« L’exemple n’est pas la chose la plus importante dans l’influence. C’est la seule chose qui compte » Albert Schweitzer

L’intelligence stratégique doit être à portée des PME (livre)

« Ce qui caractérise le contexte économique, aujourd’hui, c’est que la seule constante est le changement. Nous observons une logique de vitesse qui s’impose parfois au détriment de la qualité de l’information. « 

Cette réalité vaut pour les grandes entreprises comme pour les PME. 

Les grandes entreprises disposent de moyens très significatifs, comme des centres d’étude, de puissants logiciels de data mining et d’aide à la décision, ou autres, pour les aider à naviguer aux instruments.

Du côté des PME, cela dit, pas besoin de mettre sur pied une war room de 15 analystes, d’investir des centaines de milliers d’euros dans des systèmes informatiques d’aide à la décision ou de payer des fortunes pour des rapports exclusifs réservés à quelques initiés de par le monde… Une PME qui s’ouvre, qui utilise les nouveaux outils web de façon efficace, est capable d’utiliser les réseaux comme un bras de levier. Cette petite ou moyenne entreprise peut, si elle en prend conscience de cette capacité, étendre considérablement son rayon d’action, sa vision et son champs de prospection stratégique.

Tel est l’un des messages du livre « Small Business Intelligence« , publié ces jours-ci par les éditions Edipro.

Claude Lepère, son co-auteur, est expert en intelligence stratégique, diplômé, notamment, de l’Ecole de Guerre Economique de Paris et de la Boston University.

Selon lui, la quête de l’information pertinente devient aujourd’hui une arme compétitive essentielle pour n’importe quelle PME. Elle permet une meilleure maîtrise de son environnement, toujorus plus mouvant. Elle est aussi le corollaire de l’agilité.

Toutefois, ajoute Claude Lepère, si la recherche d’information est essentielle, c’est surtout son analyse et son enrichissement qui sont désormais déterminants.

« En interne, il s’agit de stimuler la remontée d’information, l’innovation. En externe, il s’agit de limiter la « solitude » de l’entrepreneur. Une partie de la solution réside donc dans la prise de conscience que ces besoins nécessite un changement d’approche managériale et culturelle. Il convient de s’ouvrir, tout en décuplant ses sens pour percevoir les changements dans son environnement ».

Bien sûr, les possibilités offertes par les outils digitaux amplifient les capacité de perception et d’influence des petites ou moyennes structures

« Anciennement, les livres ou les revues scientifiques étaient bien plus lourds à manipuler que les fichiers numériques actuels qui se sauvegardent, se modifient, se « tracent » et se partagent aisément, note Claude Lepère. Les conséquences de l’hyper-digitalisation sont nombreuses, avec des impacts dans tous les domaines. Les entreprises doivent dès lors être désormais sensibilisées au management agile et aux nouvelles méthodes de gouvernance des organisations en matière de gestion de l’information. (…) Grâce à ces nouvelles techniques, un meilleur décryptage de leur environnement permettra aux dirigeants d’être plus efficaces dans leurs prises de décision. Et pour les aider dans ce processus, d’autres grilles de lecture doivent leur être proposées ».

 

« Chaque fois que vous voyez une entreprise à succès, derrière, il y a quelqu’un qui, un jour, a pris une décision courageuse » Peter Drucker

Sept exemples classiques d’excuses pour ne pas innover

« J’voudrô bien, mô je pô point… »

Combien d’Annie Cordy règnent-elles, aujourd’hui, à la tête des départements de grandes, moyennes ou petites entreprises, quand on abord la question de l’innovation ?

Dans la réalité, les contraintes du court terme rattrapent la plupart du temps les managers. Même si ceux-ci affichent, au départ, une volonté d’innover sincère…

« Certes, nous devons être créatifs. Certes, nous avons reçu telle information qui nous laisse entendre que nous devrions aborder ce marché d’une façon différente… Mais je dois d’abord… Mais je risque sinon… »

L’excellent Gijs Van Wulfen revient sur quelques unes des excuses très communes pour retarder le moment d’innover en profondeur. Ces excuses sont en générales très sournoises, car fondées sur une réelle bonne foi et une réalité personnelle implacable. Pour l’organisation, ce n’en est que plus problématique…

Voici quelques unes de ces excuses, scénarisées et ventilées selon différents profils de direction.

