Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises


Scott Berkurn, l’auteur du livre «  »Les mythes de l’innovation« , joue sur un style de provocation bien calibrée. Son récent billet « Why do big companies suck«   (« Pourquoi les grandes entreprises sont-elles foireuses ? ») ne m’a pas étonné. 

Mais sont-elles désormais si foireuses que cela les grandes entreprises ?

Les grands entreprises (encore) utiles à l’économie

Les grandes entreprises produisent encore des produits fantastiques.

Qui pour nous transporter si Boeing ou Airbus n’étaient pas là ? Sur quoi regarderions-nous la télévision sans Samsung, Sony ou Philips ? Qui pour nous assurer sans des structures (a priori) solides sur la durée comme Axa ou Allianz ?

Les grandes entreprises génèrent une portion encore substantielle de la croissance économique.

Elles sont les premiers agents, pour le meilleur et pour le pire, de la mondialisation des usages et des standards.

Bref, les grandes entreprises jouent un rôle important. Scott Berkurn le reconnaît, d’ailleurs.

Mais la façon qu’ont les grandes entreprises de s’organiser, de se manager ou de définir leur stratégie pose aujourd’hui problème.

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

L’auteur de « The myths of innovation » recense cinq défauts principaux que l’on rencontre dans les grandes entreprises de ce début de millénaire. Les voici :

  1. Les grandes entreprises ont perdu leur âme. Une fois que la startup du début a atteint 500, 1.000 ou 20.000 personnes, l’entreprise n’innove plus radicalement. Elle capitalise sur l’héritage et les quelques idées de départ de l’équipe première. L’âme d’origine s’en va, souvent, avec les fondateurs.
  2. Les grandes ne sont obsédées que par l’optimisation « Le responsables de grandes organisations obtiennent, en général, plus d’incitants pour minimiser les coûts que pour développer de nouvelles idées et créer de nouveaux business », pointe l’auteur. A force de rogner sur tous les surcoûts, l’entreprise élimine parfois dans la foulée les ingrédients à l’origine de ses succès d’hier.Une culture centrée sur l’optimisation rend les améliorations sur le long terme difficiles à réaliser.
  3. Accro à la bureaucratie « Je suis fasciné de voir dans certaines organisations des équipes de 20 personnes pour effectuer le travail que d’autres de leurs concurrents réalisent avec 3 ou 4 personnes, souvent avec des meilleurs résultats à la clé, note Scott Berkurn. Il est étonnant de voir aujourd’hui des cadres senior, intelligents, incapables d’imaginer que l’on peut réaliser des choses sans devoir parler à un comité, sans remplir de formulaire ni réalisation de laborieuses etudes de marché ».
  4. Ils finissent par croire aveuglément leur propre discours « Quand il vous est interdit d’utiliser le produit d’un concurrent même si celui-ci est meilleur, observe Scott Berkurn. Ou quand vous ne pouvez critiquer une décision, même si vous savez que cette dernière est irrationnelle et/ou mauvaise, les bonnes idées émergent de plus en plus difficilement, car le bon sens et l’interprétation objective est interdit.
  5. Les grandes entreprise affectionnent le statu quo et une mentalité de suiveur Plus une entreprise grandit, plus la sécurité de l’emploi est ce qui attire ses salariés. Pas, ou trop peu souvent, la croissance attendue, les opportunités d’apprendre ou de prendre des risques. Pour toute personne portée sur la mise en oeuvre de nouvelles idées, la prise de risque, le changement ou la quête de croissance, une grande entreprise offre un environnement très frustrant. La psychologie dominante favorise la sécurité absolue et le politiquement correct.

Scotte Berkurn rappelle cette blague qui circulait chez Microsoft jadis :

« Le meilleur moyen de mettre en oeuvre une idée de produit chez Microsoft, c’est qu’un concurrent la mette sur le marché avant vous« 

Beaucoup de grandes entreprises, sans doute, se reconnaîtront dans cette métaphore.

Ci-dessous, la vidéo de Scott Berkurn présentant « The Myths of innovation » chez Google

8 réactions à “Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises”

  1. Désiré Dupas le 11 janvier 2010 à 19:07

    C’est malheureusement vrai … la crise n’ayant pas encore appris à ces « grands » que l’éclatement des grosses bulles est dûe aussi de par leur management à la « mord-moi-le-noeud »

    Pour compléter les lectures, deux ouvrages assez satiriques et sulfuriques à se procurer car on y retrouve tout à fait l’esprit plombant de la bureaucratie bien huilée :

    « L’open space m’a tuer » de A. des Isnards – T. Zuber (si si tueR et pas tué – cfr Omar m’a Tuer)

    « Bonjour paresse : De l’art et de la nécessité d’en faire le moins possible en entreprise » de Corinne Maier

    Au moins, ça rassure…

    Vive la micro-entreprise ! ;-)

  2. Philippe le 11 janvier 2010 à 20:09

    Excellent post. Merci beaucoup.

    J’ajouterais que les grandes entreprises sont obsédées par la performance individuelle au détriment de la performance collective

  3. InPeople le 12 janvier 2010 à 8:35

    Vive la petite entreprise et l’exprit d’initiative !

    Plus l’entreprise est petite, plus chacun est confronté aux problemes des autres, s’entraide et apprend. C’est bien plus enrichissant.

  4. jyhuwart le 12 janvier 2010 à 10:39

    @Désiré Dupas Je connaissais « Bonjour paresse », mais par l’ »open space m’a tuer » Merci beaucoup.
    @Philippe Absolument. La rémunération des traders via des bonus individuels est le paroxysme de cette situation, alors que des primes sur les performances du groupe et/ou de la salle des marchés dans son entièreté seraient bien plus pertinent.
    @InPeople La notion de proximité est cruciale, tout à fait d’accord.

  5. Roald Cyberath le 12 janvier 2010 à 11:36

    Dans les points 3 et 5, je reconnais une pathologie rencontrée en grande entreprise : la « moulitude » du middle manager. Le middle manager ne décide vraiment rien, ou alors que des choses de type bureaucratique (allouer un budget pré-établi), rien qui risquerait de ne pas lui apporter l’assentiment de son chef, gage de sa pérennité dans l’entreprise…

    Sur la remarque de @Philippe : ben oui, tout dans notre société est conçu pour encourager l’individualisme et la performance (sous entendu individuelle).
    Ca rejoint mon intérêt pour ce que j’ai appelé la ‘socialligence’ (nouvelle capacité, individuelle et collective, à tirer le meilleur parti des réseaux et logiciels sociaux).

  6. jyhuwart le 12 janvier 2010 à 11:44

    J’aime le terme de socialligence :-)

  7. christine dugon castan le 12 janvier 2010 à 15:01

    je vais lire les myhes de l’innovation qui complètent bien « La fin de management » de Garry Hamel
    celui après avoir fait un constat du management actuel reposant sur des concepts vieux de 100 ans (Taylor n’est pas encore mort!!) parle de l’innovation managériale -
    comment redonner du sens réellement
    comment motiver les salariés qui sont beaucoup plus intelligents que les dirigeants ne le pensent et … ne le souhaitent réellement
    comment développer un esprit d’innovation à tous les niveaux de l’entreprise
    ….
    il parle entre autre de Google
    A lire impérativement

  8. jyhuwart le 12 janvier 2010 à 15:13

    @Christine Dugon Castan Garry Hamel, à lire absolument, c’est certain ! Il évoque aussi Gore-Tex ou Whole Food, prototypes des entreprises créatives et décentralisées de l’avenir, sans doute…

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