Les dynamiques communautaires réinventent le système

Etes vous un « Oui, mais… » ou un « Oui, et… » ?

Gary Bertwitstle est un expert et auteur australien spécialiste de l’innovation. Un responsable d’une entreprise industrielle avec qui il discutait de nouveaux modes de fonctionnement trouvait chaque fois une raison de renoncer. Certes, l’intéressé reconnaissait la nécessité d’adopter une forme de leadership plus moderne. Mais il revenait toujours avec des arguments pour justifier le maintien du statu quo.

« C’était l’un de ces hommes pour qui une proposition neuve s’accompagne toujours d’un : Oui, mais… », commente Gary Bertwistle.

« Oui, mais ce n’est pas possible chez nous ? »; « Oui mais vous n’obtiendrez jamais le soutien de… « ; « Oui, mais nous allons alors perdre autre chose… « … Les expressions sont innombrables.

On rencontre, selon l’auteur australien, parmi les cadres ou les dirigeants d’entreprises d’un côté des personnalités « Oui, mais… » et, de l’autre,  des personnalités « Oui, et…? ». Sous entendu, pour ces dernières, « Oui, et… je voudrais bien en savoir plus ».

Le test du « oui mais » et du « oui, et…? » est un bon indicateur pour identifier  l’attitude d’ouverture ou de fermeture des managers vis à vis du changement. « Si chaque fois que vous passez en revue une idée, la première pensée qui vous vient à l’esprit est un ‘Oui, mais…’, vous appuyez implicitement sur le frein.

Les grands innovateurs, tels que Steve Jobs (Apple), Richard Branson (Virgin), Peter Drucker, ou d’autres leaders qui ont marqué leur temps par leur imagination et leur créativité avait un profil et une approche vis à vis de nouvelles idées décomplexées. Ils sont ou étaient des « Oui, et…? »

Les personnes qui réagissent en se disant « Oui, et…? » montrent qu’ils en veulent plus. Ils acceptent toutes les possibilités et veulent aller de l’avant. En revanche, les décideurs « Oui, mais… », par leur attitude frileuse à l’égard de nouvelles manières de penser, lassent leur entourage. Ils se décourageront de proposer de nouvelles idées et hésiteront encore à « déranger » ces responsables.

« Soyez attentif à cette petite voix à l’intéreur de votre tête et aux mots que vous utilisez. Ils peuvent, à votre insu, réduire votre capacité à innover », conclut Gary Bertwistle.

« Je ne sais pas a quoi ressemblera ma société dans un an. Mais elle s’appellera Netlash »

Bart De Waele avait suivi une formation de comptable, avant d’être engagé dans une banque. En 2006, ce passionné de technologies de l’information lance Netlash, une agence de conception de sites internet basée à Gand. De deux fondateurs initialement, la société croît rapidement. Trois ans plus tard, ils sont quatorze. Sans le moindre centime d’euro dépensé en publicité…

Par contre, Bart De Waele est particulièrement actif sur les réseaux sociaux. Ils lui servent de plate-forme de visibilité, de canal marketing, d’outil de relation publique, de lieu de formation, etc. Tout a commencé avec le blog de Netlash. Bart De Waele partage ses expériences. Ses sentiments. Ses interrogations, comme en 2006 avec ce billet interpellant sur les critères locaux de recherche retenu par Google. C’était il y a trois ans. Parallèlement, Netlash s’est aussi dupliqué sur les sites de réseaux sociaux (Twitter, etc.).

Le principe de Bart De Waele: je donne, donc je reçois. « J’ai un business modèle open source, dit-il. Je mets mon expertise et mon savoir  gratuitement à disposition sur mon blog. Ce que je vends c’est le service.  L’implémentation des outils, des sites internet, etc. » explique Bart De Waele.

Mettre ainsi son expertise au vu et su de tous a permis à Netlash de se faire connaitre sans avoir recours au marketing traditionnel. Sa PME a pu s’en passer. Les clients et les contrats rentrent.

Management: un fonctionnement par cellules autonomes

Netlash a adopté une politique innovante d’auto-marketing. Le mode de fonctionnement décentralisé de l’entreprise gantoise mérite également un coup d’oeil. Pas d’account managers ni de chaîne de commandement interminable. Mais un management par cellules indépendantes.

« Pour chaque projet, une cellule de trois personnes est créée. L’idée est de construire des petites entreprises au sein de notre société. Dans un environnement qui change de plus en plus vite, cela nous permet d’être beaucoup plus réactif » explique le cofondateur de Netlash. Cette façon de procéder permet d’économiser sur les salaires d’une hiérarchie qu’il aurait fallu mettre en place dans un système traditionnel. Cependant comme le dit Bart De Waele  » Nos employés ont donc beaucoup de responsabilités, ils doivent agir comme des mini entrepreneurs au sein de la compagnie  ».

