Christian De Neef: « La durée de vie moyenne d’une entreprise est de trente ans… Certaines sont éternelles car elles se réinventent »

Six façons, pour les PME, d’utiliser efficacement LinkedIn (ou Viadeo)

Le 14 octobre dernier, le réseau social LinkedIn a franchi le chiffre symbolique de 50 millions d’utilisateurs à travers le monde. Aujourd’hui, LinkedIn est, de loin, le premier réseau professionnel digital de la planète.

Derrière, le Français Viadeo compte, lui, 16 millions de membres dans le monde. Xing, un autre réseau social business très implanté notamment en Allemagne, recense pour sa part 8 millions de membres.

Les réseaux sociaux professionnels s’avèrent aujourd’hui des outils plus que précieux dans l’arsenal de croissance des PME.

Ils permettent des mises en relation, mais aussi un ciblage plus efficace des actions commerciales ainsi qu’une extension du pool de recrutement possible. Enfin, ils sont une source grandissante d’information.

Le site américain SmallBiz Trends suggère six façons d’utiliser efficacement ces nouveaux réseaux professionnels en ligne, avec un accent placé sur le plus vaste d’entre eux, LinkedIn.

Six façons d’utiliser efficacement LinkedIn , Viadeo et les autres…

1. Imposer une expertise pour bâtir votre réputation numérique :

A la différence d’autres réseaux sociaux, LinkedIn permet à chacun de se bâtir une crédibilité d’expert dans son domaine et, donc, d’astiquer sa réputation numérique.

En remplissant votre profil, en faisant la liste de vos connexions, en faisant état de vos références, en prenant part à des groupes thématiques, en répondant à des questions dans la section Question & Réponse (Q&A)… vous vous affichez comme un individu affûté dans  son métier.

Ainsi, se dégage de vous une image d’expert qui donne confiance et qui rejaillit sur votre entreprise. Difficile de trouver meilleur endroit pour afficher ce genre de chose.

2. Partager les contenus – Apportez de la valeur ajoutée :

De nombreuses voient existent sur LinkedIn pour partager de l’information.

Assurez-vous cependant que ces contributions apportent une valeur ajoutée dans la discussion à laquelle vous prenez part. La tolérance est faible pour les individus qui se lancent dans des campagnes d’auto-promotion et les représentants d’entreprise qui se servent des réseaux professionnels comme d’un étal de marché.

Il est néanmoins possible, voire bienvenu, de partager des liens internet vers des informations pertinentes stockées sur d’autres sites web, dans les groupes ou les Q&A.

3. Interrogez votre marché :

Si vous passez outre la lourdeur de certains discours commerciaux que l’on croise de temps en temps, disions-nous, sur les espaces « questions et réponses » de LinkedIn ou de Viadeo, ces derniers peuvent se transformer en lieux propices à l’échange de connaissance, à la confrontation de nouvelles idées. Ils peuvent même se transformer en mini focus-groups. Parfois, des responsables de PME mènent sur ceux-ci de véritables enquêtes de marché. D’autres demandent des conseils pour être plus efficaces dans un domaine.

Quand ils le peuvent et qu’ils en ont le temps, la plupart utilisateurs sont prêts à s’entraider.

4. Restez visible dans les esprits :

En mettant régulièrement à jour votre statut LinkedIn (comparable aux statuts sur Facebook), vous pouvez recommander des contenus, des événements, ou encourager la visite du site de votre entreprise. Cette mise à jour régulière maintient l’attention sur vous et vous garde visible.

5. Cherchez à être présenté à d’autres :

LinkedIn permet aux responsables de PME de rencontrer facilement des personnes pertinentes pour développer leur activité. Les critères de recherche pour trouver des profils intéressants sont multiples: par profession, localisation géographique, association, thèmes…

LinkedIn permet aussi d’être présenté facilement à des tiers.  Grâce aux degrés de séparation qui s’affichent sur la plate-forme, vous savez qui sont les personnes de votre réseau susceptibles de connaître et donc de vous présenter à une personne dont vous estimez le profil intéressant.

Les individus sont moins méfiants quand une personne intermédiaire intervient dans la mise en relation.

6. Réseautez via les groupes LinkedIn :

Les groupes thématiques sont un espace adapté pour engager la conversation avec d’autres professionnels actifs dans votre domaine d’activité. En amenant de la valeur ajoutée, en répondant aux autres personnes, vous construisez votre présence et votre autorité. Les gens, en retour, auront tendance à visiter votre site internet afin d’en apprendre davantage sur vous. Ils augmentent ainsi votre trafic.

