Le coucou est-il plus intelligent que l’hirondelle qui, chaque année, s’exténue à fabriquer son propre nid, alors que le premier se contente de squatter le lit des autres ?

En matière d’innovation, cette question tient éveillé la nuit plus d’un directeur d’entreprise.

Cela vaut-il encore la peine d’investir en recherche et développement (R&D) ?

Hausse des coûts et des risques de la R&D…

Certaines entreprise se découragent, parfois.

Dans le secteur pharmaceutique, par exemple, il suffit parfois d’attendre et de produire sous modèle génériques des médicaments dont la propriété intellectuelle est tombe dans le domaine public après quelques années.

Les coûts de la R&D ne cessent de croître. Les risques augmentent, en raison de l’instabilité du contexte économique. Les délais de protection, et donc de rentabilisation des investissements, raccourcissent.

Pourquoi s’exténuer à investir dans l’innovation, alors que d’autres sont prêts à creuser les sillons pour les autres… ?

Devancer ou suivre de près ?

De plus, les innovateurs sont très exposés.

Le fabricant anglais Dyson en sait quelque chose. Trois mois à peine après le lancement de son sèche-mains rapide à air pulsé, un produit relativement révolutionnaire, la firme a vu arriver sur ce tout nouveau terrain des producteurs venus d’Asie, avec un appareil comparable.

Selon une enquête citée par le magazine The Economist, cette semaine, les pionniers ne captureraient en moyenne que sept pour-cent des nouveaux marchés qu’ils initient.

Dès lors, on peut comprendre que d’aucuns considèrent comme très confortable d’attendre que d’autres essuient les plâtres pour ensuite exploiter les nouveaux filons dégagés en développant rapidement des copies plus ou moins inspirées de l’original.

Limite floue entre inspiration et copie

La frontière entre inspiration et copie, néanmoins, peut s’avérer très ténue.

L’iPhone et l’iPad d’Apple ne sont pas nés du néant. La firme à la pomme s’est inspirée et a amélioré des idées (tablette, téléphone internet, etc.) que d’autres industriels avaient infructueusement tenté de commercialiser quelques années auparavant. Apple a conçu un terminal beaucoup plus convivial et l’a doté d’un écosystème efficace.

Beaucoup d‘autres marques célèbres ont démarré en imitant les tentatives d’autres acteurs plus aventureux ou plus créatifs qu’elles, au départ.

Ainsi, McDonald’s,par exemple, la célèbre chaîne de fast food, n’a pas inventé la restauration rapide. L’entreprise White Castle l’avait devancée. Mais McDonalds a hissé le concept à un niveau sur lequel son concurrent précurseur n’a jamais pu s’aligner.

Pouvoir être suiveur et innovateur

Apple, McDonald’s, et d’autres entreprises à succès ont été des suiveurs avant d’être des innovateurs.

Ils ont repéré et réparé les défauts des pionniers dans leur marché. Ils ont rendu les processus plus efficaces, le positionnement de marché meilleur. Ils ont tordu l’approche bâtie par les pionnier pour en rendre le produit ou le service irresistible pour un beaucoup plus grand nombre…

Si toute nouvelle filière nécessite qu’un premier acteur prenne un jour l’initiative pour lui donner le jour, le développement du marché lui-même implique que des suiveurs s’infiltrent ensuite dans la brèche.

Les guépards et les vautours se complètent pour équilibrer le système.

Quoi qu’il en soit, le leader, aujourd’hui, dans le secteur des smartphones et des tablettes, n’en reste pas moins, et de loin, Apple.

Le groupe est affiche la plus grande capitalisation boursière du globe.

Si les copieurs peuvent devenir très prospères, les pionniers, lorsqu’ils gèrent correctement leurs risques et opportunités, le deviennent encore bien plus…

Prenez le temps de suivre les différentes branches de l’algorithme. Cela vaut la peine.

Que se passe-t-il alors ?

Organisation matricielle oblige, il faut convaincre les différents départements de cette voie. Bâtir un consensus et s’assurer qu’ils joueront le jeu, tant en termes d’implication que d’affectation des ressources nécessaires.

Entre-temps, plusieurs mois ont été perdus. Rien ne confirme encore, à ce stade, que l’option choisie est la bonne.

Pire, au cours des mois écoulés, les paramètres de départ ont peut-être changé.

Enfin, le temps de recruter l’équipe, de mobiliser d’éventuels partenaires, il n’est pas rare qu’une organisation voie s’écouler une année avant qu’un nouveau projet innovation ne démarrer réellement.