L’avantage de cette méthode de management est la capacité d’adaptation de la société à son environnement. « Nous changeons tout le temps. Nous sommes en perpétuelle phase d’adaptation. Je ne sais pas dans quelle compagnie je travaillerai demain, mais je sais qu’elle s’appellera Netlash« , sourit Bart De Waele.

« Je ne sais pas à quoi ressemblera ma société dans un an. Mais elle s’appellera Netlash »

Cisco: « La surabondance d’information est devenu une source de stress. Les organisations s’adapteront »

Nous étions dans l’ère de la connaissance. Nous sommes entrés dans l’ère du « gavage ». Le volume d’informations disponibles dans le monde double tous les dix-huit mois. Selon le bureau de consultance Deloitte, quelque 35 milliards d’emails circulent chaque jour sur la Toile. A ceux-ci, s’ajoutent les milliards de SMS, de coups de téléphones, de réunions, de « chats ». Cette inflation est la cause d’une avalanche d’information qui en elle-même devient source de stress. L’impression gagne d’être noyé sous les signaux et qu’un processus de veille efficace n’est désormais plus qu’un vain espoir.

Padmasree Warrior, responsable technologies de la multinationale américaine Cisco, rappelle que le défi pour les entreprises n’est plus, aujourd’hui, tant de chercher l’information que de la trier. Paradoxalement, alors que cette surabondance (overload) d’information devrait être bénéfique offrant un confort nouveau aux directions, aux employés (l’information n’est plus qu’à un clic de souris), elle devient en fait un élément d’incertitude ». Une nouvelle forme de crainte apparaît: celle, dans ce torrent de connaissance, de passer à côté de l’information pertinente. Celle qui peut faire la différence face à la concurrence, ou simplement éviter un problème.

« Le défi n’est donc plus de gérer et de distribuer les informations. L’enjeu est d’être capable de fournir l’information aux bonnes personnes, au moment opportun. L’enjeu est de mettre en relation des communautés qui peuvent améliorer la pertinence de ce tri, et d’accélérer ainsi la prise de décisions qui amène un surcroît de valeur économique. Plus important encore, il s’agit de lier ces gisements d’information dans des processus opérationnels qui n’étaient pas possibles auparavant [via les réseaux sociaux, par exemples]« . Les rôles traditionnels vont se modifier. La technologie sera moins visible car omniprésente.

Mais pour que ces circuits d’information pertinente fonctionnent, que les filtres soient efficace (ils ne peuvent l’être qu’avec un regard humain), les entreprises devront repenser leur propre structure interne. L’organisation en silos isolés (finance, marketing, ressources humaines, etc.) ne sont plus adaptés à ces nouveaux besoins, observe la CTO de Cisco. La structure interne à l’entreprise migrera progressivement vers un ensemble fluide de communautés d’experts ad-hoc. « Les sociétés s’appuieront sur des réseaux de collaboration, prédit Padmasree Warrior. Ces derniers mettront ponctuellement en rapport des ‘clusters d’expertise’ afin de mener à leur terme des projets stratégiques »

Cisco, comme dans de nombreux autres grands groupes informatiques californiens, a foi dans le principe suivant:  les idées partagées ont plus de valeur que les idées que l’on garde pour soi. Cela vaut d’ailleurs pour l’information en général. Capter une information critique sans s’assurer qu’elle parvienne aux personnes adéquates n’est pas d’une grande utilité pour l’entreprise. Par contre, dans la logique d’ouverture décrite ci-dessus, la prise de décision gagne en rapidité et en qualité lorsque les personnes échangent spontanément et sans contrainte hiérarchique ou organisationnelle point de vue ou expertise.

Dans ce contexte, l’utilisation des nouveaux outils web s’avère plus que jamais stratégique. Déjà, l’écart se creuse entre les « Millenials », la génération des personnes nées après 1980 et leurs aînés, en matière d’habitude d’utilisation. Les premiers préfère la communication instantanée, via instant messaging, SMS, vidéo. Les autres demeurent familier de modes « asynchrones », avec l’e-mail en tête de liste. « Il convient de faire cohabiter ces habitudes de façon harmonieuse », indique-t-on chez Cisco. L’erreur serait cependant de rejeter la première…

« L’homme sage n’est pas celui qui donne les bonnes réponses, c’est celui qui pose les bonnes questions » Claude Levy-Strauss

TGV: les clients au coeur de l’innovation

« Vous êtes ici au coeur de l’innovation TGV… Si vous avez des idées pour améliorer le service TGV, que ce soit à bord, avant et après le voyage, n’hésitez pas à nous les soumettre ! » Ouvrir son processus d’innovation à ses clients...voilà qui peut paraitre saugrenu.  La SNCF a lancé voici cinq moins le projet TGV Lab, une plateforme web d’écoute des clients et de leurs suggestions.

Communauté de clients

Le principe est enfantin. Une fois inscrit, l’internaute peut participer à la communauté. Il peut proposer des idées, commenter. Il peut coter les idées des autres participants. Les propositions qui reçoivent la plus haute notation sont bien identifiées. Les équipes de TGV peuvent ensuite tester le potentiel de chaque suggestion.

