« Les progrès surviennent quand les gens osent être différents » Harry Millner

Pourquoi Amazon est devenu numéro 1 mondial de l’e-commerce

Une Europe économique entre discours défensif et vision optimiste

Question d’une représentante du groupe américain General Electric (GE) en Europee à l’un des panels réunis sur scène à l’occasion de la Conférence mondiale sur les investissements de La Baule (WIC2011), en France :

« Comment  adaptez-vous vos organisations aux nouvelles formes de collaborations ouvertes en matière d’innovation ainsi qu’à l’essor des échanges sur les réseaux sociaux ? »

Réponse de Thomas Enders, CEO du constructeur aéronautique Airbus, un des cinq panélistes :

« J’aimerais, personnellement, que mes employés cesse de passer leur temps sur Facebook… »

Fin de la discussion…

« Je veux bien croire qu’il estime que ses employés perdent trop de temps sur Facebook, confiait,en marge du panel, la responsable de GE ayant posé la question. Mais, dans ce cas, ce n’est pas la question que je lui posais. Il n’y a pas répondu… »

Discours classique et défensif vs enthousiasme et optimisme

L’anecdote illustre le fossé qui subsiste dans la conception que se font certaines grandes entreprises industrielles américaines et européennes en matière de communication en ligne et d’innovation ouverte (open innovation)…

Les acteurs des l’économie européenne semblent se diviser aujourd’hui en deux grandes catégories :

Une catégorie s’accroche à des schémas d’organisation et des discours relativement traditionnels en ce qui concerne la politique industrielle, l’innovation, la compétitivité. Ils sont très défensifs.

L’autre catégorie manifeste sa volonté d’entrer dans une nouvelle ère, d’intégrer une dynamique plus ouverte, collaborative, en un mot, positive…

Remettre la politique industrielle sur la table ?

Philippe Varin, patron de PSA Peugeot Citroën, par exemple, semblait, à La Baule, appartenir à la première catégorie. Le PDG du constructeur français s’est ainsi étendu sur les malheurs frappant l’industrie européenne et le manque d’attention accordé à « son » secteur…

« Environ 10% de l’emploi total en France et en Allemagne est lié au secteur de l’automobile, s’est plaint Varin. Or, le montant des investissements de recherche et développement (R&D) consacrés notamment par les pouvoirs publics dans ce secteur ne correspond pas au poids qu’il représente dans l’économie. Pourtant, de la défi de la Chine est à nos portes. D’ici une décennie, le marché automobile chinois représentera 30% du marché mondial… »

Sans politique industrielle forte, l’économie européenne sombrera, clament les adeptes du discours classique.

« Il faut investir dans une politique industrielles européenne. Il faut investir dans l’industrie, car un emploi créé dans l’industrie génère quatre à cinq emplois dans les services… »

D’accord. Il faut plus d’investissements en R&D. Mais pour investir dans quoi ? Dans de nouvelles capacités de production ? De nouveaux bancs de test ? De la R&D pour de la R&D ?

A vrai dire, on ne sait pas trop…

Combinaison de services, de technologie et la force de la créativité

A l’opposé, les partisans d’une ligne davantage optimiste ont dessiné une perspective plus réjouissante pour l’économie européenne, mettant en avant la valeur ajoutée de nouvelles approches.

« Qu’on le veuille ou non, nous sommes passé dans une ère post-industrielle aujourd’hui, a rétorqué, de son côté, Martin Vial, directeur général du groupe Europe Assistance. L’économie européenne repose, aujourd’hui, à 70% sur les services. Et cela va continuer d’augmenter. L’avenir de l’industrie européenne passe par une offre combinée de haute technologie et d’une batterie de services sophistiqués pour lesquels les Européens sont particulièrement bien armés. »

Forcément, cette démarche implique des changements au niveau de l’organisation et du management d’une entreprise industrielle.

« Je suis optimistes, a pour sa part déclaré Jan Mühlfeit, le président de Microsoft Europe. C’est vrai que la Chine absorbe de plus en plus d’activités industrielles. Mais la valeur des logiciels embarqués dans une voiture Mercedes, par exemple, est aujourd’hui supérieure à celle des pièces physiques qui la compose. Les premiers continuent à être produit en Europe, notamment. »

Pas que des ingénieurs…

La vision de Martin Vial (Europe Assistance) ou Jan Müllfheit (Microsoft) diffère ainsi nettement de l’approche beaucoup plus défensive de Thomas Enders (Airbus) ou de Philippe Varin (Peugeot Citroën).

