Vers une nouvelle génération de clusters d’entreprise ouverts, associant réseaux sociaux, open innovation et coworking ?

Depuis près d’un quart de siècle, les décideurs politiques des pays occidentaux et d’Asie rêvent de reproduire, à leur échelon, l’alchimie précieuse qui a permis à la Silicon Valley de devenir l’espace le plus innovant et prospère du globe.

Le théoricien le plus éminent de l’approche, basée sur les clusters (grappes) d’entreprises, s’appelle Michael Porter, l’un des figures de proue de la Harvard Business School depuis près de trente ans.

Selon la définition de Porter :

« Un cluster d’entreprises est une concentration géographique d’opérateurs économiques interconnectées, de fournisseurs et d’acteurs institutionnels dans un domaine particulier ».

On le sait aujourd’hui, dans l’économie de la connaissance, l’attractivité d’un territoire ou d’une industrie ne réside plus dans la proximité de ressources naturelles ou d’une seule et unique usine de production.

C’est bien la présence en un même lieu d’une constellation d’acteurs – entreprises, centres de recherche, centre de distribution, financiers, etc. – actifs dans une discipline particulière (sciences du vivant, chimie, industrie du bois, technologies mobiles, etc.) qui procure à un bassin économique les ressources intellectuelles et matérielles qui seront nécessaires pour soutenir le développement d’une entreprise.

Telle est l’idée que théorisa, alors, Michael Porter.

Des dizaines de clusters créés à travers le monde

Depuis un peu moins de deux décennies, donc, les Etats et les régions s’emploient à encourager le développement de clusters sectoriels.

Des dizaines de clusters ont éclos et se sont aujourd’hui structurés. Le paysage des clusters s’est petit à petit étoffé. Exemples : le cluster de la nano-électronique en Grèce ; la Solar Valley à Thalheim, en Allemagne; les pôles de compétitivité en Wallonie ou en France; le cluster des CleanTech à San Diego, en Californie; etc.

Les clusters se mettent désormais en relation les uns avec les autres. En Europe, un observatoire européen des clusters a vu le jour.

Désormais, on parle même de méga-clusters. Le Royaume-Uni tout entier, par exemple, entend devenir un méga-cluster dans le secteur des biotechnologies. Il faut dire que l’industrie biotech britannique représente, à elle seule, 20% du portefeuille des produits biotech européen…

Des centaines de milliers d’emplois en Europe ont sans doute déjà vu le jour grâce au développement d’entreprises, grandes ou petites, portées entre autres par la dynamique des clusters. Et un consensus existe pour prédire que les clusters continueront à jouer un rôle majeur dans le développement économique des années à venir.

Trop repliés sur leur discipline ? Danger pour les clusters trop homogènes…

Néanmoins, à l’heure de l’économie de la créativité, le schéma spécialisé adopté par les clusters modernes pèche peut-être par son trop grand repli trop sectoriel et géographique…

C’est ce qu’évoque Gunjan Bhardwaj, professeur de management de la croissance et de l’innovation à  la European Business School (EBS), dans un récent article publié sur le site  Innovation Management :

« La globalisation et la technologie rendent aujourd’hui la concentration en un espace moins pertinente. Les décideurs politiques devraient, dès lors, revoir certaines priorités afin d’accroître les bénéfices potentiels pour leur région ou leur pays de s’inscrire dans des réseaux plus ouverts. Ils offriront ainsi à leurs entreprises un cadre différent pour  leur permettre de générer des innovations plus radicales et créatives.« 

Nécessité de s’ouvrir : l’innovation de rupture se produit à la périphérie

L’innovation radicale (ou de rupture), opposée à l’innovation incrémentale, est devenue un facteur décisif de croissance pour les économies modernes.

L’innovation incrémentale est faite de petites améliorations successives à un produit ou un service. Beaucoup d’entreprises s’en contentent. Toutefois, l’innovation incrémentale  ne suffit plus, aujourd’hui, à assurer un avantage compétitif durable. En 2011, l’information circule à la vitesse de la lumière sur les réseaux digitaux et les produits ou services peuvent être répliqués rapidement, si l’innovation n’est que marginale.

Pour créer de véritables percées, source de création de valeur et d’emplois, l’innovation de rupture est indispensable.

L’innovation de rupture ne pénètre toutefois les organisations que, le plus souvent, par la périphérie (cfr Jef Staes).

Or, rappelle Gurdan Bhardwaj, l’une des caractéristiques de clusters traditionnels vient de la confiance qui se noue progressivement entre les participants du noyau dur. Cette confiance se bâtit lentement. Une fois en place, elle huile les rapports et permet d’accélérer fortement les collaborations. A mesure que les projets s’enchaînent, les acteurs du clusters convergent toutefois dans leurs façons de voir. Ils s’installent dans une communauté soudée qui ne laisse plus nécessairement beaucoup de place aux inputs extérieurs et insolites. C’est alors qu’apparaît le risque  de voir la dynamique d’innovation de rupture se tarir au sein du cluster en raison d’une trop grande homogénéité sectorielle et géographique…

Il faut donc voir plus loin et s’ouvrir !