Une extrême lenteur pour lancer de nouveaux projets

Or, tellement des choses peuvent avoir changer sur ce laps de temps : une technologie devient obsolète, un concurrent a changé de stratégie, une loi est en passe d’être modifiée, etc.

Une entreprise ne peut-elle envisager une autre façon, plus souple et plus rapide, de réagir aux changements d’environnement concurrentiel et de prendre des initiatives nouvelles ?

Outre sa lenteur, l’approche traditionnelle en matière de mise sur pied de projets innovants ne permet pas non plus de donner leur chance à de nombreux projets nouveaux.

Comme un incubateur

Karl Stark et Bill Stewart, deux consultants américains spécialisés dans l’accompagnement des entreprises en forte croissance, suggèrent, pour leur part, la possibilité de transformer une partie de l’organisation en véritable incubateur de projets innovants.

« Le potentiel intrinsèque d’innovation d’une organisation est souvent bridé, en raison de consignes telles que : Restez concentrés sur l’objectif », relèvent les deux consultants.

« Dans notre entreprise, poursuivent-ils, nous avons bâti une approche qui permet de ne pas seulement nous voir comme une entreprise, centrée sur un secteur d’activité unique, mais comme une plate-forme, à partir de laquelle il est possible de créer de multiples business différents. Et de les faire grandir. »

Pour Stark et Stewart, une organisation moderne peut accompagner ses dynamiques d’innovation de manière plus réactive et efficace en se voyant comme un incubateur d’innovation.

« Le truc est de parvenir à un bon équilibre entre une gestion rigoureuse de chaque poste de profit, pour s’assurer que l’organisation puisse atteindre ses objectifs, tout en autorisant les explorations périphériques, indispensables pour bâtir les nouvelles business lines de demain.« 

Se concevoir comme une plate-forme d’expérimentation

Comme un incubateur, une organisation peut offrir une plate-forme d’expérimentation, capable de nourrir… et de tuer un nombre beaucoup plus grand de projets et de pistes, notent les consultants.

Pour ce faire, la direction doit néanmoins accepter un certain nombre de principes clés.

Ces principes sont les suivants :

• Adopter une logique d’expérimentation
• Echouer rapidement (fail quickly)
• Offrir du temps
• Eviter de donner le sentiment de punir l’échec
• Créer des occasions d’échanger sur l’avancée sans crainte de moqueries ou de critiques
• et d’autres choses, comme ne pas nécessairement commencer par un business plan mais par une collecte objective d’informations et une phase de pré-test  (l’étape du business plan arrivant dans un second voir troisième temps)

L’intrapreneuriat augmente les revenus et la rentabilité

« Premièrement, souligne Stefan Lindegaard, l’intrapreneuriat accroît, sur le court comme le moyen terme, la rentabilité des entreprises. Il allie innovation de rupture avec l’efficacité d’une structure commerciale eprouvée ».

« Deuxièmement, l’intrapreneuriat améliore l’image de l’entreprise et son sex appeal pour le recrutement de talents, poursuit le consultant danois, mentionnant l’exemple de l’entreprise Danfoss.

« Troisièmement, le développement d’initiatives intrapreneuriales provoque un effet de contagion positif sur le reste de l’organisation. Elles agissent sur la culture d’entreprise, inspirent de nouvelles vocations d’innovateurs et développent une plus grande agilité. »

Mais il est aujourd’hui beaucoup plus efficace en articulation avec les médias sociaux.

Beaucoup d’efforts seront toutefois inutiles sans une analyse fines des nombreuses données de mesure accessibles via les outils web, résume cette infographie sur le marketing en ligne.

En d’autres termes, l’approche consiste toujours, la plupart du temps, à recruter un professeur qui dispense son savoir de façon uni-directionnelle vers un groupe de personnes  passives, à initier (enfants ou adultes).

Plutôt que d’être centré sur un professeur, l’enseignement et l’apprentissage de demain va se centrer sur les élèves. L’expérimentation, la mentoring, l’autonomie, la mise en réseau seront les principes de base de l’éducation du 21ème siècle, quel qu’en soit le cadre, insiste cette présentation de Alvaro Gonzalez-Alorda.

« Les responsables marketing B2B vont devoir acquérir de plus en plus de compétences technologiques. Car le marketing professionnel sera, de façon croissante, centré l’analyse des paquets de données que les outils digitaux et internet nous permettent désormais de collecter en quasi temps réel. »

Lisa Arthur, une spécialiste du marketing digital auteur de ces lignes, sait de quoi elle parle.

Les responsables marketing B2B ont, de nos jours, grâce au web, potentiellement accès, en temps réel, à beaucoup plus de données sur leurs clients et leur marché que par le passé.

