La moitié des employés taisent leurs idées par peur du discrédit

Innovmore & Brasil start-up est u blog tenu par un spécialiste de l’innovation vivant à cheval sur l’Europe et le Brésil. Dans un billet, inspiré d’un article paru dans l’excellent journal suisse Le Temps, il revient sur une enquête réalisée par le cabinet de conseil en management Human Asset, sur les conditions nécessaires à l’épanouissement d’un esprit créatif et innovant dans l’entreprise. Il en ressort que la direction tient un rôle clé pour atteindre cet objectif. Voici quelques extraits de ce billet:

«Qu’est-ce qui fait qu’un groupe ou un collaborateur se met à sortir des sentiers battus dans sa manière d’aborder les situations professionnelles, qu’il commence à proposer des solutions innovantes ou à tenter des expériences nouvelles? Et quand il le fait, comment l’entreprise le perçoit-elle? Le soutient-elle, le promeut-elle ou au contraire l’ignore-t-elle ? »

Globalement, les collaborateurs sont une force de proposition: 97% des personnes interrogées ont déjà «proposé un changement, une nouvelle façon de faire ou une idée», qui permette d’améliorer la performance de l’entreprise.

“Mais ces initiatives sont-elles bien accueillies? Pas vraiment, à en croire les collaborateurs interrogés par Human Capital, qui expriment d’abord un problème de confiance envers leur employeur: 43% d’entre eux s’attendent à une réaction négative de la hiérarchie lorsqu’une personne propose une idée ou un changement important (elle ne sera ni écoutée ni prise au sérieux, pensent-ils). Cela signifie, selon Human Asset, que ces 43% ne parleront probablement pas.”

Ces résultats n’étonnent guère Lionel Thelen, sociologue et auteur d’un ouvrage sur le «Management humain»**, où il décortique notamment les injonctions paradoxales (comme le «Sois créatif!») et les doubles contraintes managériales. Pour lui, on ne peut tout simplement pas «exiger» d’un collaborateur qu’il soit innovant. «Dans une entreprise où tout est imposé, y compris la nécessité «d’être créatif», il n’y a justement plus de place pour la créativité», écrit-il.

Lionel Thelen ajoute: «La créativité dépend du rapport de confiance que la personne établit avec son environnement et les personnes qui l’entourent. Si l’on ne peut pas se fier à la direction ou à ses collègues, si on vit dans l’insécurité, il n’y a pas de raison d’être créatif. Au contraire, la peur et le stress sont des facteurs de résistance au changement.»

Julien Bonvin va dans le même sens: «Certaines pratiques managériales favorisent l’innovation. Le message doit partir d’en haut, la direction doit permettre de sortir du cadre et reconnaître un droit à l’erreur. La communication doit être claire: les collaborateurs doivent savoir ce qu’ils peuvent attendre de leur investissement et à quelle reconnaissance ils auront droit s’ils font preuve de créativité (sous forme de rémunération, de temps libre, d’évolution de carrière, ou de participation à la mise en œuvre de l’idée, etc.).» Ensuite, le collaborateur doit connaître le dispositif mis en place pour appuyer et soutenir la production d’idées. «Mais pour favoriser la créativité, il ne faut pas trop la cadrer, nuance Julien Bonvin. C’est aussi durant son temps libre, lorsque l’on prend du recul, que l’on se remet en question ou lorsque l’on discute avec des gens d’autres horizons que l’on trouve des idées.»

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Cinq constantes pour une culture de l’innovation durable

Comment construire une culture durable de l’innovation ? Le beau défi que voila. En d’autres termes, comment éviter que l’innovation et le changement surviennent uniquement par accident mais devienne une démarche naturelle, récurente et maîtrisée ? Oui, c’est possible. James Todhunter, un expert en innovation devient trente ans, familier de l’industrie du logiciel, propose cinq constantes à respecter dans le billet suivant, partiellement résumé ci-dessous.

1. La première constante majeure, citée par l’auteur, est peut-être un peu bateau: l’implication et le leadership de la direction.

“Tout commence au sommet. Hélas, beaucoup de patrons d’entreprise semblent ne pas comprendre ce que signifie et l’importance que revêt le fait d’imprégner la notion d’innovation dans les valeur de l’organisation. Trop souvent, la direction bat bruyamment le rappel de l’innovation. Mais elle échoue à s’impliquer de manière tangible et visible dans l’accompagnement des initiatives”

Selon l’auteur, les responsables pensent régulièrement que, une fois que les priorités ont été identifiées, ces dernières prennent soin d’elles-mêmes toutes seules.

D’accord avec lui: rien n’est plus faux. Les programmes innovants requièrent une attention permanente du management.

2. James Todhunter regrette l’image d’Epinal, très répandue, supposant que l’innovation surgit de nulle part, un jour, d’une personne exceptionnelle. “Or, l’innovation est un processus. On peut l’apprendre, se former, développer des aptitudes et construire des équipes”.

