Comment les magazines vont survivre dans l’ère digitale

Les PME innovent, les grandes entreprises deviennent des supermarchés globaux

Benjamin Damien appartient sans doute à cette catégorie d’homme qui ne sachant pas choisir en deux options s’est engagé dans les deux simultanément. Nous voici donc avec un expert en biologie ET un expert en informatique. Cet arc à double corde est à la genèse de BioXpr, une société de traitement informatique de données issues des expérimentations en biotechnologie. L’entreprise, basée à Namur, dans le sud de la Belgique, occupe une dizaine de personnes et réalise un chiffre d’affaires de 700.00 euros.

Une TPE peut aujourd’hui s’adresser maintenant à une grande entreprise sans être regardée de (trop?) haut

On l’a compris, BioXpr est une PME à très haute valeur ajoutée. Voici quelques années, pourtant, la société namuroise trouvait porte close lorsqu’elle s’adressait aux grandes sociétés du secteur pharmaceutique, ses clients naturels. « 

Cela, c’était il y quatre ou cinq ans. Depuis, les grands groupes pharmaceutiques (Pfizer, Merck, Roche, etc.) se sont heurtés à une crise de l’innovation. Faute d’avoir inventé suffisamment de nouveaux médicaments au cours de la dernière décennie, les brevets de leurs molécules stars tombent les uns après les autres dans le domaine public. Ils remplissent les poches des producteurs de médicaments génériques. Il fallait changer. Sortir du modèle clos. Repenser son métier et s’ouvrir à de nouveaux acteurs plus petits pour tirer notamment parti des vertus de l’innovation ouverte.

Depuis lors, les grandes entreprises ne regardent plus de haut les petits acteurs comme BioXpr. Au contraire, elles tentent de les séduire. « Mon métier est beaucoup plus facile aujourd’hui qu’il y a quatre ou cinq ans, opine Benjamin Damien. On constate plus d’ouverture ». Ces mêmes sociétés ont soif d’innovations et de nouvelles formes de partenariats. « Nous quittons le modèle du médicament que l’on va vendre à des millions d’exemplaires pour aller vers un marché de niche. Ces niches représentent un marché beaucoup plus risqué. Les grands groupes vont préférer aller chercher ces médicaments en phase de développement dans des petites sociétés »

Grandes entreprises deviennent des supermarchés qui vendent les produits inventés par les PME

Benjamin Damien voit désormais apparaître une polarisation du marché. D’une part, les PME prennent en charge  l’innovation et la prise de risque. La validation et la valorisation relèveront de la responsabilité des grands groupes. Ces derniers deviennent ainsi des sortes de « supermarchés ».

Tout cela sur base d’un marché totalement global.  » Le marché est dispersé dans le monde. Nous ne réfléchissons plus en termes de frontière. Si les meilleures personnes dans notre domaine sont au Japon, il faut les prendre au Japon ». Que l’on soit une PME de dix personnes, ou une multinationale de 100.000 employés. « Même en termes de billet d’avion, aujourd’hui, le prix est quasi identique que l’on aille à San Diego ou à Barcelone, ponctue Benjamin Damien. Je fais juste attention à mon empreinte écologique… »

L’histoire se passe dans l’industrie des biotechnologies et de la santé. Mais cette ouverture aux petits acteurs et aux entrepreneurs vaut pour un nombre grandissant de secteurs dans l’économie du 21ème siècle.

BioXpr: « Les portes des grandes entreprises s’ouvrent larges aujourd’hui pour les PME »

Des outils 2.0 peu efficaces sans un management 2.0

Pourquoi les entreprises ne sont-elles pas plus innovantes ? Pourquoi ne sont-elles pas plus collaboratives ? Les directions d’entreprise s’arrachent les cheveux sur ces questions depuis des décennies. Elles apportent leurs réponses comme elles peuvent. C’est à dire souvent maladroitement ou de façon trop directive.

Puis, récemment, a surgi ce phénomène des plates-formes sociales en ligne. Tout à coup, ce qui empêchait les individus de se retrouver spontanément, de passer outre le compartimentage par département, d’échanger des idées indépendamment de leur niveau hiérarchique semblait disparaître.