Il ne s’agit cependant pas d’une boîte à idée, « Ils (ndr: les clients) sont embarqués avec nous tout au long du processus d’élaboration des services ou des offres et sont réellement partie prenante dans les choix et les décisions de tout ce qui pourrait être mis en place pour améliorer leur voyage en train. (…).TGVLab c’est également une usine à lancer des projets expérimentaux et mettre sur le marché en moins de 6 mois de nouveaux services », déclare Laurence Ternois, marketing survey manager pour TGV lab, dans une interview au blog Marketing Is Dead.

Cette réactivité est indispensable au projet. Si les idées soumises par la communauté ne sont pas suivies d’action concrète, le site va rapidement s’essouffler. Personne ne souhaite s’impliquer dans quelque chose si les paroles restent sans effet. Les responables de la SNCF semblent l’avoir bien compris.

Les clients innovent avec l’entreprise

Voici cinq mois, Emmanuel proposait de mettre en place un espace spécialement dédié aux enfants (actuellement que ce soit pour le parent ou les autres passagers, voyager avec des enfants est loin d’être évident). La SNCF a reprise l’idée. Récemment, TGV lab a annoncé une offre « famille » pour juillet 2009. Une sous-communauté « famille » a également été mise en place.

Notons également une capacité de la communauté à s’autogérer. La proposition de supprimer les contrôleurs « parce qu’ils nous réveille dans le train », par exemple, a obtenu une notation de -42.

En résumé, l’approche TGV Lab comporte plusieurs avantages :

1. Une meilleure relation avec ses clients. Ceux-ci voient leurs idées valorisées. Il en résulte une plus grande fidélité envers la marque.

2. L’image de l’entreprise s’en ressent positivement. La compagnie est perçue comme plus humaine. A l’écoute.

3. Last but not least, cela présente une réelle opportunité pour générer des innovations.

Lire aussi l’article sur MyStarbucks Idea , une initiative semblable de la firme Starbucks.

Innovateurs, ignorez les esprits raides

Guy Kawasaki est l’une des personnalités les plus célèbres du web. L’un des premiers évangélistes des nouvelles technologies. Voici quelques réflexions ou recommandations sur l’innovation qu’il émettait en 2006. Toujours d’actualité. Ne vous laissez pas désarçonner par les esprits raides, indiquait-il notamment.

Innover: quelques réflexions

1. Auparavant, un fabricant de machines d’imprimerie se disait ma prochaine innovation sera d’ajouter le caractère Helvetica 24 points. Désormais, elle devrait passer à l’impression laser. La véritable innovation se produit quand on franchit une autre courbe. Mieux, quand on invente une nouvelle courbe d’innovation, dissociée de la précédente.

2. Un véritable innovateur se moque de presenter un produit qui comporte encore des défauts, si ce dernier apporte quelque chose de vraiment neuf. Le premier Macintosh d’Apple n’avait ni logiciel, ni disque dur, nit prise, ni couleur. Si une entreprise attend que tout soit parfait avant de présenter un nouveauté, le consommateur pourra encore attendre longtemps.

3. Cela ne veut pas dire qu’il ne convient pas d’améliorer constamment les produits. L’innovation n’est pas un événement qui survient une fois. C’est un processus.

4. Ne pas tenter de contenter tout le monde. Le pire est quand l’on ne déclenche aucune réaction passionnée. Et cela se arrive, en général, quand les entreprises tentent de rendre tout le monde heureux. (Attention au consensus)

5. La vie n’est pas juste. Plus vos actions sont innovantes, plus les forces du statu quo vont ériger des barrières sur votre chemin. Les entrepreneurs doivent le comprendre dès le départ. Ils ne doivent pas se morfondre si le marché tarde à accepter leur nouvelle proposition. Le plus sûr moyen d’abattre les barrières, c’est de laisser les gens y goûter eu même et se faire leur avis.

6. Le but des innovations n’est pas de produire des produits ou des technologies cool, mais de rendre les gens heureux. (Garder cela à l’esprit permet de mieux innover)

7. Ne vous laissez pas abattre pas les esprits raides. Ces derniers expliqueront à une entreprise que ce qu’elle fait n’est pas réalistee, ne devrait pas voir le jour ou n’est simplement pas nécessaire. Certains de ces esprits raides sont des perdants. On peut les ignorer sans états d’âme. Mais les plus dangereux sont les esprits raides riches, puissants et célèbres. Ils ont accumulé tant de succès que, finalement, ils dissuadent les entrepreneurs qui pensent qu’ils ont raison. Ils ne le sont pas. Ce sont seulement des individus qui ont réussi… sur la courbe d’innovation précédent. S’ils n’ont rien à voir avec la courbe d’innovation suivante, leur avis n’est pas plus crédible qu’un autre.

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