En étant utile, vous pouvez ainsi accroître votre visibilité.

« Les yeux voient seulement ce que l’esprit est préparé à comprendre » Henri Bergson

Les institutions européennes sortiront-elles de leur hermétisme grâce au web 2.0 ?

Une métaphore particulièrement cruelle, car juste, comparaît récemment Bruxelles, siège des institutions européennes,  à une pizza Calzone, cette pizza qui se referme sur elle-même et qui garde ses saveurs pour elle… (voir le billet de Lobbyplanet à ce suje).

Dans la capitale de l’Europe, l’information circule souvent en vase clos. Aujourd’hui, avec l’émergence des nouveaux outils de communication en ligne (2.0), les opérateurs de l’Europe se voient toutefois offrir une chance de s’adresser directement aux citoyens européens, de nouer des relations directes, de sortir de la citadelle bruxelloise.

Bruxelles osera-t-elle franchir le pas ? Les institutions européennes parviendront-elles à sortir de leur tour capitonnée en s’aventurant sur les (dangereuses…) terres du web participatif ?

Beaucoup en doute.

Mais quelques initiatives informelles alimentent en ce moment l’espoir de voir les institutions européennes montrer un peu de leur garniture ailleurs que dans les cénacles bruxellois.

L’OpenBeer 2.0 fait partie de ces dernières, explique Macarena Rodriguez.

Journaliste et blogueuse émérite, spécialisée dans les matières européennes, Macarena Rodriguez a été élue meilleur blog européen de langue espagnole (La Oreja de Europa).

Nous reprenons ci-dessous, avec son autorisation, son billet traduit de l’espagnol, au sujet des expériences européennes menées en matière de communication 2.0 (blogs, réseaux sociaux et autres…):

Open beer 2.0

L’Open beer 2.0 est une initiative individuelle de quelques fonctionnaires des institutions européennes épaulés par quelques acteurs du secteur privés. Leur but : rendre l’Union européenne plus démocratique et transparente. Ce genre d’événement aurait sans doute été impensable voici quelques années.

L’entreprise organisée comme un orchestre symphonique, c’est terminé. Place à l’entreprise « Jazz band »

L’entreprise doit laisser de la place à la créativité, comme dans un groupe de jazz

Marc Timmerman est directeur exécutif Europe pour la gestion de Talent pour le groupe international Hudson, spécialisé dans le conseil en Ressources humaines.

Dans notre contexte actuel post-20 ème siècle, explique-t-il dans la vidéo ci-dessous, beaucoup d’entreprise sont organisées de façon rigides, directive, à la façon d’un orchestre symphonique. Peu à peu, ces dernières vont migrer vers un modèle laissant plus de place à la créativité et à l’improvisation encadrée. Dans cette nouvelle configuration, le leader se trouvera au milieu du groupe, plus au-dessus d’eux. Comme dans un orchestre de jazz (cf aussi les théories de Mintzberg, à ce sujet).

Les entreprises évaluent les compétences et le Q.I. de leurs employés. Elles ne cherchent pas à connaître leurs aspirations personnelles. C’est une erreur…

Les entreprises, selon Marc Timmerman, dans la vidéo suivante,  conservent par ailleurs une approche très traditionnelle, limitative, en matière d’évaluation et de connaissance de leurs employés et cadres. Elles n’ont pas encore véritablement intégré les changements de valeurs dans la société, ni transposé celles-ci dans leurs propres politiques de gestion des ressources humaines (RH).

Ainsi, note Marc Timmerman, la génération des Baby boomers, qui a pratiquement toujours vu sa carrière comme une longue progression continue, ne comprend pas que quelqu’un de plus jeune, aujourd’hui, puisse refuser une promotion. Selon l’ancien système de valeur, une telle attitude est incompréhensible.

Mais le système de valeurs à changé. Les générations Gen X (trentenaires) et Gen Y (moins de 28 ans) ont vu leur parents sacrifier beaucoup de choses pour leur travail, pour un gain somme toute maigre, estiment-ils. Beaucoup n’en veulent plus.

Les départements RH doivent prendre conscience de cette nouvelle réalité, clame Marc Timmerman. Elles doivent notamment apprendre à connaître et à cartographier les aspirations individuelles.

