La globalisation 3.0

Jef Staes et le théorème du singe rouge (4)

Ecouter, observer et se vider l’esprit… BA-ba de la créativité en entreprise

C. Otto Scharmer est un célèbre professeur de management du MIT. Ce cerveau bien fait est entre autres concepteur d’une d’une méthode de gestion baptisé Theory U. Cette dernière inscite notamment les cadres d’entreprise à se débarrasser de leurs habitudes et préjugés, vis à vis de leurs collègues par exemple, lorsqu’il s’agit de mettre sur pied des stratégies et des plans d’action originaux. Il les invitent à une profonde introspection afin, notamment, en remettant au goût du jour la patience de l’écoute et de l’observation brute. Dans son livre La Théorie U : Diriger à partir du futur émergent, C. Otto Scharmer distingue quatre niveaux d’écoute de son environnement (à commencer par les collègues). Selon que l’un ou l’autre niveau domine, l’impact sur le potentiel créatif d’une entreprise peut varier du tout au tout. Pour le professeur du MIT, les entreprises qui n’en tiennent pas compte aujourd’hui court un grave danger dans l’économie innovante d’aujourd’hui. Il l’explique dans un executive summary disponible en ligne dont voici un extrait:

On se souvient d’Albert Einstein faisant remarquer que les problèmes ne peuvent pas être résolus
par le niveau de conscience qui les a engendrés : si nous répondons aux défis de notre 21° siècle
avec les mentalités le plus souvent réactives des 19° et 20° siècles (champs 1 et 2, dans le tableau ci-dessous), nous intensifierons la frustration, le cynisme et la colère.

L’essence du leadership est de modeler et faire évoluer la façon dont les individus et les groupes
s’intéressent puis répondent à une situation. L’ennui c’est que la plupart des leaders sont
incapables de reconnaître, et encore moins de changer, les structures d’attention habituellement
utilisées dans leurs organisations.
Apprendre à reconnaître les habitudes d’attention dans n’importe quelle culture d’entreprise
requiert, entre autres choses, une écoute particulière. C. Otto Scharmer dit avoir noté quatre formes différentes d’écoute.

Ecoute 1 : Téléchargement

“Ouais, je connais déjà”. J’appelle ce type d’écoute “téléchargement” - écouter en
reconfirmant ses jugements habituels. Lorsque vous êtes dans une situation où tout confirme ce
que vous savez déjà, vous écoutez par téléchargement.
Ecoute 2 : Factuelle

“Oh, regardez-moi ça !” Ce type d’écoute est factuel ou centré sur l’objet : une écoute qui prête
attention aux faits, aux données nouvelles, ou ne corroborant pas ce que vous connaissez. Vous
faites taire votre jugement intérieur pour écouter ce qui est exprimé devant vous. Vous vous
concentrez sur ce qui diffère de ce que vous savez déjà. L’écoute factuelle est à la base de la
bonne science : vous laissez les données vous parler. Vous posez des questions et écoutez avec
attention les réponses obtenues.

Ecoute 3 : Empathique

“Oh, oui, je sais exactement ce que vous ressentez !” Ce niveau plus profond est l’écoute
empathique. Lorsque nous sommes engagés dans un vrai dialogue et que notre attention est réelle,
nous pouvons percevoir que le lieu d’origine de notre écoute a changé profondément. Du regard
fixé sur le monde des objets, des formes et des faits (“monde du cela”), nous passons à l’écoute de
l’histoire d’un moi vivant et évoluant (“monde de l’autre”). Il arrive aussi qu’en disant “je sais ce
que vous ressentez”, nous soyons encore dans le mental, l’abstrait, mais pour réellement sentir ce
qu’un autre ressent nous devons avoir le coeur ouvert. Cela seul donne la capacité empathique de
nous relier à une autre personne directement de l’intérieur. Lorsque cela arrive, nous sentons un
changement profond car nous entrons dans une nouvelle sphère de la relation; nous oublions alors
ce qui nous concerne et commençons de percevoir comment le monde apparaît aux yeux d’un
autre.
Ecoute 4 : Générative