Pourtant, paradoxalement, peu, en fait, exploitent cette mine d’or de manière optimale.

Des données quantitatives et qualitatives peu ou pas exploitées

Le problème est d’abord un problème d’ignorance.

Selon une étude américaine publiée en 2011, 57% des responsables marketing de PME (essentiellement B2B) ne maîtrisent pas les outils conceptuels et technologiques leur permettant analyser correctement la masse des données pourtant disponibles.

Une autre enquête de 2012 confirme : 11,2% à peine des responsables marketing B2B seraient réellement capables d’intégrer et d’interpréter correctement les informations statistiques et qualitatives que fournissent des outils de mesures en ligne. Ne mentionnons que Google Analytics, le systèmes d’envoi de newsletters type Mailchimp, les statistiques de fréquentation sur les réseaux sociaux…

Ils ne savent souvent pas comment ils génèrent leurs contacts commerciaux sur internet, s’ils en génèrent.

Ils ne savent pas non plus comment relancer leurs prospects, avec quels instruments en ligne ou sur quelles plates-formes digitales…

Taux de conversion, c’est quoi ?

Cette ignorance est source d’importants coûts d’opportunité, estime Lisa Arthur.

L’immense masse de données brutes disponibles en ligne (via les moteurs de recherche, les réseaux sociaux, etc.), si elle était correctement exploitées, permettrait à chaque entreprise de comprendre beaucoup plus vite l’impact des différentes actions mises en oeuvre.

De là, elles pourraient ajuster en temps réel leurs campagnes et améliorer leur retour sur leurs investissement marketing…

  »Je discutait récemment avec une PME très fière d’indiquer qu’elles enregistraient quelque 30.000 visites par mois sur son site internet, relève, pour sa part, ce consultant basé en Autriche. Je lui ai tout à coup demandé son taux de conversion . Il m’a regardé médusé, incapable de me répondre… »

« De nos jours, être en mesure de distinguer les simples visiteurs d’un site internet, des prospects, des leads et des acheteurs fermes devrait être un minimum pour tout responsable marketing moderne », estime-t-il…

Quelques pratiques de base (rappel)

Il n’est pas question, ici, d’une dissertation sur les outils de mesure de l’impact des actions marketing réalisée en ligne.

Rappelons simplement quelques principes élémentaires pour la collecte, la mesure voire l’interprétation des données relatives à la présence sur le web :

1. Qu’on le veuille où non, le positionnement sur les moteurs de recherche demeure la porte d’accès en ligne la plus probable via laquelle de nouveaux clients peuvent découvrir votre entreprise. Google Analytics permet de surveiller l’arrivée de nouveaux visiteurs. D’observer d’où ils viennent et quels mots-clés ils utilisent. Google analytics peut également apprendre quels sons les réseaux sociaux que fréquentent le plus vos utilisateurs, actuels et futurs.
2. Une méthode éprouvée, le A/B testing, reste très utile pour collecter les informations sur, par exemple, l’efficacité d’un design graphique ou de la disposition d’un bouton sur un site internet. Chaque visiteur découvre des versions différentes du site web ou de la newsletter. L’entreprise mesure le taux de réaction pour chaque version afin d’identifier la meilleure.
3. Le fait de segmenter davantage les profils et de proposer différents contenus en fonction de ceux-ci accroît nettement les taux de clics sur les newsletters et autres emails directs, selon une étude de MarketingSherpa. Cette augmentation peut aller jusqu’à 100%, voire au-delà. Il existe différente approches pour segmenter les différentes envois d’emails en fonction des cibles que l’on se fixe. La nature des clients, la localisation géographique, la situation dans le cycle de vente, etc.
4. Le web n’est pas uniforme. Plusieurs types d’actions et de formats peuvent être activés pour segmenter davantage les bases de données de prospects. Un White Paper spécifique et très pointu, qui intéressera un public très averti et que l’on peut télécharger sur le site web; inscriptions à différentes versions de newsletters; abonnement à des mises à jours de produits différentes; inscription sur un groupe LinkedIn, etc.

Dans le même temps, le niveau de prévisibilité par rapport aux évolutions de l’environnement économique rétrécit chaque année. L’innovation ne peut plus être une activité isolée.

Pour gagner en agilité et en réactivité, les grandes organisations sont de plus en plus prêtes à ouvrir leurs processus d’innovation aux startups.

Présentation donnée par Entreprise Globale à Marseille, le 2 avril dernier, à l’occasion d’une rencontre des responsables de transferts de technologie européens.