Vers l’entreprise-écosystème

Voici une interview de moi publié vendredi dernier dans le quotidien belge La Libre, où j’évoque le principe de l’entreprise-écosystème.

En voici quelques extraits :

Le travail segmenté et hiérarchisé a du plomb dans l’aile, affirme J.-Y. Huwart.

Qu’est-ce que ces “coworkers” peuvent vous apporter si vous ne travaillez pas pour le même employeur ?

Qu’est-ce qui empêcherait des employés d’une grande société de travailler ici ? (…)  Aux Etats-Unis, j’ai entendu de vive voix des gros bras tels Citibank reconnaître que l’innovation dans le domaine bancaire était portée par les start-up ! Je ne suis pas sûr que les banquiers belges en diraient autant. (…)

(…) On évolue vers des « entreprises-écosystème » où les acteurs seront bien plus autonomes. Ce qui leur donne la possibilité d’innover, de créer, et de donner du sens à leur travail. On n’aime plus trop travailler mécaniquement pour quelqu’un dont on ignore s’il vous épargnera en cas de restructuration… (…)

Y a-t-il déjà des entreprises qui appliquent ce modèle coopératif ?

(…) Ça n’atteint pas tout le monde au même moment. L’IT est très exposé, parce qu’on y innove à grande vitesse. Les banques ou la sidérurgie composent avec des cultures et des contraintes différentes. Mais elles ont aussi leur génération Y et on parle aussi d’elles sur les réseaux. Elles doivent aussi innover, et être réactives (…)

Les décisions doivent pouvoir suivre cette accélération du tempo…

C’est pour cela que la lourdeur du système pyramidal, avec une hiérarchie omniprésente, est inadaptée. Il faut donner de l’autonomie aux acteurs, en les laissant agir par essais-erreurs. Si cette logique itérative s’inscrit dans une vraie transparence, le public comprendra les échecs au lieu de les dénoncer. Il exige cette transparence et se soucie de la crédibilité des réputations. Mais il est vrai que l’environnement est baigné d’incertitudes … (…)

Business model innovation : des Taxi Brousses du ciel aux Etats-Unis ?

Si vous avez un jour visité et passé quelques jours de vacances en Turquie, peut-être aurez-vous utilisé l’un de ces taxis collectifs baptisés Dolmus, qui ne démarre que lorsque toutes les places sont occupées.

On croise ce type de transporteurs privés, souvent des camionnettes ou de gros breaks, dans un très grand nombre de pays émergents et de pays développés. En Afrique, on parle des Taxi Brousses.

Contrairement aux lignes régulières que nous connaissons traditionnellement dans les transports publics d’Europe, ils n’ont pas d’horaire.

Ce modèle inspirerait-il aujourd’hui le transport aérien ?

Social Flight : regroupez-vous pour voler ensemble sur un avion privé

Si l’affiliation n’est certainement pas directe, le modèle économique sur lequel s’appuie Social Flight n’est pas sans rappeler celui des précédents. Auquel s’ajoute un soupçon de service Taxi-Stop (car-pooling), également, il est vrai.

Social Flight propose à des passagers de se regrouper pour louer ensemble des avions privés.

« Un vol de Newburgh à Phoenix est disponible ? Bienvenue, il reste deux places »

« Qui veut me joindre pour voler de Québec à Denver ? »

Social Flight ne met pas en avant un argument de réduction de coût.

La firme américaine souligne, par contre, le gain en termes de confort que permet cette formule de voyage.

Plus d’obligation d’arriver tôt à l’embarquement, de risque le surbooking, de devoir se déshabiller à moitié au guichet de sécurité, auquel s’ajoute le confort d’un avion privé et la possibilité de rencontrer des gens intéressants…

Innovation de modèle d’affaires

Le modèle économique proposé par Social Flight pourrait-il être adopter par de nouveaux petits opérateurs aériens ?

Nul ne le sait à ce stade. Mais on imagine déjà les dégâts pour les compagnies aériennes traditionnelles, lourdement bousculées voici un peu plus de dix ans, par le développement des compagnies low cost, si la sauce effectivement prenait. Le modèle d’aviation collective pourraient également permettre de combler des trous au niveau de lignes peu fréquentées, impossible de rentabiliser au niveau d’une liaison régulière

On n’en est pas là…

Quoi qu’il en soit, Social Flight introduit une véritable innovation de business model qui pourrait s’avérer fort lucrative si un certain public suit.

L’innovation de modèle d’affaires est sans doute, aujourd’hui, la forme d’innovation la plus radicale, et donc celle susceptible d’apporter le plus de valeur en retour à une entreprise.

On le sait, l’innovation de rupture est la plus risquée, si elle est mal analysée et accompagnée.

