Huit obstacles internes qui empêchent l’innovation de business modèle


L’Europe s’est longtemps cantonnée à voir l’innovation exclusivement sous l’angle du progrès technologique  et de la création de produits.

Encore aujourd’hui, pour de nombreux décideurs politiques, innovation = « R&D« .

L’avance protège sur une durée de plus en plus courte

A l’heure de l’économie digitale, où l’information est accessible d’un clic partout dans le monde, les chances de voir rapidement copié un produit innovant ou une technologie d’avant-garde sont énormes. 

Malgré les batteries de protections disponibles en matière de droit intellectuel, l’avance crée par une percée technologique et conceptuelle dure de moins en moins longtemps.

La domination de l’iPhone d’Apple, par exemple, qui a révolutionné le marché de la mobilophonie, n’aura finalement duré cinq ans. Si la firme à la pomme tire encore une partie substantielle de ses revenus du téléphone portable, l’entreprise californienne est aujourd’hui rattrapée voire dépassée par Samsung et d’autres producteurs asiatiques.

Innovation de service et de business model

A côté de l’innovation technologique et de l’innovation de produit, ‘innovation de services et de modèle économique est donc aujourd’hui vitale pour toute entreprise. Quel que soit le secteur.

L’innovation de modèle économique protège beaucoup mieux des rivalités et de la concurrence féroce d’opérateurs tiers, venus d’autres continents.

Un modèle d’innovation très difficile à imposer

Les entreprises classiques ne parviennent toutefois pas à embrasser facilement l’innovation de modèle économique. Encore moins à l’accepter. La faute, le plus souvent, à certaines postures managériales ou de rapports de force entre les enjeux de court et de long termes.

Forcément : il est plus simple de remplir les tuyaux de projets de nouveaux produits, molécules ou autres que de repenser constamment sa propre organisation

Les avantages compétitifs de demain découleront pourtant surtout de la capacité des entreprises modernes à remodeler facilement leur tuyauterie interne et de leur habileté à nouer vite des partenariats efficaces.

Les obstacles internes à l’innovation de business model

Saul Kaplan, auteur de livres sur l’innovation, revient dans le Guardian sur les raisons qui expliquent souvent, selon lui, la difficulté qu’ont de nombreux patrons d’entreprises modernes à s’inscrire dans la logique de l’innovation de business model.

Ce dernier a répertorié quelques attitudes ou réactions types qui empêche l’innovation de business model. Les voici énumérées :

1. « Le produit est roi, seul lui est roi »

Certes une entreprise doit avoir perception claire et bien délimitée de ce qu’est son « métier ». Les contextes changent toutefois et aucun produit ou métier n’évoluent isolé de l’environnement dans lequel il se trouve. Comprendre ce dernier est donc vital.

Sony et d’autres leaders dans le marché des baladeurs musicaux, par exemple, n’ont pas voulu voir autre chose que le produit. Ils ont été balayés par l’iPod de Apple. Sony ne s’est pas intéressé véritablement à l’évolution des usages et de l’évolution de moeurs en matière de consommation et d’achat de musique en ligne. Sony fabriquait des Walkmans. Point à la ligne. Quinze ans plus tard, le groupe nippon est « éjecté » du marché.

2. « Nos responsables IT jugent le changement de système inadapté »

La plupart des directions informatiques ont pour objectif premier d’entretenir et d’opérer la maintenance des systèmes historiques. Personne ne s’attend donc à ce qu’un directeur IT saute au cou de son CEO si celui-ci lui annonce la mise en place d’un nouveau mode d’organisation, destiné à servir de nouveaux besoins.

Les chances sont grandes que le département informatique devra repenser une partie de  l’infrastructure système. Les freins de la direction informatique peuvent parfois être suffisant pour décourager toute tentative de mis sur pied d’une nouvelle approche économique….

