Comment les motivations seulement financières tuent la créativité (Daniel Pink)

Daniel Pink est un ancien conseiller du vice-président américain Al Gore. Il est également l’auteur de plusieurs best-sellers relatifs à l’économie de l’innovation.

Dans son dernier livre, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink tackle un mythe profondément ancré, depuis un siècle, dans la culture managériale et les pratiques de gestion de ressources humaines. Celui qui pense que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consiste uniquement à accroître les bonus…

L’expérience de la bougie…

Dans les années 40, des scientifiques ont réalisé l’expérience suivante : deux groupes étaient réunis. Il s’agissait de fixer une bougie au mur, de l’allumer et d’éviter que la cire ne puisse couler. Sur la table : une boîte en carton remplie de punaises, une bougie, et une boîte d’allumettes.

Que faire ?

Un des deux groupes se voyait promettre une récompense de 20 dollars (somme sympathique pour l’époque) s’il parvenait à apporter une solution au problème posé.

« Le groupe a qui l’on avait promis les vingt dollars mit 3,5 minutes en plus que l’autre pour résoudre l’énigme, indique Daniel Pink. Ce type d’expérience à été reconduite à de multiples reprises, dans divers contextes. Toujours avec le même résultat… »

Un écart entre les traditions du management et ce que démontre la science…

Tous les codes du management appliqué dans la plupart des entrepreneurs sont basés sur le bâton et la carotte.

Ce modèle de motivation du personnel a peut-être fonctionné dans le passé. En 2010, terminé.

« La perspective d’une récompense, en fait, nous pousse à nous concentrer un maximum le problème à résoudre, observe Daniel Pink. Toutefois, lorsque la solution requiert une démarche plus créative, l’imagination nécessite d’aller voir sur les bords, de chercher l’inspiration hors des sentiers battus…En restant vissé sur l’objectif, on réduit en fait malgré nous le champ« 

Les emplois créatifs de plus en plus nombreux demandent d’autres formes de motivation

En Europe, en Asie, au Japon, que ce soit dans l’administration, la banque, la distribution, des employés et des cadres sont actifs dans des tâches routinières. Les analyses sont relativement stéréotypées car elles s’appuient toujours sur les mêmes protocoles d’évaluation… Ces dernières peuvent être automatisées et/ou confiées à des opérateurs dans des pays meilleur marché.

« Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles… »

« Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises de par le Globe, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas !, poursuit Pink. L’effet sur les performances est seulement positif dans le cas de tâches répétitives, à faible valeur ajoutée originale… Or, ces fonctions correspondent de moins en mois aux emplois modernes… »

De là à penser que nombre de politiques de gestion de ressources humaines sont totalement dépassées et irrelevantes, il a un pas que que Daniel Pink franchit d’un bond…

Est-il possible de créer une Silicon Valley virtuelle, via les réseaux sociaux ?

Andy DiPaolo est senior associate dean à la School of Engineering de l’université de Stanford.

Nous lui avons demandé si la Silicon Valley et son formidable écosystème technologico-entrepreneurial pourrait un jour passer de mode en raison de l’essor des réseaux sociaux et des communautés en ligne. Au fond, les rencontres, les actions relationnelles, les conversations si chères à l’innovation dans la Silicon Valley peuvent aujourd’hui s’organiser sur le Net, non ?..

« We still need face to face meetings to build trust and complete deals, répond, pour sa part, Andy DiPaolo. Moreover, the Sillicon Valley has an uncomparable climate… »

Comment les startups refaçonnent le modèle économique de tous les secteurs économiques

De la Pharma 1.0 à l’écosystème Pharma 3.0

« Comme beaucoup de groupes pharmaceutiques se recentrent sur quelques domaines thérapeutiques, ils auront de moins en moins les moyens de mener de front tous leurs projets de recherche. Cela peut créer de belles occasions de lancement de start-ups avec des « business modèles » originaux « 

Telles est l’une des conclusions d’une rapport sur l’alliance entre groupes pharmaceutiques et sociétés de biotechnologie publié par le consultant Ernst & Young, relayée par Les Echos.

L’industrie pharmaceutique a commencé à s’ouvrir

Dans son enquête Pharma 3.0, Ernst & Young souligne l’élargissement du nombre des acteurs, ces dernières années, dans l’industrie pharmaceutiques.

Big Pharma n’est plus seul. Les investissements dans les sociétés biotech de forte croissance ont augmenté de 42%, en 2009 (pleine récession mondiale), comparé à l’année précédente. Le nombre d’accords de partenariat stratégique majeurs a continué de croître, l’année dernière.

L’industrie pharmaceutique s’est donc ouverte. La recherche et développement n’est plus cadenassée dans des silos internes aux grands noms du secteur.

Il se peut, pourtant, que « Big Pharma » doivent aller beaucoup plus loin dans ce processus de d’ouverture et d’intégrations multiples.

Pharma 3.0 ou l’innovation tirée par des écosystèmes autonomes

Aujourd’hui, une foultitude de nouveaux entrants, avec des profils très divers, s’ajoutent aux autres, dans le secteur des soins de santé.

« Alors même que les laboratoires pharmaceutiques continuent à mettre en œuvre des stratégies pour rester dans la course du modèle « Pharma 2.0 », leurs efforts pourraient bien être dépassés par un « écosystème Pharma 3.0 », où évoluent aux côtés des entreprises pharmaceutiques, des sociétés venant d’autres secteurs et des consommateurs de plus en plus avisés », observe Ernst & Young.

