Comment remettre le développement des liens personnels au coeur du fonctionnement de l’organisation ?


Il y a une vingtaine d’années, un anthropologue du nom de Robin Dunbar publiait un article relativement détonant sur la taille idéale d’un groupe de travail.

Chez les êtres humains, il estimait que le nombre maximal permettant de maintenir un certain niveau de relations stables était de 150. Ce nombre est aujourd’hui connu sous le nom de « nombre de Dunbar« . 

Est-il possible que ce principe vaille également dans le domaine de la gestion des organisations ?

« D’aucuns de le pensent », note le consultant Greg Satell, dans cette intéressante réflexion.

Maintenir une organisation basé sur de petits groupes

Certaines entreprises se reconnaissent dans le principe souligné implicitement par le nombre de Dunbar : promouvoir les petits groupes.

Google, par exemple, s’emploie depuis ses premiers pas à gérer le développement de ses opérations et ses efforts d’innovation en misant sur de petits groups en son sein. Quand les équipes deviennent trop grosses, elles sont divisées en deux ou plus…

Pour la même raison, à un autre niveau, Apple volontairement limité la capacité de son campus à 13.000 personnes, alors que la firme pourrait en compter davantage.

Protéger la densité et la richesse des liens individuels

Les entreprises en croissance connaissent ce phénomène.

A mesure qu’elles grandissent, l’esprit familial, la « dimension humaine » de l’organisation  disparaît. Même si cette évolution semble inévitable, la multiplication des processus et de la stadardisation s’accompagnent d’une diminution des liens individuels qui se forgent en interne.

Le réseau interne dynamique et multi-connecté qu’était l’entreprise se dissipe au profit de relations plus formelles et limitées.

Ces liens de connaissance informels  sont pourtant essentiels pour la santé et la capacité de réaction d’une entreprise. Ils sont comme les micro-organismes dans la nature. Sans leur existence, n’importe quel biotope s’assèche en quelques jours.

Pour s’adapter aux événements et aux modifications de l’environnement, pour créer une circulation fluide et optimale de l’information, toute organisation devrait réfléchir aux moyens de développer et d’encourager ces relations informelles. De façon organique.

Comment, dès lors, protéger, densifier et enrichir le maillage relationnel entre individus au sein du monde des entreprises ?

Satell énumère quelques pistes qui ne sont pas liées à la mise en place d’outils digitaux.

Nous les reprenons ci-dessous :

1. Le rôle inattendu des programmes de formation internes 

En mettant sur pied des programmes de formation interne communs pour les nouveaux employés, il est possible de développer de nouvelles aptitudes mais, aussi, d’offrir l’occasion à un groupe d’individus de nouer des liens personnels.

Ces liens existeront de façon durable. Même après être dispatchés dans d’autres départements, ils pourront être utiles, le cas échéant , dans le cadre du fonctionnement de l’organisation. Pour mieux faire circuler l’information ou mobiliser des ressources à certains moments clés.

Ce sera d’autant mieux si différents niveaux de seniorités sont mélangés.

2. Un cadre pour l’échange de bonnes pratiques 

De la même façon, des programmes réguliers d’échange de bonnes pratiques génèrent des bénéfices en termes de rencontres bien supérieurs à leur seul contenu informationnel. Chaque mois, les employés peuvent faire découvrir, par exemple, une nouvelle approche dont ils sont fiers. Ils en discutent avec leurs pairs et peuvent, de la sorte, construire des rapports de collaborations.

3. Changements de poste périodiques

Le changement périodique de poste n’a rien d’une approche nouvelle. Ceci se pratique depuis des décennies dans de nombreux grands groupes. Comme en politique, s’incruster trop longtemps à une même fonction génère des effets d’inertie et diminue la capacité de saisir les signaux de son environnement.

Limiter la durée d’occupation d’une même fonction, changer de département ou de secteur géographique périodiquement permet, donc, de multiplier les apprentissages et expériences diverses. Cette circulation ouvre également des possibilités nouvelles de rencontres et l’établissement de relations personnelles en nombre plus nombreux.

4. Prendre en compte la taille/qualité du réseau personnel dans l’évaluation

Outre les évaluations de performance classiques, les promotions sont liées, en général, à des critères comme : qui gère le plus gros compte client ? qui est le plus ancien au poste subalterne ? des relations avec la haute direction ?

Quid si, dans ces critères, s’ajoutaient la taille et la qualité du réseau personnel développée par les personnes concernées, indépendamment de celles qu’ils ont avec les personnes les plus élevées dans l’organisation ?

Le réseau personnel crée de la valeur pour l’organisation et, à ce titre, ne devrait pas être ignoré.

5. Penser à la disposition physique du lieu de travail 

Les organisations innovantes, depuis quelques années, ont pris en compte l’importance de l’architecture d’intérieur de l’espace de travail. Celui-ci peut favoriser grandement les interactions. Aux Etats-Unis, les Bell Labs, Pixar, Ideo et d’autres ont étudié l’aménagement de leurs bureaux afin de favoriser les rencontres inattendues.

L’anecdote la plus fameuse est sans doute celle de Steve Jobs, patron de Pixar, qui proposait de n’installer qu’un seul grand bloc sanitaire dans le nouveau campus de la société d’animation afin d’obliger les employés de tout le bâtiment à se croiser plusieurs fois par jour.

6. Se rappeler que l’organigramme est un information et pas un but en soi

Nous ne sommes plus à l’époque du fordisme.

Nous travaillons aujourd’hui dans l’économie de la « sémantique » et de la création. Faire circuler les idées devient aujourd’hui plus important que de faire se mouvoir les choses. 

C’est la raison pour laquelle, encore une fois, les relations individuelles, les affinités entre individus doivent trouver l’occasion de se multiplier et de se renforcer.

La motivation du personnel ne se décrète pas. Elle se gagne et se forge, en grande partie, grâce aux liens émotionnels qui se tissent entre les employés, quels qu’ils soient.

 

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