General Electric se distancie du modèle centralisé

General Electric est l’une des plus grandes entreprises de la planète. Elle est aussi considérées comme l’une des plus innovantes. Dans une interview à Science Business, Carlos Härtel, responsable de la Recherche chez GE en Europe (Munich), explique en partie la vision stratégique du groupe pour doper son potentiel d’innovation. En voici un extrait.

“GE sait-il où il en sera dans cinq, dix ans ? ”

“Il faut voir n’importe quelle extrapolation dans un tout, indique Carlos Härtel. Je pense que nous allons nous éloigner du marché de la grande consommation. Nous voyons déjà cela dans notre division appareils (GE produit toutes sortes de produits électroménagers) : cette activité a atteint un certain degré de maturité technologique. Ils se standardisent. Nous ne serons sans doute plus longtemps un acteur idéal dans ce secteur. GE va dans le domaine où la technologie est stratégique, où les performances sonts essentielles. Les infastructures et les équipements médicaux, par exemple, tombent aujourd’hui dans cette catégorie. Nous apportons un portefeille d’expertise unique dans là où la technologie permet de se différencier. Nous réalisons aussi de la fertilisation croisée entre toutes les industries dans lesquelles nous sommes actifs (soins de santé, aéronautique, nouveaux matériaux, etc.).”

Concrètement alors?

“A ce jour, notre système est organisé en fonction de la recherche de l’efficacité optimum, au sein d’une organisation assez centralisée, poursuit Carlos Härtel. Le gros de nos efforts de recherche sont localisés aux Etats-Unis, ainsi que dans notre trois centres de recherche régionaux de Munich, Bangalore et Shanghai. Ces derniers jouissent d’un accès unique aux clients locaux. La question est de savoir quel est la meilleure organisation souhaitable pour un conglomérat comme GE. Je pense que nous verrons dans l’avenir une focalisation sur des collaboration locales, des partenariats locaux, sur une base peut-être moins centralisée, sur le mode d’un réseau”.

“Le groupe se développe tellement hors des Etats-Unis que la part des revenus tirés de l’international passera sans doute de 50% à 70% dans les cinq ou dix ans. Dans cette partie internationale, des opportunités importantesd’innovation et de collaboration se feront jour, avec les consommateurs, avec d’autres institutions. Cela devient de plus en plus difficile de s’organiser sur la base d’un système centralisé dans lequel la direction planifie une stratégie et des objectifs au sommet en espérant ensuite répliquer ces derniers dans le reste du groupe, globalement. Nous devrions voir les centres locaux obtenir davantage de responsabilité afin d’assurer que nous puissions tirer le meilleur de notre présence locale. Les clients, les partenaires actuels dans les pays où GE est présent devraient probablement voir se développer des liens plus forts avec nos centres de recherche locaux.”

“Je ne peux disposer en interne de toutes les disciplines nécessaires, ajoute Carlos Härtel. Je dois pouvoir compter sur mes pairs au niveau global. Mais, c’est vrai, notre organisation fonctionne encore de façon relativement centralisée, avec un centre qui décide et une stratégie déployée dans nos différents sites dans le monde”.

La majeure partie de l’interview est à lire ici.

Photo Flickr Rick Schlamp

Penser localement pour devenir global ? (Eurada)

Penser localement pour devenir global ? (Eurada)

Depuis plusieurs années, un certain nombre de postulats sont rappelés lors de diverses conférences, écrit Christian Saublens, directeur de l’association européenne des agences régionales de développement Eurada.

Certains d’entre eux devraient néanmoins être revisités, estime-t-il, afin d’être adaptés à la nouvelle donne économique. D’autres devraient être martelés afin de favoriser un changement de culture et de perception. Les voici.

1. L‘expression “think global, act local” me paraît aujourd’hui désuète et devrait désormais être reformulée comme suit: “think local to be global”. En effet, les marchés, la création de connaissance, l’exploitation des connaissances, les chaînes de valeur (outsourcing, offshoring, crowdsourcing, …) sont globaux. Dès lors, il faut repenser les stratégies locales pour être présent ou être un acteur sur les marchés globaux et promouvoir des stratégies, des aides et des conseils permettant de développer des avantages concurrentiels vis-à-vis des autres territoires.

2. La notion de “milieu innovant” ou “d’écosystème d’innovation” devrait être remplacée par la notion de “start-ups hubs” ou “écosystème de la création d’entreprises à fort potentiel de croissance”.

3. Le discours sur les clusters et autres pôles de compétitivité doit prendre en considération leur dimension internationale. La notion “d’intercluster” doit devenir un leitmotiv du discours public et du financement d’activités de clusters. En effet, combien de régions peuvent prétendre aujourd’hui disposer des infrastructures et des talents permettant l’excellence multidisciplinaire et multisectorielle ?