Certes, une minorité d’entreprises, à ce jour, certainement en Europe, ont adopté le principe, par exemple, de l’intranet social au sein de leur organisation. Mais la réflexion et le mouvement gagnent du terrain. Au niveau des prestataires et éditeurs logiciels, déjà. Ils adaptent leurs offres. En France, la société informatique Dassault Systemes, qui applique en interne depuis plusieurs années l’esprit de l’entreprise 2.0, vient, voici quelques jours, de franchir un cap supplémentaire en montant, avec d’autres investisseurs, dans le capital de Blue Kiwi. Blue Kiwi développe des outils collaboratifs pour entreprise (voir conversation avec Jean-Marc Bellot).

Les outils 2.0 ne suffisent pas. Un mode de management 2.0 est indispensable

Très bien. Les écueils restent toutefois volumineux. L’entreprise totalement ouverte, collaborative, où l’information circule librement, sans contrainte ni censure, tient encore de la gageure. La culture d’entreprise doit être prête, bien sûr, à la collaboration entre les individus. Mais pas seulement. Ecoutons, à ce tire, Rob Cross, un professeur à l’université de Virginie, interrogé cette semaine par le Financial Times. Ce dernier met en garde contre le risque de brouhaha sur les réseaux sociaux (surtout ?) internes.

« Bien sûr, la mentalité des silos doit s’effacer pour autoriser une communication interne efficace. Mais une discipline managériale est également nécessaire. Etendre des réseaux tentaculaires sur lesquels tout le monde est le bienvenu produira, sans doute, peu d’idées pratiques. Au contraire, il peut en résulter une plus grande confusion. Car, sur ces plates-formes, la qualité des personnes compte plus que leur quantité (…) Certains individus ne participent que pour faire leur auto-promotion. Ces derniers ne génèrent alors que du bruit, peu ou pas contructif« 

Parmi les utilisateurs d’un réseau social interne, Rob Cross distingue les « véritables créateurs de valeur« , des autres. Certains membres de l’entreprise se comporteront sur le réseau comme il le font physiquement. Ils seront simplement loyaux, platement fidèles à la culture d’entreprise. Ils apporteront peu d’esprit neuf. D’autres risquent de se comporter en « tueurs d’idées » (Idea killers).

« Vous les verrez [ces véritables créateurs de valeur sur le réseau] bouger de gauche à droite, sans considération pour l’organigramme hiérarchique, nouant des connexions, piaffant après une information utile et la transformant en quelque chose de valeur ».

Ils seront le vrai stimulant de l’entreprise. Il faut leur permettre de s’exprimer et de bouger, sans risque d’être contrecarrés systématiquement.

Sensibiliser les « gatekeepers »

Les outils ne sont qu’une partie de la solution. On s’en douterait. Il n’est pas inutile de le rappeler. Un accompagnement intelligent pourra garantir de meilleures chances de succès de métamorphoser une organisation statique et peu imaginative en bouillonnement d’idées et d’échange entre personnes motivées.

Il convient toute d’être attentif au rôle et à l’attitude de chacun, notammentcelle de ce que Rob Cross appelle les « gatekeepers », soit des personnes qui détiennent une parcelle de contrôle ou de décision à un endroit ou l’autre de l’entreprise. Ils doivent être sensibilisés à la nécessité de collaborer.

« Vous pouvez munir tout le monde d’un kit de communication hyper performant à l’instar  nouveau service Google Wave, qui combine toutes les dernières solutions en termes de communication et de réseaux sociaux. Si les personnes les plus contributives, les vrais créateurs de réseaux sont brimés par des contrôleurs ou des managers démotivants, rien ne sortira des tentatives visant à accroître la collaboration interne », conclut-il

« Mon entreprise est socialement engagée. Les CV affluent »

« Lors de mes études, je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire, mais je savais que je voulais un travail avec une valeur sociale forte« . Guillaume Hermitte, 27 ans, fondateur en 2006 de  Puerto Cacao,un atelier de chocolat issu du commerce équitable, basé à Paris, illustre cette nouvelle génération de diplômés en gestion formés désormais à l’école de l’entreprise socialelement responsable (CSR).

Le pitch: « Choc’ethic (nldr: la société qui commercialise la marque Puerto Cacao) souhaite agir de manière globale, à tous les niveaux de la production en garantissant, dans les pays producteurs, un revenu équitable aux paysans-fourniseurs et, en France, la création d’emploi pour les publics en difficulté ».

Attention, la firme n’est pas ONG ou une association sans but lucratif. Malgré ce lot de missions exigeantes, Choc’ethic est vrai un business. En trois ans, le chiffre d’affaires a presque doublé ( 170 000 € en 2006 et 350 000€ est prévu en 2009). A ce stade, l’entreprise occupe quatre personnes.