De plus en plus, les personnes construisent leur propre plan de développement et de carrière (voir cette enquête menée en Belgique, par exemple). Elles définissent l’équilibre qu’elles veulent entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Ils bâtissent tout seul leur propre réseau professionnel.

Le phénomène va s’accélérer avec l’utilisation grandissante des réseaux sociaux et du web 2.0. Et la génération Y va amplifier le glissement.

Blog: du carnet personnel au média d’entreprise (par Eric Dupin)

Comment les Business Schools ratent le train de l’économie de la collaboration

Fin 2008, un certain nombre d’intellectuels avaient attribué la responsabilité de la crise financière à l’enseignement dispensé dans les écoles de commerce et autres Business Schools.

Une partie de ces dernières encouragent leurs étudiants à cultiver une mentalité de tueur. A se comparer en fonction de la taille, des bonus engrangés et de la hauteur du chèque encaissé à la sortie. D’où une forme de surenchère et de déconnexion par rapport à la réalité, analysaient d’aucuns, parlant même des Harvard champions of apocalypse. 

Un ode à la compétition en dissonance avec l’époque nouvelle

Voila un nouveau boulet tiré en direction des Business Schools. Il prend la forme d’une réflexion soumise par Charles Green, fondateur de la société de conseil TrustedAdvisor.

Les Business Schools, observe Charles Green, exaltent la compétition, que ce soit pour entretenir un avantage compétitif, pour accroître le patrimoine des actionnaires ou, simplement, pour jouir du sentiment de la victoire. Objectif: gagner. Ce faisant, les business schools délaissent la notion et l’esprit de collaboration, pourtant plus appropriés à notre époque hyper-connectée…

« Demandez à un diplômé de MBA de formuler une autre vision du monde économique qu’un univers concurrentiel, il vous récompensera d’un regard vitreux, lance Charles Green (…) Or, dans un environnement connecté et plat comme le nôtre, où les coûts de transaction sont faibles, il serait simplement plus économique de ’se fier à’ plutôt que de ‘concourir contre‘. »

Penser en termes de succès plutôt que de victoire

Quelles sont les alternatives, alors ?

«  »Arrêtez de penser en termes de victoire, dans une logique de jeu à somme nulle et de paranoïa. Pensez plutôt en termes de succès, préconise Charles Green. Succès conquis grâce aux actions conjointes avec des tiers. Evitez de construire des murs d’enceinte autour de l’entreprise. Pensez commerce, échange, avant compétition ».

Charles Green va plus loin. La collaboration devrait être le nouveau Key Success Factor, dit-il, ajoutant:

« Si la collaboration n’est pas stratégique pour votre entreprise, c’est que vous avez un problème….« 

Les blogueurs en avance sur les experts et les profs de management

Aujourd’hui, les Business Schools et les experts du management devraient tracer la voie qui conduira les entreprises vers cet âge collaboration. Ils devraient produire de la science sur la thématique de la collaboration. Or, les Business Schools sont muettes.

Etrangement, donc, le champ de la collaboration est aujourd’hui defriché par d’autres types d’acteurs, constate Charles Green :

lls viennent du monde des blogs et des réseaux sociaux. Les précurseurs et les théoriciens de la collaboration sont des consultants, des free lances, de blogueurs jouissant d’une forte visibilité grâce à leurs écrits et leurs prises de position innovantes et roboratives, quelques poissons pilotes issus de grandes entreprises. Aux Etats-Unis, Charles Green cite des personnalités comme Chris Brogan and Julien Smith, Robert Scoble, Philip Evans (BCG), Dov Seidman… Dans le paysage francophone, on pourrait, de même, évoquer Bertrand Duperrin, Fred Cavazza, Michèle Blanc, Claude Malaison, et bien d’autres.

« Ces nouveaux leaders ne s’épanchent pas seulement avec talent sur les réseaux et les médias sociaux. Ils les utilisent dans leurs activités quotidiennes, sur le terrain, dans un esprit de totale collaboration. »

En d’autres mots, pour comprendre et apprendre les logiques collaboratives émergentes, lisez les blogs. Cela vaut aussi pour les professeurs d’écoles de commerces…

Dans dix ans, votre entreprise sera métamorphosée

A quoi ressemblera une entreprise dans dix ans ?