L’open innovation, les réseaux sociaux, le coworking entre entreprises…

Plusieurs options se présentent aujourd’hui pour les entreprises, les universités, les pouvoirs publics ou les clusters afin de leur permettre de s’ouvrir davantage à des environnements extérieurs.

Citons l’open innovation, les réseaux sociaux et le coworking entre entreprises…

1. L’essor de l’open innovation est désormais acquis. Depuis plusieurs années, les structures dans l’aéronautique, l’automobile ou les sciences du vivant ouvrent leurs laboratoires et leurs projets à des tiers pour joindre leurs efforts et leurs ressources. Il faut renforcer ces collaborations.

2. Internet ouvre des perspectives gigantesques de mise en relations avec des communautés de pairs, à l’autre bout du monde, mais aussi avec des communautés étrangères au coeur de métier, dans une logique de recherche d’innovations de rupture.

Les réseaux sociaux ont apporté une révolution dans l’échange d’information et le développement de nouveaux tissus relationnels entre individus ainsi qu’entre organisations. LinkedIn, des blogs, des forums en ligne, Twitter, Youtube et d’autres… sont de nouveaux espaces de discussion entre scientifiques et/ou innovateurs de tous ordre. Les réseaux sociaux amplifient, à ce titre, les possibilités de s’inscrire dans des démarches d’open innovation. Sans compter les plates-formes en ligne spécifiquement dédiées à l’innovation, telle que OpenInvo, un dernier exemple en date.

3. Enfin,  une nouvelle approche se fait jour au niveau local pour mêler open innovation, collaboration, mise en réseau et quête de diversité : la création de hubs thématiques, locaux, que partagent délibérément des entreprises issues de secteur différents. Une forme de coworking inter-entreprises.

Un exemple : GRid70, une initiative lancée à Grand Rapids, dans le Michigan.

A Grand Rapids, une trentaine de responsables d’entreprises de la région ont décidé de l’ouverture d’un espace commun dans lequel elles ont déménagés une petite partie de leur personnel, essentiellement des équipes de designers et de créatifs. Quatre entreprises (Steelcase, Wolverine, Meijer, Alticor) participent. Leurs profils respectifs sont très différents, ce qui enrichit la diversité du lieu et donc les idées qui peuvent en sortir. Steelcase est un fabricant de mobilier de bureau. Wolverine chapeaute notamment la marque de chaussures HushPuppies. Meijer est une chaîne de grande-distribution. Alticor, enfin, est actif dans la distribution et les services aux industries.

Les occupants de GRid70 devraient pouvoir se mouvoir dans le bâtiment en fonction des opportunités, des projets ou de leurs besoins et envie. Ils pourront échanger aisément (voir la vidéo ci-dessous).

« Cette initiative va nous permettre de créer des effets de pollinisation croisée  qui n’auraient pu survenir dans d’autres cas de figure », se réjouit Blake Krueger, le CEO de Wolverine.

L’exemple de GRid70 illustre-t-il une évolution possible pour les clusters spécialisés, qui pourraient ainsi se mélanger avec d’autres ?

Très certainement.

A suivre en 2011.

NB:

Les idées développées dans ce billet l’ont été par le think tank Entreprise Globale au cours de l’année 2010, notamment dans les livres « Wallonie 2.0″, « Utiliser internet pour vendre à l’étranger » ainsi que lors de l’organisation de la conférence internationale Coworking Europe 2010, les 19-20 novembre 2010.

Le rôle de l’intelligence stratégique dans les processus d’innovation

Pourquoi les économies d’échelle compteront moins, demain, que la capacité à naviguer dans les réseaux virtuels

Au 20ème siècle, le succès économique est souvent né de la capacité qu’ont montré les entreprises à développer des économies d’échelle.

Pour gagner en efficacité, les industries ont augmenté leur taille, par rachat ou croissance interne. Pour continuer à piloter ces navires de plus en plus gros, le management s’est professionnalisé, avec une attention soutenue sur la mise en place de processus très contrôlés, des règles formelles ainsi qu’une culture du savoir.

En 2011, une grande partie de notre bien être économique et des emplois créés en Europe ou aux Etats-Unis dépendent encore de ce savoir-faire en matière d’organisation.

La maîtrise des processus demeure l’un des différenciateurs majeurs en termes de création de valeur dans le monde de l’entreprise. Même aujourd’hui, il ne suffit pas d’avoir les produits les plus inventifs. Il convient aussi de les produire et de les distribuer de façon efficace pour gagner sur le terrain économique.

Le meilleur produit ne suffit pas pour être le plus rentable…

Prenons l’exemple de BMW. Quelle marque automobile est-elle plus admirée dans le monde ?

Pourtant, malgré la popularité planétaire de ses modèles, le constructeur bavarois enregistre des marges bénéficiaires significativement inférieures à celles de ses deux grands concurrents Mercedes Benz et Audi.

