Choyer les « brokers » d’innovation

Croissance rapide, acquisition de nouvelle filiale, manques d’efficacité, etc. Une entreprise doit régulièrement repenser sa structure et son organisation pour s’adapter aux événements qui la touche. Cependant, ces réorganisations sont souvent décevantes.

Pourquoi ?

Le Mc Kinsey Quaterly, la revue du groupe Mc Kinsey, s’est penchée sur la question, dans un article sur le « rôle des réseaux dans les organisations ». Nous allons ici résumer et reprendre les principales idées.

Pour les auteurs, le premier problème consiste à  trop se focaliser la structure formelle de l’entreprise. L’organigramme ne montre pas, en général, la multitude des connexions qui s’établissent. Celles-ci se créent souvent sans se soucier des barrières, des départements ou de la hiérarchie.

En tant qu’entreprise il faut donc passer du temps à comprendre comment fonctionnent les interactions entre employés et la collaboration en interne. En d’autres termes, comprendre comment les gens outrepassent une structure rigide, souvent organisée en silo.

Les auteurs se basent sur des cas concrets et tirent quelques enseignements. Dans ce billet nous allons nous arrêter sur la notion de « Brokers ».

Identifier les « Brokers » d’innovation

Les « Brokers » sont les employés en contact avec des personnes externes à l’entreprise (consultants externes, le monde académique, représentants d’autres secteurs d’activité, etc.). Les brokers apparaissent rarement dans l’organigramme formel. Leur rôle est pourtant essentiel. De par leur mobilité, ceux-ci créent des ponts entre les différents groupes et sous-groupes. Ils jouissent aussi d’une grande crédibilité, car ils vont faciliter la transmission d’informations d’un « silo » à un autre.

Le concept de « Brokers », expliqué par McKinsey, se rapproche, à ce titre, par exemple, de la théorie du singe rouge (Red Monkey), développée par Jeff Staes, consultant en innovation et en processus d’apprentissages.

Pour Jeff Staes,  la créativité, qui précède l’innovation, jaillit de la confrontation d’univers étrangers, a priori, les uns aux autres.  A l’image de ce qui se passe dans la nature. Ainsi, dans une forêt, les zones les plus riches en biodiversité sont celles situées à la lisière. Là où les espèces entrent en contact avec des environnements, faune et flores, différents du coeur de cette même forêt. Ces espèces se confrontent à des univers inconnus. Elles s’enrichissent l’une de l’autre.

Laissons la parole à Jeff Staes:

Les « brokers » d’innovation jouent ce rôle d’interface et de facilitateur. Ces personnes sont porteuses des valeurs et des pratiques de l’entreprise. En les confrontant à l’extérieur des frontières de l’entreprise, il naît des idées inattendues. 

L’article du Mc Kinsey Quaterly  rapporte le cas d’une compagnie pharmaceutique qui n’a pas pris en compte ce facteur . Lors d’une fusion, celle-ci avait dû opérer de grands réaménagements et des réorganisations de personnel. Quelques chercheurs sont partis, de leur plein gré ou pas. Se disant (peu subtilement) qu’une personne en valait une autre, l’entreprise pensait pouvoir compenser la perte de savoir et de potentiel créatif en engageant de nouveaux scientifiques.  Mais une fois la fusion réalisée,  le taux d’innovation par scientifique a chuté à un niveau inférieur  à celui en vigueur alors dans chacune des entreprises, avant le rapprochement.

Pourquoi?

L’entreprise ne s’était pas préoccupée du vaste réseau de contacts divers noués par les deux scientifiques remerciés. Ceux noués, notamment, avec les milieux universitaire. Sans ces deux précieuses personnes, le capital social s’est rapidement détérioré. Les deux chercheurs étaient des « brokers » d’innovation. Grâce à leurs réseaux, ils confrontaient leurs idées avec des personnes extérieures à l’entreprise. Une démarche payante du point de vue de l’innovation. L’entreprise pharmaceutique ne s’en est aperçue que trop tard.