« L’Europe a tout en main pour continuer à rester en avance, souligne néanmoins le président de Microsoft Europe, à condition de faire évoluer son modèle économique. L’Europe n’a pas seulement besoin d’ingénieurs. Nous avons besoin de personnalités munies d’aptitudes émotionnelles fortes. Le défi de l’innovation se joue également, pour l’Europe, au niveau du développement de nouvelles approches en matière de gestion des ressources humaines. Nous avons besoin d’un groupe d’optimistes brutaux. Nous devons encourager l’essor d’une mentalité de startup et développer nos trésors de curiosité. »

Les méthodes agiles appliquées dans le marketing

En 2011, lancer une startup web coûte 100 fois moins cher qu’en 1997

Est-ce une forme de déflation profonde qui frappe le monde de l’entrepreneuriat ?

Non, simplement l’énorme impact de la démocratisation de la technologie et de l’essor du plus gigantesque système de mutualisation de ressources jamais vu au cours de l’Histoire de l’Humanité : le Cloud computing.

En 2011, il faut engager 100 fois moins de fonds qu’en 1997 pour démarrer une startup internet.

« Voici quatorze ans, la mise sur pied d’un projet d’entreprise prenant place sur le web nécessitait un montant d’investissement de départ d’environ 5 millions de dollars US, explique Don Tapscott, célèbre théoricien de l’économie des réseaux. En 2002, le capital d’amorçage n’était plus que de 500.000 dollars US. Aujourd’hui, vous démarrez une activité de service en ligne avec moins de 50.000 dollars US. »

Les emplois du futur viendront des startups

Aux Etats-Unis, comme en Europe, les startups sont le moteur de la création d’emplois nouveaux. Même si l’emploi dans les entreprises de moins de 5 ans ne représente que 12% de l’emploi total américain, par exemple, ces dernières ont donné le jour à 40 millions d’emplois nouveaux au cours des 13 dernières années. Depuis des années, les entreprises plus mûres, elles, ne participent plus à la création nette d’emploi. Restructurations, rachats, fusions ou faillites obligent…

Economiquement, le fait que le seuil d’accès à la création d’entreprises nouvelles se soit à ce point effondré est donc une excellente nouvelle pour les pays développés.

Prolifération de nouveaux acteurs (innovateurs, partenaires ou concurrents)

Logiquement, le recul des barrières financières à l’entrepreneuriat donne et donnera le jour à une prolifération de nouvelles initiatives et de nouvelles entreprises.

C’est heureux pour la croissance économique future. Mais cela signifie aussi un paysage sectoriel dont les contours seront toujours plus mouvants, avec la multiplication des opportunités de partenariat (en matière de commercialisation, d’innovation…) … ou de se faire concurrencer.

Cela dit, d’autres défis demeurent pour accélérer le mouvement de création de startups. Comme le souligne Don Tapscott, si les fonds de départ peuvent être réunis sans trop de difficulté, une fois en phase de croissance, les structures de financement classiques doivent prendre le relais. Or, l’industrie du capital-risque n’est pas encore adaptée à travailler sur de si petits montants de financements…

Une solution pourrait provenir des plates-formes de crowdfunding (telles que Vencorps).

Le développement du mentoring et la multiplication des espaces de coworking seront un autre facteur stratégique de développement.

 

OpenBiz: un exemple de startup bâtie sur le principe de l’open data

Comment mesurer son potentiel d’innovation dans un environnement mouvant

En 2000, à peine 10% des efforts en matière d’innovation et de recherche & développement (R&D) du groupe Procter & Gamble étaient confiés à des tiers. En 2010, 60% de l’innovation produite par P&G est initiée de l’extérieur.

Le Swiffer Dust est un exemple de cette approche ouverte. Initialement développé et vendu au Japon, faute de ressources, le produit avait peu de potentiel d’expansion à l’international. P&G a noué un partenariat gagnant-gagnant avec le fabricant nippon. Le Swiffer Dust est devenu un hit mondial, dont ont bénéficié toutes les parties.  

En dix ans, la dynamique de l’open innovation est donc devenue largement majoritaire chez P&G. Au sein du spécialiste des produits de grande consommation, comme dans d’autres entreprises, l’innovation n’est plus un processus exclusivement interne.

