Un test pour sentir si votre entreprise est déjà prête pour le modèle collaboratif


Hermania Ibarra et Morten Hansen, deux professeurs de gestion respectivement à l’Insead et à l’Université de Berkeley, se posaient la question de savoir comment identifier le degré d’ouverture d’un leader aux dynamiques collaborative au sein de son organisation.

Le modèle d’organisation des entreprises implique, aujourd’hui, on le sait, une plus grande inventivité, une plus grande écoute et une plus grande réactivité.

Le nouveau modèle d’organisation, dit modèle du leadership collaboratif, selon les deux professeurs, succède aux deux précédents modèles de management du début, du milieu et de la fin du XXème siècle, à savoir les modèles pyramidal (dit de commande et de contrôle) et matriciel (dit consensuel).

Des modèles pyramidal et matriciel au modèle collaboratif

« Le modèle pyramidal fonctionnait bien dans un environnement où la hiérarchie est bien définie et incontestée. Il est également efficace en cas d’urgence face à un problème clairement identifié. En revanche, il montre nettement ses limites quand l’organisation se complexifie où quand le besoin d’innovation est permanent. »

« Le modèle matriciel, quant à lui, s’avère efficace surtout quand les équipes ne sont pas trop grandes. En revanche, il implique en général la recherche d’un vaste consensus, lequel induit une grande lenteur de réaction face aux changements d’environnement… »

Le modèle collaboratif, lui, s’appuie sur plus de transparence et de transversalité.

La plupart des employés et des cadres ont accès à la même information en même temps. Les initiatives sont plus nombreuses. Les décisions plus rapides. L’organisation collaborative offre ainsi une plus grande créativité et une plus grande réactivité, précieuse à l’heure où l’environnement concurrentiel se transforme plus rapidement qu’avant.

Le mouvement est enclenché. Selon le EIU, une majorité des employés de grandes entreprises travaillent déjà aujourd’hui, occasionnellement, dans le cadre d’équipes connectées virtuellement.

« Notons, insiste néanmoins Hermania Ibarra, être dans un modèle collaboratif ne signifie pas que vous collaborez sur tout. Encore moins que vous deviez systématiquement adopter une approche consensuelle. Au contraire, le consensus peut être dommageable pour la collaboration. Le leader dans le modèle collaboratif devra sentir intuitivement, mais de façon précise, quand il doit laisser les choses se passer et quand il est nécessaire de trancher pour prendre des décisions pertinentes et rapides. »

 La direction de votre entreprise est-elle déjà préparée aux principes du modèle collaboratif ?

Mais comment passer au modèle collaboratif ?

Le style de leadership d’un dirigeant d’entreprise particulier est-il adapté, ou tout simplement prêt, pour ce passage très anxiogène pour certains ?

Hermania Ibarra et Morten Hansen propose quelques questions sommaires afin d’appréhender quelque peu le degré d’ouverture d’un manager à ces nouveaux principes.

Les voici, divisées en trois catégories principales :

 

1. Etes-vous un connecteur global ?

  • Assistez-vous à des conférences en dehors de votre spécialité professionnelle ?
  • Appartenez-vous à des organisations internationale d’échanges entre entrepreneurs “ ?
  • Bloguez-vous ou échangez-vous régulièrement avec vos employés au sujet de tendances, d’idées ou des personnes que vous avez rencontrées en dehors de votre organisation ?
  • A quelle fréquence rencontrez-vous des personnes (concurrents, fonctionnaires, académiques, etc.) actives hors de votre organisation ?
  • Siégez-vous dans les conseils d’autres structures diverses ?

 

2. Impliquez-vous les talents situés à la périphérie ?

  • Quel est le degré de diversité de votre équipe directe, en termes de sexe, d’âge, d’expérience, etc. ?
  • Combien de temps passez-vous chaque année en dehors de votre propre pays ?
  • Votre réseau personnel inclut-il des jeunes dans la tranche des vingt ans ?

 

3. La direction applique-telle à elle-même les principes de la collaboration ?

  • Les membres de votre équipe partagent-ils des responsabilités en dehors de leurs objectifs individuels ?
  • La rémunération des personnes sous votre responsabilité directe est-elle basée sur la réalisation d’objectifs collectifs ?
  • Qu’avez-vous entrepris spécifiquement pour éradiquer les luttes de pouvoirs au sein de vos équipes ?
  • Vos employés directs se voient-ils fixer des objectifs de performance en même temps que des objectifs d’apprentissage  ?


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