A la différence de BMW, groupe indépendant, Mercedes et Audi profitent de l’effet de taille lié à leur appartenance à un conglomérat industriel plus vaste.

Audi réduit ses coûts grâce aux synergies réalisées au sein du groupe Volkswagen, tandis que le puissance d’achat de Daimler benz (aussi actifs dans la production de camions et l’aéronatique) permet également, entre autres choses, de réduire le prix des composants.

Dans ce cas, les économies d’échelle font la différence.

Reste que la recherche de la taille maximale se paie en général par un autre prix : rigidité des structures internes, communication interne limitée voire défaillante, opacité, jeux politiques, manque d’innovation et de soutien à la motivation des travailleurs.

Ces maux brident souvent le potentiel de réaction et d’innovation des grandes entreprises, un handicap qui peut se payer cher à l’heure où l’imprévisibilité devient la règle…

A l’aube de cette nouvelle décennie, le Graal serait de créer des entreprises aussi innovantes et agiles que des startups, tout en préservant l’avantage économique lié à la taille.

Danser au son de l’entreprise 2.0 sans sacrifier ses marges ?

Gageure ? Certes. Mais des pistes apparaissent.

L’entreprise 2.0 apparaît comme l’un des modèles d’entreprise d’avenir, qui permettrait de transformer les éléphants dodus en danseuses étoiles.

Comment éviter, cela dit, que la décentralisation, liée au modèle 2.0, n’entraîne une diminution substantielle des économies d’échelle et, dès lors, de la marge bénéficiaire des grandes entreprises ?

Dans cet excellent billet, Marc Buyens, consultant chez Xpragma, pensent que la question de ne doit plus être posée en ces termes… :

« Nous assisterons de toute façon, dans les années qui viennent, a l’érosion rapide de l’avantage procuré par les économies d’échelles au sein d’une même entreprise, affirme Marc Buyens. Demain, les économies d’échelles se feront par le biais du Net, du cloud, via des plates-formes spécialisées. Cela ne se produira par du jour au lendemain. Mais nous allons dans cette direction. »

Les entreprises se focaliseront davantage sur leur coeur d’activité. En même temps, elles seront au centre de réseaux beaucoup plus étendus.

« La pression concurrentielle amènera ces entreprises à chercher [sur la Toile] de nouveaux interlocuteurs et partenaires. Ils deviendront des nomades dans leurs écosystèmes économiques. Ils adapteront en permanence leur trajectoire au destinations nouvelles qui s’imposent [...] Les entreprises devront développer des compétences identiques pour trouver au dehors, sur le cloud, les profils et les opportunités de demain »

La capacité de naviguer sur les réseaux virtuels procurera l’avantage compétitif de demain

La capacité de se transformer en entreprise nomade numérique induit, cependant, pour les employés de pouvoir maîtriser totalement la navigation sur les réseaux virtuels.

Ainsi, les réseaux sociaux deviennent déjà des ressources économiques majeures.

Kripashankar Rajappa, vice-président de CapGemini Financial Services au niveau mondial, va jusqu’à dire qu’une partie de l’activité économiques va se transférer sur les réseaux sociaux. L’innovation, la gestion de clientèle ou les opérations se passeront, pour une part, sur ces plates-formes sociales…

« Twitter, Facebook ou LinkedIn joueront un rôle croissant, par exemple, dans l’analyse des profils de clients, prédit Rajappa, dans les colonnes du Times of India. L’activité sur ces derniers ne se limitera plus, demain, à de simples fonctions de clavardage (chat) ou à d’échange avec des amis. Pas plus qu’ils ne seront uniquement le terrain de récréation des recruteurs. Chaque industrie, chaque entreprise commencera sans doute, prochainement, à utiliser les réseaux sociaux pour amélioration l’efficacité de leur communication, accroître leur productivité, engager ou définir le profil de leurs futurs clients« 

Pour Rajappa, les banques et les institutions financières, par exemple, adapteront leurs modèles classiques d’évaluation de la solvabilité et du crédit de leurs clients pour tenir compte de cette évolution.

La qualité du réseau et le niveau d’implication dans les « hubs » virtuels entreront de plus en plus en ligne de compte pour estimer la qualité de ceux-ci.

On peut penser que la démarche s’appliquera autant pour les individus que pour les entreprises.

Une nouvelle économie prend forme…

NB : Pour améliorer votre capacité à naviguer sur les réseaux sociaux et le web en 2010 sur le plan international, vous pouvez vous procurer le livre ‘Utiliser internet pour vendre à l’étranger » http://www.amazon.fr/Utiliser-internet-vendre-l%C3%A9tranger-Jean-Yves/dp/2805200888/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1293461623&sr=8-1

Le développement du coworking dans le monde – témoignage de Christoph Fahle, BetaHaus (Berlin)

Les différentes catégories d’entreprises innovantes et ce qu’elles peuvent nous apprendre (par Gary Hamel)

Comment le boom des tablettes numériques rouvre des perspectives d’innovation fantastiques pour les médias

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