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« Avec le reporting classique, les objectifs sont manqués dans 75% des cas »: place au management Agile

mars 30, 2009

« L’évolution du projet est évaluée sur base de rapports écrits et non sur l’aspect fonctionnel de l’application. Dans 75% des cas, avec cette façon de procéder et d’évaluer, les résultats ne sont pas atteints ». Cette citation est attribuée à Thierry Cross, consultant et ex-chef de projet chez Airbus, avec cette façon de procéder.

Y aurait-il comme un problème dans la façon d’évaluer l’avancée des projet dans les entreprises ? Assurément. Les tâches de reporting hebdomadaires ou périodiques mangent sur la capacité d’action et, surtout, de réaction. Longues à formuler et à rédiger, la situation est souvent dépassée lorsque les éléments parviennent dans les mains de leur destinataire. Bref, ce mode d’évaluation du travail a atteint ses limites.

« Oui, mais il faut quand même contrôler l’avancées des choses… », entend-on déjà le lecteur maugréer. « Qu’avez-vous comme solution alternative ? »

Justement. De nouvelles méthodologie de suivi existent. Et sont mise en pratiques dans des entreprises. La méthode Agile est une méthode de management mieux adaptées à la gestion des changements. Explications.

La méthode Agile a été développée dans le monde de la programmation informatique,où les procédés classiques de développement s’avéraient peu efficaces. Sans rentrer dans les détails, un programme informatique était jadis développé à partir d’un canevas relativement rigide. Le projet commençait par un document extrêmement précis ne laissant pas de place à la nouveauté et l’inattendu. Frustration.

En 2001, un groupe de spécialistes du management en informatique publient le manifeste Agile. Le mouvement se structure.

La méthode de management Agile

Le manifeste s’articule autour de quatre valeurs:

  • L’interaction entre les personnes est plus importante que le processus et les outils. Une bonne communication entre les membres de l’équipe est plus importante que d’avoir des outils de pointe ou des personnes ultras compétentes, mais individualistes.
  • Focalisation sur un produit délivrable, utilisable. Passer le moins de temps possible dans l’écriture de rapports en tout genre, mais se focaliser sur la production d’un produit utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc Roisin de vinogusto “Contrairement à la grande structure dans laquelle je travaillais, je passe dorénavant moins de temps dans des fioritures.  Plus besoin d’écrire 500 pages avant de lancer le moindre projet, on griffonne sur un bout de papier l’idée à mettre en place et c’est parti”.
  • La collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat : Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.
  • Réagir au changement plutôt que de suivre un plan. Il s’agit évidemment d’un élément essentiel.

Ces principes ne sont pas réservés qu’au monde des programmeurs informatiques. Ils peuvent être mis en oeuvre dans  « un management Agile ». Par ailleurs, Agile n’est pas une bible à suivre à la lettre, mais un point de départ. D’ailleurs, il n’existe pas UNE méthode Agile, mais une multitude de méthodes dérivées. On s’approche ainsi du modèle de l’entreprise 2.0, c’est-à-dire une plus grande interaction entre employés, une priorité mise sur la créativité, coordonnée plutôt que diriger etc. (cfr présentation « Qu’est qu’une Entreprise Globale?). Mais ce sont également les principes qui guident la génération qui va bientôt arriver sur le marché du travail.

A titre d’exemple, ici, chez Entreprise Globale, nous avons décidé de mettre en place la méthode Scrum.

La méthode SCRUM

Scrum est un mot anglais tiré de l’univers du rugby. Il signifie: mêlée. Le principe consiste à diviser les choses à réaliser (également, appellé backlog) en ordre de priorité. Une fois les priorités définies pour chacune des tâches l’on prend celle qui se trouvent en haut de la liste et on décide de les réaliser en x semaines. On va appeler cela un « sprint ». La méthode prône des sprints de +- 4 semaines, mais il ne s’agit que d’une recommandation. L’important est que le sprint doit être réalisé dans un laps de temps relativement court. Chaque journée doit commencer avec une réunion limitée à un quart d’heure dans laquelle on fait le point sur ce qui a été fait la veille, ce qui n’a pas été et ce qui va être réalisé le jour même.