Mais elle est aussi la plus intense…

Comment utiliser le nouveau réseaux social Google+

« Demain, vous ne serez peut-être pas sûr de qui vous parle en visio-conférence »

Un test pour sentir si votre entreprise est déjà prête pour le modèle collaboratif

Hermania Ibarra et Morten Hansen, deux professeurs de gestion respectivement à l’Insead et à l’Université de Berkeley, se posaient la question de savoir comment identifier le degré d’ouverture d’un leader aux dynamiques collaborative au sein de son organisation.

Le modèle d’organisation des entreprises implique, aujourd’hui, on le sait, une plus grande inventivité, une plus grande écoute et une plus grande réactivité.

Le nouveau modèle d’organisation, dit modèle du leadership collaboratif, selon les deux professeurs, succède aux deux précédents modèles de management du début, du milieu et de la fin du XXème siècle, à savoir les modèles pyramidal (dit de commande et de contrôle) et matriciel (dit consensuel).

Des modèles pyramidal et matriciel au modèle collaboratif

« Le modèle pyramidal fonctionnait bien dans un environnement où la hiérarchie est bien définie et incontestée. Il est également efficace en cas d’urgence face à un problème clairement identifié. En revanche, il montre nettement ses limites quand l’organisation se complexifie où quand le besoin d’innovation est permanent. »

« Le modèle matriciel, quant à lui, s’avère efficace surtout quand les équipes ne sont pas trop grandes. En revanche, il implique en général la recherche d’un vaste consensus, lequel induit une grande lenteur de réaction face aux changements d’environnement… »

Le modèle collaboratif, lui, s’appuie sur plus de transparence et de transversalité.

La plupart des employés et des cadres ont accès à la même information en même temps. Les initiatives sont plus nombreuses. Les décisions plus rapides. L’organisation collaborative offre ainsi une plus grande créativité et une plus grande réactivité, précieuse à l’heure où l’environnement concurrentiel se transforme plus rapidement qu’avant.

Le mouvement est enclenché. Selon le EIU, une majorité des employés de grandes entreprises travaillent déjà aujourd’hui, occasionnellement, dans le cadre d’équipes connectées virtuellement.

« Notons, insiste néanmoins Hermania Ibarra, être dans un modèle collaboratif ne signifie pas que vous collaborez sur tout. Encore moins que vous deviez systématiquement adopter une approche consensuelle. Au contraire, le consensus peut être dommageable pour la collaboration. Le leader dans le modèle collaboratif devra sentir intuitivement, mais de façon précise, quand il doit laisser les choses se passer et quand il est nécessaire de trancher pour prendre des décisions pertinentes et rapides. »

 La direction de votre entreprise est-elle déjà préparée aux principes du modèle collaboratif ?

Mais comment passer au modèle collaboratif ?

Le style de leadership d’un dirigeant d’entreprise particulier est-il adapté, ou tout simplement prêt, pour ce passage très anxiogène pour certains ?

Hermania Ibarra et Morten Hansen propose quelques questions sommaires afin d’appréhender quelque peu le degré d’ouverture d’un manager à ces nouveaux principes.

Les voici, divisées en trois catégories principales :

 

1. Etes-vous un connecteur global ?

• Assistez-vous à des conférences en dehors de votre spécialité professionnelle ?
• Appartenez-vous à des organisations internationale d’échanges entre entrepreneurs “ ?
• Bloguez-vous ou échangez-vous régulièrement avec vos employés au sujet de tendances, d’idées ou des personnes que vous avez rencontrées en dehors de votre organisation ?
• A quelle fréquence rencontrez-vous des personnes (concurrents, fonctionnaires, académiques, etc.) actives hors de votre organisation ?
• Siégez-vous dans les conseils d’autres structures diverses ?

 

2. Impliquez-vous les talents situés à la périphérie ?

• Quel est le degré de diversité de votre équipe directe, en termes de sexe, d’âge, d’expérience, etc. ?
• Combien de temps passez-vous chaque année en dehors de votre propre pays ?
• Votre réseau personnel inclut-il des jeunes dans la tranche des vingt ans ?

 

3. La direction applique-telle à elle-même les principes de la collaboration ?

• Les membres de votre équipe partagent-ils des responsabilités en dehors de leurs objectifs individuels ?
• La rémunération des personnes sous votre responsabilité directe est-elle basée sur la réalisation d’objectifs collectifs ?
• Qu’avez-vous entrepris spécifiquement pour éradiquer les luttes de pouvoirs au sein de vos équipes ?
• Vos employés directs se voient-ils fixer des objectifs de performance en même temps que des objectifs d’apprentissage  ?

« S’éduquer, c’est progressivement découvrir sa propre ignorance » Will Durant