sa structure et son organisation pour s’adapter aux événements qui la touche. Cependant, ces réorganisations sont souvent décevantes.

Pourquoi ?

Le Mc Kinsey Quaterly, la revue du groupe Mc Kinsey, s’est penchée sur la question, dans un article sur le « rôle des réseaux dans les organisations ». Nous allons ici résumer et reprendre les principales idées.

Pour les auteurs, le premier problème consiste à  trop se focaliser la structure formelle de l’entreprise. L’organigramme ne montre pas, en général, la multitude des connexions qui s’établissent. Celles-ci se créent souvent sans se soucier des barrières, des départements ou de la hiérarchie.

En tant qu’entreprise il faut donc passer du temps à comprendre comment fonctionnent les interactions entre employés et la collaboration en interne. En d’autres termes, comprendre comment les gens outrepassent une structure rigide, souvent organisée en silo.

Les auteurs se basent sur des cas concrets et tirent quelques enseignements. Dans ce billet nous allons nous arrêter sur la notion de « Brokers ».

Identifier les « Brokers » d’innovation

Les « Brokers » sont les employés en contact avec des personnes externes à l’entreprise (consultants externes, le monde académique, représentants d’autres secteurs d’activité, etc.). Les brokers apparaissent rarement dans l’organigramme formel. Leur rôle est pourtant essentiel. De par leur mobilité, ceux-ci créent des ponts entre les différents groupes et sous-groupes. Ils jouissent aussi d’une grande crédibilité, car ils vont faciliter la transmission d’informations d’un « silo » à un autre.

Le concept de « Brokers », expliqué par McKinsey, se rapproche, à ce titre, par exemple, de la théorie du singe rouge (Red Monkey), développée par Jeff Staes, consultant en innovation et en processus d’apprentissages.

Pour Jeff Staes,  la créativité, qui précède l’innovation, jaillit de la confrontation d’univers étrangers, a priori, les uns aux autres.  A l’image de ce qui se passe dans la nature. Ainsi, dans une forêt, les zones les plus riches en biodiversité sont celles situées à la lisière. Là où les espèces entrent en contact avec des environnements, faune et flores, différents du coeur de cette même forêt. Ces espèces se confrontent à des univers inconnus. Elles s’enrichissent l’une de l’autre.

Laissons la parole à Jeff Staes:

Les « brokers » d’innovation jouent ce rôle d’interface et de facilitateur. Ces personnes sont porteuses des valeurs et des pratiques de l’entreprise. En les confrontant à l’extérieur des frontières de l’entreprise, il naît des idées inattendues. 

L’article du Mc Kinsey Quaterly  rapporte le cas d’une compagnie pharmaceutique qui n’a pas pris en compte ce facteur . Lors d’une fusion, celle-ci avait dû opérer de grands réaménagements et des réorganisations de personnel. Quelques chercheurs sont partis, de leur plein gré ou pas. Se disant (peu subtilement) qu’une personne en valait une autre, l’entreprise pensait pouvoir compenser la perte de savoir et de potentiel créatif en engageant de nouveaux scientifiques.  Mais une fois la fusion réalisée,  le taux d’innovation par scientifique a chuté à un niveau inférieur  à celui en vigueur alors dans chacune des entreprises, avant le rapprochement.

Pourquoi?

L’entreprise ne s’était pas préoccupée du vaste réseau de contacts divers noués par les deux scientifiques remerciés. Ceux noués, notamment, avec les milieux universitaire. Sans ces deux précieuses personnes, le capital social s’est rapidement détérioré. Les deux chercheurs étaient des « brokers » d’innovation. Grâce à leurs réseaux, ils confrontaient leurs idées avec des personnes extérieures à l’entreprise. Une démarche payante du point de vue de l’innovation. L’entreprise pharmaceutique ne s’en est aperçue que trop tard.

Euranova: « Aujourd’hui, le bonheur des salariés devient un argument commercial »

Imaginez une entreprise de consultance informatique qui vient vous vendre le bonheur de ses employés comme son atout commercial principal.

C’est le pari d’Hervé Bath, Fabien Le Bourdiec et Eric Delacroix, les trois fondateurs de Euranova, une très jeune société de consultance en informatique, basée avenue Louise, à Bruxelles (+ de détail sur la société en fin de billet).

« Les grands groupes de conseil fabriquent des consultants malheureux, car ils brident leur créativité »

Les grandes sociétés de consulting, à force de chercher la rentabilité à tout prix, ont perdu le sens du service au client. Ils vendent souvent au prix de la haute-couture des services standardisés plus proches du prêt-à-porter. Si le client ne s’en rend pas toujours compte, tel n’est pas le cas des conseillers hyper-diplômés chargés de remplir les missions. Les consultants doivent s’intégrer dans des produits (mal) formatés par des armées de commerciaux obnubilés par les chiffres de vente. Dès lors, la créativité est laissée de côté. Cette façon de faire frustre les employés.

« Un tiers des consultants quittent chaque année leur employeur par lassitude. C’est énorme! », explique Hervé Bath dans cette vidéo:

« Le bonheur des salariés est devenu, aujourd’hui, un argument commercial »

Les trois fondateurs d’Euranova ont décidé de prendre le contre-pied de cette logique. Ils se différencient, veulent-ils convaincre, en offrant un service plus créatif et sur-mesure. Comment ?

Contrairement à l’idée reçue, ce derniers ne cherchent pas la reconnaisance qu’à travers une haute rémunération, insiste Euranova.

Pour réaliser le meilleur travail possible, les consultants ont besoin d’un environnement de travail favorable, indiquent-ils. Ce dernier passe notament par le temps laissé à l’apprentissage et à l’échange de connaissance à l’intérieur de la société. De cette manière dans une logique d’organisation apprenante, le savoir circule et permet à l’entreprise d’être plus que la somme des partis.  Au final, les personnes sont mieux formées, plus performantes, plus innovantes et plus créatives. Le service est plus en accord avec les besoins réels du client. L’entreprise gagne en réputation et, in fine, en parts de marché…

Ecoutons Eric Delacroix expliquer cette philosophie  :

Euranova n’a pas encore fêté son premier anniversaire. Les trois fondateurs sont tous issus de grands noms de la consultant IT.

La firme compte aujourd’hui une dizaine d’employés, occupés de façon décentralisée. Les bureaux sont à l’heure actuelle quelque peu dépouillés. Euranova compte déjà quelques clients dans des sociétés membres de l’indice Bel 20 (plus grosses capitalisations en bourse de Bruxelles).

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