Peu d’individu, finalement, se posent cette question. Une entreprise est une entreprise, se disent-ils. Point. Elle a ses objectifs, sa gestion des ressources, sa structure financière, son mode de direction, etc. Il n’y a pas de raison, a priori, de croire que la définition d’une entreprise soit amenée à varier dans les années à venir. Et pourtant: une profonde métamorphose s’annonce.
Pourquoi les contours et la mécanique interne des entreprises pourraient/vont-ils changer ?

Voici trois causes exogènes principales de la mutation :

1. L’influence de l’environnement extérieur

On ne vous apprendra rien: nous vivons dans un environnement globalisé. Ses composantes, où qu’elles soient sur la planète, peuvent être connectées les unes aux autres grâce à internet. L’information circule en temps réel. En théorie, chacun peut désormais utiliser celle-ci au même moment.

Dès lors, prime à ceux qui feront l’usage le plus inventif de cette information abondante. Avantage, aussi, à ceux qui seront les plus réactifs.

Un concurrent peut demain surgir de n’importe où: d’un secteur différent, d’un continent imprévu, d’une personne inattendue…
Les organisations dont les processus d’innovation sont trop lents (à cause d’une hiérarchie pyramidale dotée de trop nombreux étages, d’un management frileux, d’une absence d’écoute des salariés et des clients) seront  laissées sur place par des acteurs plus souples et agiles, susceptibles de surmonter le poids de leur propre héritage culturel ou organisationnel.

2. Les glissements démographiques

La génération des babyboomers s’efface progressivement, aspirée par les départs à la retraite. Le génération Y (Gen Y), elle, pénètre petit à petit dans l’entreprise. Les premiers étaient les as du command-and-control et de la communication du haut vers le bas. Beaucoup d’entre eux n’avaient comme objectif d’évolution professionnelle que la prochaine promotion.
Avec les seconds, on passe dans la communication multilatérale, informelle, débridée. La légitimité n’est pas acquise une fois pour toute. Elle se conquiert, s’entretient et se regagne. Beaucoup de Gen Y prennent distance avec le modèle de la carrière linéaire. Ils demandent de l’autonomie. Ils rejettent les tâches répétitives. Ils veulent des explications sur le sens de leur travail. Ils ne sont pas prêts à monter dans la hiérarchie s’il leur en coûte trop sur le plan de la vie privée.

Enfin, ils sont loyaux à des valeurs. Plus à des entreprises.

3. L’émergence de nouvelles valeurs dans la société

Commençons ce troisième point par une énumération:

• équilibre entre vie privée et vie professionnelle
• écologie
• respect de l’individu (cf l’affaire France Télécom)
• quête d’authenticité pour les consommateurs (cf dans le tourisme, par exemple, le succès des gîtes privés préférés aux chaînes d’hôtel)
• hostilité vis à vis d’une certaine forme de capitalisme actionnarial (avec cette autre question: devons-nous encore travailler pour des actionnaires ou pour un projet?),…

… Toutes ces valeurs, embryonnaires voici quelques années, gagnent en puissance dans la société. La crise financière a ouvert la porte à de nouvelles interrogations:

Devons-nous poursuivre sur le mode de production d’aujourd’hui ? Pouvons-nous envisager d’autres modèles ?
Il est probable que le fonctionnement de l’économie actuelle ne sera pas troublé, à court terme, par ces question. Petit à petit, les entreprises devront toutefois apporter des réponses à ces évolutions exogènes.

Bonne nouvelle : une convergence existe entre la nécessité pour les entreprises de devenir plus créatives, innovantes, réactives, d’une part, et le besoin pour les individus de pouvoir exprimer leurs talents créatifs, de jouir de plus d’autonomie pour s’informer et prendre des initiatives (qui profitent à l’ensemble de l’organisation), d’autre part.

Une organisation ne peut espérer devenir plus innovante et inventive sans laisser une plus grande liberté à ses salariés pour interagir, entre eux et avec l’extérieur, dans le cadre d’un projet commun. C’est ce qu’a compris, depuis longtemps, une entreprise à succès comme Google.
L’entreprise a aujourd’hui le choix:

Elle peut se laisser submerger par ces profondes modifications économiques, sociales et anthropologiques, et se noyer dans ces changements.

Mais elle peut aussi en tirer profit pour devenir un meilleur cadre de vie, une organisation plus ouverte, plus innovante… et donc, plus performante.

Rien ne sert d’attendre. La métamorphose peut commencer aujourd’hui.

Pour plus d’info

« Nous avons construit un bâtiment écologique passif,… et tout le monde parle de nous »

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