Toute ressemblance avec des personnes existantes serait purement délibérée…

1. Le responsable marketing très pragmatique

« Nos objectifs de ventes ne sont pour l’heure pas atteint, ce qui met beaucoup de pression sur le marketing. Dès lors, les campagnes ponctuelles, les actions de promotion, prennent le pas sur les efforts d’innovation de produit sérieux. En outre, comme les ventes sont mauvaises en ce moment, j’ai dû recentrer une partie de mon budget marketing sur les produits existants qui rapportent le plus. Dès lors, je n’aurai même plus les moyens de financer la mise sur le marché d’une nouvelle innovation… »

2.  Le chercheur stoïque

« Je crois aux réelles innovations. J’ai de nombreuses idées à ce sujet. Mais je le garde pour moi… Dans le laboratoire R&D, je dois déjà m’occuper de quatre projets qui concernent de légères modifications de produits existants. Six autres projets en cours portent sur des raccourcissements de processus de fabrication. A cela s’ajoute le travail administratif. De toute façon, beaucoup de responsables marketing sont fermés à mes idées d’innovation de produit. Ils s’accrochent à leur théorie. J’en suis à mon quatrième directeur marketing en huit ans. Ils commencent toujours par lancer des études de marché… Mais les clients n’ont aucune idée de ce qu’ils veulent de nouveaux. Nous devons leur faire des propositions concrètes et créatives… »

3. Le product manager découragé

« Je suis pris sous le feu de signaux contradictoires. D’une part, mes chefs m’encouragent à développer rapidement de nouveaux produits. D’autre part, les couches hiérarchiques veulent toutes avoir leur mot à dire sur chaque détail, prolongeant ainsi infiniment les délais… Certes, j’ai des idées qui me viennent en faisant mon jogging ou quand j’identifie un manque dans le marché. Mais quand voulez-vous que je les mette en oeuvre réellement, au delà d’apporter des adaptations minimales ? « 

4. Le directeur de la recherche procédurier

« De nombreux départements, comme les Achats, la Production, le Marketing reposent sur notre capacité, l’unité de R&D, de leur apporter des solutions. Chacun voudrait toujours nous avoir à 100% pour lui ou elle. Afin de ne pas être ensevelis, nous avons dû mettre en place un processus de filtrage baptisé Stage-Gate. Nous pouvons ainsi déterminer quelles idées peuvent être inscrites dans la liste des projets R&D. Si l’idée n’est pas inscrite dans une étape de projet, nos chercheurs n’ont pas l’autorisation de se pencher dessus. Nous gardons ainsi le contrôle de tout.. »

5. Le directeur commercial terre à terre

« Je compte sur le marketing et la R&D pour sortir régulièrement de nouvelles propositions de produit. Ainsi, nos responsables de comptes peuvent communiquer des pitchs intéressants à leurs clients. Pour l’heure, ma priorité reste d’atteindre mes objectifs pour la période. Cela me tient assez occupé. Quand un spécialiste du marketing vient me voir avec une nouveauté, une nouvelle histoire ou un résultat de recherche, je demande toujours un temps de réflexion. A la maison, je teste l’idée après de mon épouse. Si elle ne la comprend pas immédiatement, j’estime que le client ne la comprendra pas non plus. Ce n’est pas plus compliqué que cela… »

6. Le directeur de la production qui a tout vu

« On nous parle tout le temps d’innovation. Néanmoins, si je regarde en arrière, au cours des dix dernières années, sur 50 nouveaux produits commercialisés, à peine 20% ont été des succès. Si je regarde les volumes de production, ces nouvelles innovations représentent moins de 10% des volumes… Pourtant, chaque lancement à coûté très cher. N’aurions-nous pas pu augmenter nos revenus plus significativement si nous avions alloué les moyens correspondant pour promouvoir davantage la gamme de produits existante ? Pour moi, le marketing et l’innovation sont le terrain de jeu des jeunes diplômés sans expérience qui récitent des principes à la mode… »

7. Le directeur-général partagé

« En ce qui concerne l’innovation, mon sentiment balance. D’un côté, nous avons réussi à nous concentrer clairement sur notre marché. Nos processus d’innovation sont professionnels. Les staff R&D et marketing sont brillants. Pourtant, je ne suis pas entièrement satisfait. Le pipeline contient trop peu d’innovation réellement percutantes. Parfois, nous nous rendons compte que nous manquons de bonnes idées. Et à d’autres moments, je reçois des plans de lancement de produit non-terminés dont personne n’a envie… Ce n’est pas simple »

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