Le paysage des traitements thérapeutiques se diversifie. Grâce à l’information disponible sur internet, au dossier médical en ligne ou aux smartphones, le patient est de plus en plus informé…

Les sociétés de e-health, de m-health, vont prendre une place grandissante dans l’innovation en matière médicale. Ces dernières ont accès à des banques de données gigantesques sur lesquelles « Big Pharma » est moins bien positionné.

Les forums de patients, également, pourront jouer un rôle majeur. De même que les acteurs impliqués dans les collaborations entre universités, startups, hôpitaux, sociétés informatique, agro-alimentaires… Ils donnent le jour à de vrais écosystèmes autonomes.

Comprendre des réseaux de plus en plus complexes

Ces réseaux d’innovation et d’action deviennent de plus en plus complexes pour les acteurs majeurs du secteur de la biopharmacie.

Les entrepreneurs prennent la main.

« Même si cette industrie [pharmaceutique] a toujours été menée par l’innovation, les gagnants de la « Pharma 3.0 » seront ceux qui sauront aborder l’innovation avec de nouvelles approches. L’innovation ne concerne plus seulement le produit, elle englobe désormais la manière dont vous faites des affaires, avec qui vous faites des affaires et comment vous mobilisez vos ressources, dans l’intérêt du patient« , indique encore le communiqué de E&Y.

Foursquare, le successeur de Twitter et Facebook ?

Quatrième Dimension: « Pourquoi nous engageons une community manager »

15 caractéristiques du management du 21ème siècle

« Le management du futur sera ouvert et globale ! »

Ce n’est pas moi qui le dit, mais Stefan Lindegaard, sur son excellent blog 15inno. Ce spécialiste danois de l’innovation ouverte (open innovation), s’inspire lui-même de Gary Hamel, célèbre professeur de management stratégique à l’université de Harvard.

A distance, l’un et l’autre dégagent quelques caractéristiques clés d’un management efficace. Un management qui pourra mieux répondre aux défis et réalités de ce début de 21ème siècle.

Voici 15 facettes principales de ce management d’aujourd’hui, un peu, et surtout de demain :

1. Le management de demain intègrera les idées de communauté et de citoyenneté

Les processus et les pratiques en vigueur demain devront refléter réellement et sincèrement l’interdépendance de toutes les parties prenantes, internes et externes à l’entreprise. Plus question de séparer les questions de responsabilité sociale de l’entreprise (CSR), en les logeant dans une antenne périphérique, du reste de l’organisation.

2. Supprimer les pathologies du formalisme hiérarchique

Retrouver les avantages du leadership naturel. Les postes de décision ne doivent plus être le résultat de tractations opaques, en coulisse, ou d’un héritage historique, mais émerger du groupe.

3. Travailler sur la confiance plutôt que sur la peur

La méfiance et la peur, trop souvent présente dans les organisations, pénalisent l’innovation et l’implication des uns et des autres. Les systèmes de management à venir devront veiller, impérativement, à enrayer celles-ci.

4. Réinventer les instruments de contrôle

Afin d’équilibrer au mieux liberté et discipline, les systèmes de contrôle de performances seront géré au plus près, par les cercles proches. Le moins possible au niveau d’autres strates de l’entreprise.

5. Redéfinir la fonction de leader

L’image d’Epinal du leader, un décideur viril et héroïque, correspond aux formes que prend le pilotage des entreprises en ce début de 21ème siècle. Le leader de demain sera davantage un architecte des systèmes sociaux, capable de favoriser l’éclosion de nouvelles dynamiques d’innovation et de collaboration entre les individus.

6. Déployez-vous et exploiter au maximum la diversité des équipes

Le système managérial de demain encouragera la diversité,  les désaccords et les divergences de vue autant qu’il valorisera le consensus et, in fine, la cohésion.

7. Déconstruire l’organisation en petites unités

Pour devenir plus innovante, pour accroître leur potentiel d’adaptation, les grandes organisations se restructureront en petites cellules, plus flexibles, créatives et malléables.

8. Laisser chacun participer au choix des directions

La responsabilité relative à la fixation des objectifs devra impliquer la possibilité pour chacun de faire entendre sa voix, sans risque, quel que  soit son rang hiérarchique.

9. Mettre en place une démocratie de l’information

Les entreprises ont besoin de systèmes d’information complets et transparents auquel chaque employé doit pouvoir avoir accès, afin d’agir mieux, dans l’intérêt commun.

10. Protéger les rebelles

Les systèmes managériaux doivent donner plus de capacités d’action aux salariés dont les émotions tendent à les tourner dans une perspective de futur plutôt que vers le passé.

11. Elargir le champ d’autonomie des employés

La gestion des équipes doit encourager la prise d’initiatives en provenance de la base ainsi que les expérimentations locales.

12. Créer des marchés internes pour les idées, les talents et autres ressources

L’allocation des ressources via des plates-formes ouvertes pourra s’avérer plus efficace que de laisser la hiérarchie fixer seule la distribution de celles-ci.

13. Dépolitiser les processus de décision

Dans les organisations traditionnelles, les décisions devraient pouvoir être prises indépendamment des stratégies de positionnement personnelles des uns et des autres. Mieux vaut puiser dans la sagesse collective de l’entreprise.

14. Permettre à des communautés de passion d’émerger

Une autre façon de stimuler l’implication et l’énergie des salariés consiste à laisser des communautés passionnées jaillir spontanément au sein de l’organisation.

15. Rééquiper le management pour s’insérer dans un monde ouvert

Les réseaux de création de valeur transcendent souvent les limites de l’entreprise. Ils rendent, de la sorte, obsolètes les outils de management basés sur le pouvoir et l’autorité.

Un nouvel attirail managérial est nécessaire pour bâtir de nouveaux écosystèmes complexes.

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