Sortir du pilotage de l’innovation version papa

Cette évolution implique aujourd’hui un modèle de pilotage de l’innovation différent de ce qui existait dans le passé, où seuls le laboratoire interne et le « invented here » comptaient.

Elle induit, par ailleurs, de nouveaux systèmes de mesure.

Or, la plupart des systèmes d’innovation encore utilisé aujourd’hui ont été façonnés dans le cadre de l’économie industrielle du XXème siècle. Ils se basent sur des indicateurs tels que ceux-ci, rappelle Cindy Gordon, spécialiste canadienne en Business Innovation :

• Le pourcentage de dépenses en R&D en comparaison du chiffre d’affaires
• Le nombre de brevets déposés chaque année
• Le nombre d’idées soumises par chaque employé
• Le pourcentage des revenus générés par des produits introduits au cours des 3-5 dernières années
• Etc.

En fait, ce type d’indicateurs ne renseignent en fait que sur les moyens. Il ne s’agit pas d’indicateurs de résultats au sens où, les brevets, par exemple, s’ils protègent une propriété intellectuelle, ne disent rien de la capacité d’une technologie ou d’une invention, à trouver un marché et créer de la valeur.

Ce n’est pas nouveau. Mais, souvent, jusqu’ici, ces facteurs étaient jugés satisfaisants pour estimer, même de loin, l’implication d’une organisation en matière d’innovation alors qu’ils reflètent imparfaitement la réelle capacité de création de valeur à travers l’innovation d’une entreprise. Le danger sous-jacent est que ces indicateurs puissent masquer cette réalité aux yeux des dirigeants. Mais aussi qu’ils distraient leur aptitude à explorer de nouvelles pratiques plus fructueuses en termes de résultat.

Un nouveau contexte appelle de nouveaux indicateurs d’innovation

PLus que jamais, notre environnement économique beaucoup plus mouvant et imprévisible nécessite aujourd’hui de recourir à de nouveaux indicateurs, estime Cindy Gordon.

« Il est nécessaire de sortir des conventions en matière de mesure de l’innovation, dit-elle. Quelle peut être la solution, alors ? Je préconise dès lors trois choses : créer un environnement au sein de l’organisation susceptible de soutenir et d’accompagner les innovations stratégiques; adapter ses capacités d’innovation à un contexte de marché sans cesse changeant; instaurer dynamique autorisant les feedbacks dans un processus d’apprentissage constant. »

Des entreprises comme Philips, Toyota, Whole Food, Google, pour ne prendre que quelques exemples classiques, ont réussi à mettre en place des approches s’inspirant de ces préceptes.

ROI, organisation, leadership

Dans la foulée, Cindy Gordon décrit, elle, la possibilité de formaliser l’adoption de trois nouvelles catégories types d’indicateurs :

1. l’évaluation régulière du retour sur sur investissement de l’innovation (ROI), avec la volonté d’entrer dans une dynamique d’amélioration permanente
2. l’évaluation la capacité de l’organisation à mettre en place des outils et des méthodes permettant de produire de l’innovation de façon récurrente
3. l’évaluation du comportement des dirigeants, notamment leur capacité à soutenir les initiatives nouvelles et encourager la culture de l’innovation

Pour ces trois indicateurs, la consultante invoque la prise en compte à la fois des inputs et des outputs.

Pour le premier indicateur, par exemple, concernant le ROI, l’évaluation des inputs peut porter sur le pourcentage des apports venant de l’extérieur, par rapport à ceux venant de l’interne, dans le processus d’innovation.

Pour le deuxième, relatif aux méthodes, il peut porter sur le nombre d’employés ayant bénéficié d’une formation ou d’un coaching, pour proposer ses propres idées d’innovation ou réaliser une première estimation sommaire du potentiel de marché d’une idée. Sur le plan des outputs, il s’agit simplement d’analyser le nombre de nouveaux produits ou services commercialisables à terme.

En ce qui concerne le troisième indicateur, la consultante canadienne évoque, du côté des intrants, le nombre de projet d’innovation bénéficiant de la caution effective d’un cadre dirigeant ou le temps moyen passé par les cadres et employés sur des projets innovants. Sur le plan des extrants, il sera intéressant d’observer la croissance du nombre des managers nommés à la tête de nouvelles lignes d’affaires…

Pour grandir et se multiplier, les brevets, les produits innovants, les succes stories, ont d’abord besoin d’un bon terreau où prendre leur racine et se développer…

Page suivante »