Ethique et équitable ? un excellent argument pour recruter des talents

Choc’ethic propose du sens à ses employés. Elle portent des valeurs fortes. Un avantage… lorsque l’on recrute, souligne Guillaume Hermitte.

« Je reçois un nombre important de candidatures spontanées. Les gens qui m’expliquent qu’ils souhaitent trouver un travail en adéquation avec leurs valeurs, trouver du sens. En tant que PME, je ne peux pas offrir des salaires mirobolants pourtant j’arrive à tomber sur des gens qui ont une vision forte. Cela se traduit par de la motivation,  de l’engagement et de la satisfaction que les employés retirent de leur travail »

Cette volonté de trouver du sens grandit dans la génération sur le point de faire son entrée sur le marché du travail. Le jeune chef d’entreprise constate cette tendance chez les futurs étudiants lors de participation à des jurys d’examens d’entrée : »On observe une tendance lourde chez les étudiants des grandes écoles de commerce. De plus en plus ils souhaitent travailler dans le développement durable ou l’économie sociale. L’image caricaturale du futur Yuppie dont les dents rayent le parquet et qui nee pense qu’à la finance se vérifie moins, aujourd’hui » . Meilleure preuve, d’après Guillaume Hermitte: la chaire d’entrepreneuriat social mise en place à l’ l’ESSEC (L’École supérieure des sciences économiques et commerciales, dont est issu l’entrepreneur français) peine aujourd’hui  à suivre la demande. « Ce cours est devenu l’un des plus populaires ! ».

Interview réalisée à l’occasion d’un Forum sur l’économie positive, Bruxelles. Juin 2009?

« L’éthique en entreprise est devenue un facteur d’attractivité des talents »

Comment les organisations peuvent-elles capter le pouvoir du web 2.0 ?

Manager en écoutant autour de soi

« L’information, c’est le pouvoir », disait Francis Bacon. Tout qui travaille aujourd’hui dans n’importe quelle entreprise peut constater tous les jours l’actualité de cette maxime. De ce point de vue, depuis des décennies, le pouvoir semble détenu par le management intermédiaire, les collaborateurs directs ou semi-direct du CEO. Dans la mesure où ces derniers filtrent l’information qui parvient au sommet, ils s’avèrent souvent les personnes les plus puissantes de l’organisation. Quitte à tordre la réalité présentée à la hiérarchie pour des raisons de stratégie personnelle ou par auto-censure (peur de déplaire). Le phénomène se produit d’ailleurs souvent en cascade, comme l’explique le consultant suédois Oscar Berg :

« Un patron, un administrateur délégué, dépend de l’information que lui fournissent ses subordonnés. Ces derniers, à leur tour, dépendent de l’information que leur font remonter les personnes en-dessous d’elles. A tous les niveaux de l’organisation hiérarchique, l’information est accumulée, filtrée, retravaillée de sorte qu’elle se présente finalement aux décideurs dans une forme qui sied aux messagers. La question de la pertinence de l’information fournie aux dirigeants d’entreprise peut dès lors se poser, dans un certain nombre d’organisation »

Voila qui explique comment des entreprises a priori très bien informées, disposant d’un service de veille adéquat, de nombreux contacts et relais pour l’avertir d’un changement ou d’un événement susceptible d’influencer le cours de leurs affaires, se retrouvent parfois à adopter des positions contradictoires avec les signaux qui leur étaient initialement parvenus de l’extérieur.

La plupart des directeurs d’entreprise sont conscients de ces travestissements, notre cependant Oscar Berg. D’aucuns compensent ces déformations en pratiquant le management dit « By walking around ». Le directeur se ballade dans l’entreprise et papote avec les  employés pour se faire une idée directe de la situation et de ce qui se dit, parfois, autour de la société. Comme l’indique ce résumé, cette attitude managériale convient bien aux directeurs de PME et aux responsables actifs dans des structures centralisée. Elle est plus difficile à mettre en oeuvre dans des groupes multi-sites. Dans ce dernier cas, différents outils informatiques peuvent s’avérer un paliatif acceptable. Les logiciels de business intelligence ou d’autres types de support informatique ne donnent toutefois pas au destinataire d’indication sur ce que les gens pensent réellement, à quel type de problèmes sont-ils confrontés, etc.

L’information, c’est le pouvoir. Bien sûr. Mais pour que l’information soit complète et efficace, il est nécessaire de prendre en compte la dimension humaine qui entoure la transmission du message. A défaut, la direction risque de passer à côté de l’essentiel.

Photo Flickr Rachel Rymer

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