“Je n’ai pas de mots pour ce que j’éprouve. Tout mon être a ralenti. Je me sens plus calme,
présent et réellement moi-même. Je suis connecté à quelque chose plus grand que moi.”
Ce mode d’écoute va au-delà du champ habituel et nous relie à une sphère d’émergence encore plus
profonde. Je nomme ce niveau “l’écoute générative,” ou écoute à partir du champ émergent de
possibilité future. Ce niveau d’écoute exige d’accéder non seulement à l’ouverture de notre coeur,
mais également à l’ouverture de notre volonté – notre capacité à nous relier à la plus haute
possibilité future qui puisse émerger. Nous ne recherchons plus rien d’extérieur, ne sommes plus
en empathie avec quelqu’un d’autre, nous sommes dans un état différent : “communion” ou
“grâce” pourraient être les mots le plus proches de la texture de cette expérience.

Avec l’écoute 1 (téléchargement) la conversation confirme ce que vous saviez déjà. Vous réitérez
vos habitudes de pensée : “et voilà qu’il recommence !” Avec l’écoute 2 (factuelle) vous remettez
en question ce que vous savez déjà et prêtez attention à la nouveauté : “Tiens ! C’est tout
différent aujourd’hui !” Si vous choisissez d’opérer à partir de l’écoute 3 (empathique) votre
perspective est redirigée pour regarder la situation à partir des yeux de l’autre : “Ah oui, je
comprends, je ressens vraiment comme vous la situation.” Et finalement, en choisissant de
fonctionner à partir de l’écoute 4 (générative) vous réalisez à la fin de la conversation que vous
n’êtes plus le même : vous êtes passé par un changement subtil mais profond qui vous a relié à
une source de connaissance plus intense incluant votre meilleure possibilité future et votre moi le
plus élevé.

Alors que partout dans le monde, les athlètes de haut niveau et les équipes de championnat ont
commencé à travailler avec des techniques raffinées, les menant à des performances de pointe et à un certain détachement, les chefs d’entreprise fonctionnent largement sans ces techniques - et même sans aucune conscience que de telles techniques existent.
Les leaders efficaces doivent d’abord comprendre le champ, ou lieu intérieur, à
partir duquel ils opérent.

Les quatre colonnes de la figure 2 montrent quatre meta-processus fondamentaux du domaine
social que l’on considère habituellement comme allant de soi :
• penser (individu)
• converser (groupe),
• structurer (institutions)
• coordonner les écosystèmes (organisations mondiales)

Dans les quatre meta-processus nous constatons le besoin d’apprendre à répondre à partir d’une source profondément créatrice (champ 4).
En résumé, notre façon de prêter attention à une situation, individuellement et collectivement,
détermine la voie que prend un ensemble et comment il émerge. Pour les quatre niveaux
- personnel, de groupe, institutionnel et mondial – passer de la réponse réactive avec solution

rapide pour soulager les symptômes (champs 1 et 2), aux réponses créatives visant des solutions systémiques de base (champs 3 et 4) est l’unique et majeur défi des leaders de notre temps.

Les différentes facettes de l’innovation dispatchée mondialement

Hubert Schmitz et Simone Strambach sont professeurs en économie politique et en en géographie économique respectivement dans les universités du Sussex, au Royaume-Uni, et de Marburg, en Allemagne. Au mois de mai 2008, ces deux experts ont publié un intéressant article, sous l’égide de l‘Institute of Development Studies, concernant la décomposition internationale des processus d’innovation. Cette analyseà la fois historique et inspirée mérite le détour.