3. Les grandes percées innovantes surviennent quant un spécialiste dans un domaine entre en contact avec une information pertinente, partfois inattendue. Une plate-forme d’innovation peut être d’une grande d’aide pour favoriser ces confluences. Inutile, presque, d’ajouter que l’auteur songe ici à l’usage des technologies de l’information ( il ne cite pas explicitement les médias sociaux, mais on peut le faire pour lui) afin de mettre en phase les travailleurs innovants avec les ressources en informations dont ils ont besoin, au bon moment et de façon ouverte.

4. Les bonnes pratiques en matière d’innovation recouvrent beaucoup de choses. Il existe de nombreux types de problèmes requérant des solutions innovantes. Les aptitudes en matière d’innovation ne sont toutefois pas distribuées uniformément dans l’organisation, relève l’auteur. Les leaders innovants doivent être mis en avant et se voir confier des ressources afin d’aider les travailleurs à réduire l’écart entre le niveau de créativité requis pour résoudre un problème et la capacité d’invention de chacun.

5. Pour Todhunter, il est capital de faire la publicité en interne des innovations réalisées et de mettre en avant les personnes qui en sont à l’origine.  Les individus ont besoin de savoir si leurs efforts produisent des résultats percutants. De même, le management doit pouvoir évaluer le retour sur investissement en innovation. Le fait de répéter ces messages entretient, toutefois, la culture de la créativité au sein de l’entreprise. Des vocations peuvent ainsi naître et entrenir la dynamique du changement.

Les tendances du web demain

Belgique: quand la peur du web rend les chercheurs invisibles

Denis appartient à ces observateurs privilégiés de l’économie digitale en Belgique. La frilosité des acteurs économiques ou de la communauté scientifique belge face à l’utilisation, ou plutôt la non utilisation, des ressources du web le désarçonne. “A l’heure actuelle, trouver à lire, voir et savoir quelque chose du monde scientifique belge tient de la mission quasi impossible, tout est morcelé, épars. A quand une évolution ici, une Science 2.0 ?”, demande-t-il dans ce billet reproduit ci-dessous avec son autorisation

Beaucoup de monde s’extasie sur les possibilités de retrouvailles, de culture de la nostalgie, de collaboration qu’un Facebook peut offrir et des infinies possibilités de recrutement, prospection qu’un LinkedIn permet.

Toutefois ces deux mastodontes cachent un ensemble de possibilités, de réseaux préexistants qui sont sous-exploités, dormants, enfouis dans les arcanes d’un monde de papier. Le marché est sans doute trop jeune, les décideurs pas au courant, les acteurs à l’affût de repères anciens mais dont la notoriété n’a pas pâli.

A l’instar de ce qui se passait il y a plus d’une décennie, l’innovation, le web, incompris, protéiforme, innovant fait peur, est perçu plus comme un danger qu’un allié, et ça bloque. Les mêmes mécanismes de frilosité ou d’esbroufe suicidaire sont à l’oeuvre à l’égard des médias sociaux et de l’exploitation de leur potentiel par des acteurs établis, le Royaume n’échappant évidemment pas à la règle.

On aura l’indulgence de ne pas pointer les initiatives du monde bancaire qui ne mènent pour l’instant à rien et de se focaliser sur des cibles qui en cette période de rentrée pourrait tirer parti d’une valorisation des réseaux qu’elles animent ou qui les composent.

On peut penser au monde universitaire, au FNRS et au FWO. Où sont donc les chercheurs belges ? Que font-ils ? Pourquoi n’est-il pas possible d’avoir une vue d’ensemble sur les labo, les thématiques, les liens entre entités ?

La recherche est une matière fédéralisée en Belgique, de nombreux crédits publics dans les deux communautés servent à supporter les efforts de la communauté des chercheurs. Or ces efforts en dehors des salaires et des infrastructures ne permettent pas de mettre en relation les unités de recherche, ne simplifient pas la vie des chercheurs ni leur rayonnement.

Les quelquefois où l’excellence défendue par ces organismes est perceptible dans les médias c’est parce qu’un prix récompense un tête chercheuse et que la télé est venue filmer le professeur Tournesol qui va nous faire du cerveau avec des cellules souches.

Que deviennent ces gens ? A qui sont-ils liés ? Que font-ils après ?

Internet était une émanation militaire, puis universitaire, le web le fruit de scientifiques. A l’heure actuelle trouver à lire, voir et savoir quelque chose du monde scientifique belge tient de la mission quasi impossible, tout est morcelé, épars. A quand une évolution ici, une Science 2.0 ?

On consultera avec fruit les initiatives anglo-saxonnes dans le domaine. Nature et son network, le Science Advisory Board et un blog qui traite exclusivement du sujet : SciTechNet.

A l’attention du FNRS et de ceux-qui s’en chargent, je ne vois aucune raison de respecter cet imbécile paragraphe “réglementaire” qui trône sur la première page de votre site. Vous vous prenez pour la STIB ?

En dehors des établissements de recherches dont bien entendu les universités qui collaborent avec le F.R.S.-FNRS, tout visiteur ou tout utilisateur s’interdit d’établir,

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