Pas besoin de construire une usine à gaz pour faire de l’intelligence stratégique


La différence entre les études de marché et l’intelligence stratégique (IS) peut, d’une certaine mesure, se comparer à la différence entre une analyse macro et une analyse micro-économique. L’IS va creuser l’actualité et le comportement d’un concurrent, d’un client ou d’un opérateur influent dans son domaine d’activité. 

Pour ce travail d’enquête, les gros acteurs économiques (banques, fonds d’investissements, multinationales) vont souvent penser à sous-traiter auprès d’onéreux cabinets spécialisés. A d’autres occasions, ils mettront sur pied des cellules d’investigation et des systèmes d’information complexes.

Pourtant, rappelle le magazine américain Inc. dans sa dernière édition, nul besoin de mettre en place une usines à gaz pour comprendre, par exemple, les intentions de ses concurrents ou analyser l’état de leur situation technologico-commerciale. L’intelligence stratégique est à la portée de toute PME voire de toute startup.

Inc. reprend quelques principes à la fois simples et efficaces qui permettent de démarrer et évitent d’échafauder des structures trop pesantes. En voici trois :

1. Pas de questions larges. Posez-vous des questions précises

La point de départ en matière d’IS ne devrait pas être : « Recueillez tout ce qui est possible à propos d’un concurrent ou d’un marché ».

En partant de questions trop larges pour relever le défi de l’information stratégique, on risque la noyade. Il est plus efficace de se centrer sur une question cruciale pour le développement futur de votre entreprise.

Partons, par exemple, du point de vue suivant : qu’est ce qui peut aujourd’hui m’empêcher de dormir ? Que mon concurrent introduise sur le marché avant moi un produit identique ? Qu’un de mes fournisseurs augmente soudainement ses prix?…

Inc. mentionne l’exemple de Qworky, une société de développement logiciel.

La firme surveillait l’un de ses concurrents dont elle craignait qu’il ne lance son logiciel plus tôt qu’elle. Qworky a suivi attentivement le contenu de ses publications les plus récentes : newsletters, communiqués de presse, etc. L’entreprise s’est rendue compte que ce dernier diffusait des messages de plus en plus positifs quant à son évolution à venir. Les responsables de Qworky en ont déduit que l’entreprise concurrente préparait un prochain lancement. La firme a donc réuni ses partenaires pour mettre au point un produit limité, le sortir en très peu de temps et couper ainsi l’herbe sous le pied de son compétiteur. Bien lui en pris. Le lancement adverse était en effet proche.

2. Vos employés sont tous des capteurs

La doctrine militaire moderne pose que chaque soldat est aujourd’hui un capteur d’information à part entière. L’extraordinaire perfectionnant des technologies de communication permet de confier ce nouveau rôle aux acteurs de terrain.

A l’instar du monde de la défense en 2011, une entreprise moderne devrait considérer chacun de ses employés comme des veilleurs, rappelle Inc.

« Votre réceptionniste, par exemple, peut être une précieuse personne ressource pour apprendre une série de choses sur le marché ».

Prenez les délégués commerciaux qui visite chaque jour votre entreprise. En général, on leur demande d’attendre 10 ou 15 minutes dans le hall d’accueil avant leur rendez-vous. Quid si quelqu’un en profitait pour engager la conversation avec eux sur, par exemple, l’état de leur marché, les difficultés qu’ils rencontrent dans certains domaines, leur sentiment personnel sur un sujet lié à leur secteur, aux nouveaux produits, etc. ? Sans doute des informations utiles pour l’entreprise pourraient en sortir. A condition de proposer un moment de convivialité sincère et d’être prêt aussi, de son côté, à partager des avis personnels également…

Mais pourquoi s’arrêter aux employés ?

Vos partenaires peuvent également être des antennes utiles.

Le tout est d’être capable d’organiser les remontées d’information de façon pertinente  (via des plates-formes de partage d’information, par exemple), sans se noyer et en étant ouverts aux signaux faibles… Une gageure, certes, mais qui devient mieux gérable, encore une fois, si davantage de personnes s’impliquent de façon décentralisée. La complexification de l’environnement technologique et économique ne laisse d’ailleurs pas tellement le choix…

3. Connais les motivations personnelles de tes contreparties

Il est toujours intéressant de connaître les motivations personnelles des individus qui peuvent avoir une influence sur l’évolution de son marché ou de son environnement d’entreprise : concurrents, législateurs, etc.

Parfois, cette logique amène des pratiques un peu extrêmes… Or, il faut bien être conscient de ses limites morales. Elles ne doivent pas entrer en collision avec les valeurs de l’entreprise.

Inc. mentionne néanmoins le cas d’une entreprise travaillant avec un psychologue afin de dresser le portrait psychologique des dirigeants des entreprises concurrentes. Avec lui, elle examine les décisions passées de ces patrons, les conditions et les étapes qui les ont amenés à opter pour telle ou telle mesure. A partir de ce profilage, l’entreprise tente d’anticiper les futurs mouvements tactiques de ce derniers.

Autre cas très poussé, une entreprise basée à Toledo (Ohio) avait payé une ramasseur de poubelles pour mettre de côté les déchets collectés au siège de l’un de ses concurrents.

Elle a ainsi découvert quelques petits secrets ainsi que les facteurs influençant certaines décisions prises par le directeur. Cette pratique a néanmoins été dénoncée et l’affaire s’est terminée devant un tribunal.

L’histoire montre toutefois jusqu’à quel point certaines PME peuvent aller…

Encore une fois, il n’est pas nécessaire d’aller aussi loin.

La première étape peut simplement consister à connaître le CV des personnes aux commandes chez les acteurs pertinents.

Ces informations sont très souvent disponibles ouvertement en ligne. Elles peuvent en apprendre déjà beaucoup sur ce qui motive les individus sur le long terme.

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