 3. « Mais nous allons cannibaliser nos autres business lines ?! »

Le géant de la photographie Kodak dépendait, pour une grande partie, des revenus de ses magasins et appareils de développement de films photo. Pour ne pas risquer de cannibaliser, à terme, cette source de revenus, Kodak n’a pas embrayé à temps  sur la photographie numérique…

De nombreuses directions d’entreprise échouent dans leurs tentatives d’introduire de nouveaux modèles économiques car elles s’interdisent toute forme de cannibalisation, à court terme, d’un produit ou d’un service existant. Même si le potentiel de l’innovation proposée est énorme.

La cannibalisation, maîtrisée, fait souvent partie de l’innovation. Elle s’avère parfois un mal nécessaire qu’il convient d’accepter pour paver le futur de l’organisation.

4. « Pas de mise en relation avec de nouveaux partenaires au profil inattendu »

Comment un leader peut-il espérer introduire de la nouveauté en termes d’approche de service s’il rencontre toujours les mêmes personnes ? Les mêmes profils ? S’il ne fréquente que ses clients et fournisseurs existants ?

L’innovation de modèle économique nécessite de rencontrer de nouvelles personnes, issues d’autres horizons, et d’être capable de nouer des contacts avec eux dans une perspective de développement à plus moyen terme…

5. « Travaillez sur un service révolutionnaire, mais vous serez évalué par votre boss actuel »

Une entreprise propose à certains de ses employés d’oeuvrer au développement d’un service aussi excitant que révolutionnaire. Un détail, ces derniers demeurent sous la supervision de leur responsable hiérarchique actuel, dont la place dans l’organigramme se limite à s’assurer de la bonne conduite des affaires du présent.

Pas de l’avenir… Démotivant pour la personne intéressée. Handicapant pour l’entreprise…

6. « L’idée magnifique, mais nous ne percevons pas le retour sur investissement »

L’innovation de business model implique, en général, la définition d’indicateurs de succès (KPI) différents de ceux employé pour évaluer la performance des opérations existantes.

De nombreux projets très prometteurs ne passent pas la rampe au conseil de direction parce que le retour sur investissement est calculé seulement sur base de critères habituels, qui ne prennent pas en compte de nouveaux éléments générateurs de valeur ajoutée.

7. « Les rebelles, nous les disciplinons ! »

L’innovation de modèle économique est une innovation de rupture. Elle est souvent portée et défendues par des personnes parfois en marge de l’organisation, rebelles à l’ordre établi.

L’organisation a souvent pour réflexe de se protéger de ce type de profil, à le mettre en garde ou à le brider.

Ce faisant, elle se tire une balle dans le pied. Elle se prive des adjuvants susceptibles de l’emmener sur de nouveaux terrains.

8. « Pas d’expérimentation en situation réelle sans être certain que le prototype est parfait »

N’importe qui peut inventer le meilleur modèle économique du monde en le dessinant  sur un tableau blanc. Néanmoins, aucune hypothèse théorique n’a de réelle valeur tant qu’elle ne s’est pas confrontée à la vérité du marché.

Encore aujourd’hui, nombre d’entreprises estiment ne pouvoir affronter l’épreuve de la vie réelle qu’une fois le premier prototype parfaitement au point… Seul le contact rapide avec le terrain, le fait de collecter les retours d’utilisateurs en situation concrète, permet pourtant de tester rapidement la validité économique d’une approche… Ou de l’invalider…

« Il est temps que les entreprises arrêtent de passer leur temps à admirer les problèmes en chambre et consacrent davantage leur ressources à l’exploration en milieu réel. D’autant que ce dernier change désormais en permanence… » conclut Saul Kaplan, dans le Guardian.

 

Une réaction à “Huit obstacles internes qui empêchent l’innovation de business modèle”

  1. Valérie GALLOY le 1 mars 2013 à 11:18

    Expérimenter, confronter ou ajuster son activité ou prototype de business model aux réalités du marché, chez Azimut c’est possible et vivement conseillé via le test grandeur nature o:)

Une opinion à exprimer?