AU XXème siècle, rappellent les auteurs, l’innovation était essentiellement le résultat des investissements consentis par les centres de recherche industriels. Ceux-ci étaient localisés à proximité du siège des grandes multinationales. Cette situation s’est modifiée en profondeur à partir des années 90. La mise en oeuvre des activités innovantes a basculé d’un mode d’organisation interne, auto-suffisant du point de vue des savoir-faire, vers une architecture d’innovation décentralisée. Ouverte ou semi-ouverte.

Dans la foulée, cette décentralisation a entraîné la mise en place de processus plus complexes qu’auparavant. Des communautés de “connaissance” se constituent. Elles permettent notamment de réduire les cycles d’innovation et de pouvoir gérer cette complexité croissante de la connaissance. Ces communautés peuvent être internes (plusieurs départements qui collaborent ensemble, diverses filiales de production impliquées dans la R&D, etc.) ou externes. Dans ce dernier cas, le processus le plus classique est le mandat donné par une entreprise à une agence ou un centre de recherche universitaire.

Mais des entités privées, créatrice de nouveau savoir-faire, peuvent aussi être sollicitées. En Allemagne, par exemple, le secteur automobile commande à des PME la conception et la mise au point de composants intermédiaires.

Selon les auteurs, ce dernier modèle s’intensifie. Les entreprises cherchent de plus en plus à puiser dans le pool de talents spécifique à leur métier qui voit le jour à l’échelon planétaire grâce notamment à de nouveaux outils en ligne (cf ainsi le réseau global d’experts Innocentive). Elles demandent aussi à leurs partenaires d’améliorer d’eux mêmes les processus mais aussi…. les produits qu’elles leur commande. Le volant des services offerts semble sans limite.

A leur tour, ces sous-traitants industriels de la première heure se transforment également en “knowledge company”, au même titre que leurs commanditaires. De la sorte, ils peuvent s’ouvrir à de nouveaux marchés et sortir de la relation exclusive avec leur contractant. Typiquement, certaines entreprises de Taïwan ont suivi cette voie. Au fur et à mesure, elles ont proposé des solutions complètes (R&D comprise) pour la production d’ordinateurs, par exemple. Le commanditaire n’a plus qu’à poser sa marque. De même, un des systèmes informatiques utilisés par les restaurants McDonald’s dans le monde est désormais développé et entrentenu par une société brésilienne basée à Sao Paulo.

La puissance des grandes marques (Dell, HP, …), néanmoins, subsiste. Ces dernières n’ont pas tout externalisé. Au contaire. Elles conservent la main sur le noyau stratégique de leur propre valeur ajoutée. On peut cependant dire que la relation devient plus équilibrées entre les partenaires.

Selon l’article, il n’existe en tout cas aucune automaticité dans la transition qui mène d’une structure basée sur la production à une architecture toute entière focalisée sur l’innovation. Les modèles de distribution mondiale des activités d’innovation ne suivent par ailleurs pas un schéma unique. Au contraire, les différentes formes d’organisation décentralisées des activités d’innovation (ouverte, fermée, locale, mondiale, etc.) se complètent. Elles ne sont pas antinomiques.

La proximité géographique des acteurs impliqués dans un projet innovant demeure un atout considérable, la connaissance tacite permettant, notamment, de gagner du temps dans le processus d’intéraction entre les participants. De même, la concentration des compétences dans un lieu, une ville, une région, constitue également un avantage majeur. Comme indiqué, les grandes entreprises réclament des solutions d’ensemble dans leurs demandes de sous-traitance. Aussi, les auteurs de l”article croient à l’émergence de hubs d’innovation où il sera possible de composer son menu en fonction de ses besoins de connaissance, le réseaux d’experts, … Hong Kong ou Singapour appartiendraient déjà à cette catégorie naissante. Mais d’autres places dans le monde sont pressées de ce positionner à ce niveau. Pas seulement dans les pays occidentaux, loin s’en faut…

Jef Staes et le théorème du singe rouge (3)

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