4. Le concept de “triple helix“, qui décrit habituellement le système innovant, omet les acteur clés du passage de l’innovation au marché, à savoir les investisseurs en capital risque (business angels, seed capital, venture capital, …). Remarquons que les documents traitant du succès de la Silicon Valley insistent plus sur le rôle des serial entrepreneurs, des business angels, des venture capitalistes et des universités que sur celui des infrastructures.

5. Les notions de “profits” et de “marchés” doivent être réhabilitées et promues dans les discours et documents rédigés par les pouvoirs publics. Il faut prendre conscience que, bien souvent, la seule option du financement d’activités de RDTI (recherche, développement, technologies, innovation) par les PME est le réinvestisseent d’une partie de leurs profits, et que le profit n’est réalisable qu’en accaparant des parts de marché ou en créant de nouveaux marchés. Si ces principes sont triviaux dans une économie de marché, pourquoi sont-ils absents des débats, alors que d’autres concepts moins évidents en ce qui concerne leur contribution effective à la croissance régionale (incubateurs, parcs technologiques, technopôles, clusters, …) sont quant à eux cités encore et encore dans tous les discours ?

6. Les infrastructures sont nécessaires, mais pas suffisantes pour garantir le développement régional. Les atouts immatériels sont prépondérants. Parmi ceux-ci, mentionnons le leadership, la gouvernance, les réseaux informels et la qualité de la formation de la population. En ce qui concerne ce dernier point, faisons valoir que

· le niveau technologique s’accroît dans tous les secteurs,

· le besoin de créativité s’instaure dans tous les postes de travail et tous les secteurs, y compris l’administration publique,

· le niveau de formation des régions de pays émergents s’accroît de manière spectaculaire,

donc le niveau de formation devient un enjeu majeur des stratégies de développement régional et de compétitivité des entreprises.

7. Quand l’Union européenne prendra-t-elle enfin conscience que l’objectif de la Stratégie de Barcelone en ce qui concerne la RDT en Europe (pour rappel, les dépenses en la matière devraient atteindre 3% du PIB) est irréaliste, d’une part compte tenu de la composition du tissu socio-économique et de la taille des entreprises dans certaines régions, et d’autre part parce qu’aucune notion d’efficience n’y est attachée. En effet, 2.5% bien investis sont préférables à 3% gaspillés !

Christian Saublens

Directeur Eurada

(Eurada regroupe près de150 agences actives dans 25 pays différents)

Photo Flickr Tenbon

La Banque mondiale use de l’intelligence collective pour défendre le climat

“No, it’s not a joke—the World Bank Group is undertaking consultations right now on its Strategic Framework on Climate Change and Development“.

La Banque mondiale a(vait?) la réputation d’un organisme monolithique, obèse et n’écoutant que ses experts. Les choses changent, comme le laisse entendre le Private Sector Development Blog, tenu par plusieurs économistes de l’institution née des accords de Bretton Wood. Cette fois, la Banque mondiale lance donc une consultation mondiale qui ne se limite pas aux groupes de pression. Elle veut englober les avis de vous ou de moi. L’objectif est de collecter un maximum d’idées utiles pour mener la lutte contre les changements climatiques. Reste à voir si le staff sera suffisant pour traiter, trier et classer le flot des propositions.

Depuis deux ou trois ans, la Banque mondiale se montre assez proactive dans l’utilisation des nouveaux moyens de communication. Pour élargir son spectre de diffusion mais, aussi, s’ouvrir à l’écoute et aux suggestions extérieures.

. La Banque mondiale s’est convertie au web 2.0 en lançant  Private Sector Development Blog. Aujourd’hui, le blog attire plus de trafic que l’ensemble des onze sites d’informations tenus aujourd’hui par l’institution, expliquait cette semaine dans Salon.com Pierre Guillaume Wielezynsk, un responsable de la communication à la Banque mondiale.

Ce dernier est un vibrant défenseur des nouveaux modes de communication intéractifs. Pierre Guillaume Wielezynski a aidé à la création d’un outil de suivi des conversations sur les médias sociaux internet: BuzzMonitor, un autre service de la Banque mondiale. L’initiative est née du constat, explique-t-il, que les actions et messages de la Banque mondiale trois à quatre fois plus commentés sur les blogs et forums que dans les médias traditionnels.

Dans un autre style: Devex.com. La Banque mondiale n’est pas le premier soutien derrière cette “entreprise sociale globale”. Mais grâce à ce site collaboratif, elle peut être mise en relation avec tous les acteurs du développement. La plate forme regrouperait 100.000 membres. Son but, optimiser les échanges d’information et de bonnes pratiques pour rendre, grâce à la philosophie du web collaboratif, le secteur de l’aide au développement le plus efficace possible.

Un management entre créativité et discipline

Le capital-risque européen devient global (Amadeus Capital Partners)

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