« Avec le reporting classique, les objectifs sont manqués dans 75% des cas »: place au management Agile

« L’évolution du projet est évaluée sur base de rapports écrits et non sur l’aspect fonctionnel de l’application. Dans 75% des cas, avec cette façon de procéder et d’évaluer, les résultats ne sont pas atteints ». Cette citation est attribuée à Thierry Cross, consultant et ex-chef de projet chez Airbus, avec cette façon de procéder.

Y aurait-il comme un problème dans la façon d’évaluer l’avancée des projet dans les entreprises ? Assurément. Les tâches de reporting hebdomadaires ou périodiques mangent sur la capacité d’action et, surtout, de réaction. Longues à formuler et à rédiger, la situation est souvent dépassée lorsque les éléments parviennent dans les mains de leur destinataire. Bref, ce mode d’évaluation du travail a atteint ses limites.

« Oui, mais il faut quand même contrôler l’avancées des choses… », entend-on déjà le lecteur maugréer. « Qu’avez-vous comme solution alternative ? »

Justement. De nouvelles méthodologie de suivi existent. Et sont mise en pratiques dans des entreprises. La méthode Agile est une méthode de management mieux adaptées à la gestion des changements. Explications.

La méthode Agile a été développée dans le monde de la programmation informatique,où les procédés classiques de développement s’avéraient peu efficaces. Sans rentrer dans les détails, un programme informatique était jadis développé à partir d’un canevas relativement rigide. Le projet commençait par un document extrêmement précis ne laissant pas de place à la nouveauté et l’inattendu. Frustration.

En 2001, un groupe de spécialistes du management en informatique publient le manifeste Agile. Le mouvement se structure.

La méthode de management Agile

Le manifeste s’articule autour de quatre valeurs:

• L’interaction entre les personnes est plus importante que le processus et les outils. Une bonne communication entre les membres de l’équipe est plus importante que d’avoir des outils de pointe ou des personnes ultras compétentes, mais individualistes.

• Focalisation sur un produit délivrable, utilisable. Passer le moins de temps possible dans l’écriture de rapports en tout genre, mais se focaliser sur la production d’un produit utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc Roisin de vinogusto “Contrairement à la grande structure dans laquelle je travaillais, je passe dorénavant moins de temps dans des fioritures.  Plus besoin d’écrire 500 pages avant de lancer le moindre projet, on griffonne sur un bout de papier l’idée à mettre en place et c’est parti”.

• La collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat : Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.

• Réagir au changement plutôt que de suivre un plan. Il s’agit évidemment d’un élément essentiel.
  

Ces principes ne sont pas réservés qu’au monde des programmeurs informatiques. Ils peuvent être mis en oeuvre dans  « un management Agile ». Par ailleurs, Agile n’est pas une bible à suivre à la lettre, mais un point de départ. D’ailleurs, il n’existe pas UNE méthode Agile, mais une multitude de méthodes dérivées. On s’approche ainsi du modèle de l’entreprise 2.0, c’est-à-dire une plus grande interaction entre employés, une priorité mise sur la créativité, coordonnée plutôt que diriger etc. (cfr présentation « Qu’est qu’une Entreprise Globale?). Mais ce sont également les principes qui guident la génération qui va bientôt arriver sur le marché du travail.

A titre d’exemple, ici, chez Entreprise Globale, nous avons décidé de mettre en place la méthode Scrum.

La méthode SCRUM

Scrum est un mot anglais tiré de l’univers du rugby. Il signifie: mêlée. Le principe consiste à diviser les choses à réaliser (également, appellé backlog) en ordre de priorité. Une fois les priorités définies pour chacune des tâches l’on prend celle qui se trouvent en haut de la liste et on décide de les réaliser en x semaines. On va appeler cela un « sprint ». La méthode prône des sprints de +- 4 semaines, mais il ne s’agit que d’une recommandation. L’important est que le sprint doit être réalisé dans un laps de temps relativement court. Chaque journée doit commencer avec une réunion limitée à un quart d’heure dans laquelle on fait le point sur ce qui a été fait la veille, ce qui n’a pas été et ce qui va être réalisé le jour même.

Plus de détails sur la méthode Scrum  (via http://www.esprit-agile.com/):

Scrum n’est qu’une méthode parmi d’autres. Chacune à ses spécificités, mais toutes se retrouve autour du principe de team autorganisé à taille humaine. Dans le cas de grande organisation, il suffit de multiplier le nombre de petite équipe.

N’est-ce pas  le modèle mis en oeuvre par Google? Wayne Rosing, vice-président de l’ ingénierie chez Google de 2001 à 2005 déclarait à son arrivée à Mountain View: « En ingénierie on avait un système impliquant des managers. Cette structure avait tendance à dire aux gens « non vous ne pouvez pas faire ça »".  Google s’est donc débarrassé de ces managers. Maintenant la plupart des ingénieurs travaillent en équipe de trois. Le leardeship de chaque équipe est pris à tour de rôle par les membres de celle-ci. Dorénavant chaque fois que quelque chose ne va pas, même si l’option précédente avait été validée et officilemment annoncée préalablement, elle est directement corrigée par l’équipe, sans demander l’avis à personne…

Photo Flickr Alandd