Plus de détails sur la méthode Scrum  (via http://www.esprit-agile.com/):

Scrum n’est qu’une méthode parmi d’autres. Chacune à ses spécificités, mais toutes se retrouve autour du principe de team autorganisé à taille humaine. Dans le cas de grande organisation, il suffit de multiplier le nombre de petite équipe.

N’est-ce pas  le modèle mis en oeuvre par Google? Wayne Rosing, vice-président de l’ ingénierie chez Google de 2001 à 2005 déclarait à son arrivée à Mountain View: « En ingénierie on avait un système impliquant des managers. Cette structure avait tendance à dire aux gens « non vous ne pouvez pas faire ça »".  Google s’est donc débarrassé de ces managers. Maintenant la plupart des ingénieurs travaillent en équipe de trois. Le leardeship de chaque équipe est pris à tour de rôle par les membres de celle-ci. Dorénavant chaque fois que quelque chose ne va pas, même si l’option précédente avait été validée et officilemment annoncée préalablement, elle est directement corrigée par l’équipe, sans demander l’avis à personne…

Photo Flickr Alandd

Article écrit par jyhuwart · dans la rubrique Articles de Une, Gestion par projet | 6 Commentaires 

Michel Tombroff (Softkinetic): « Comme chez Google, la majorité de nos innovations sont le fruit d’initiatives individuelles »

mars 19, 2009

Qui n’a jamais rêvé de pouvoir contrôler ce qui se passe sur un écran uniquement à l’aide de ses mains?  La société Softkinetic, basée à Bruxelles, l’a fait (voir video ci-dessous). Le système de reconnaissance visuelle de mouvement fut l’une des découvertes du récent Consumer Electronic Show (CES) à Las Vegas, l’un des plus grands rendez-vous mondiaux pour les professionnels de l’électronique grand public.

L’entreprise belge s’est retrouvée sixième du classement des meilleures innovations présentées au salon, établi par l’influent magazine Venturebeat .

Les scouts des grands noms de l’industrie ont vite repéré le système de reconnaissance de mouvements à l’aide de caméras 3D venu de Bruxelles.  Soktkinetic compte parmi ses clients des acteurs majeurs comme Electronic Arts. L’ascension fulgurante de la start-up bruxelloise doit beaucoup à la tenacité de ses fondateurs. Mais aussi à un modèle d’organisation ouvert, très stimulant pour l’innovation, inspiré notamment de Google.

Jean-Yves Huwart a rencontré Michel Tombroff, CEO de Softkinetic. Celui-ci lui explique la manière particulière dont la société fonctionne afin de générer efficacement de l’innovation et acquérir une capacité à conquérir des marchés très divers.

« Comme chez Google (principe des 10-20%), dans notre PME, la grande majorité des innovations viennent d’initiatives personnelles des employés »

« Nous nous sommes inspirés du modèle de Google. Nous laissons du temps libre à nos employés pour explorer les choses dont ils ont envie. Ces expérimentations, ces explorations sont aujourd’hui à l’origine de la majorité des innovations que nous produisons. En particulier toutes les petites améliorations qui, mises ensemble, font souvent la différence » déclare Michel Tombroff.  Pour rappel, Google accorde environ 20% de temps à ces employés pour innover dans ce qu’ils veulent. Vingt pour-cent du temps de travail, sans doute est-ce un peu lourd à supporter pour une PME. Le principe consistant à laisser les salariés de se consacrer à des activités ou des sujets qui ne sont pas directement liés à leur travail n’en demeure pas moins un puissant moteur créatif. Les idées foisonnent et enrichissent les projets en cours.

Pratiquement, Softkinetic recourt à une méthodologie particulière baptisée Scrum. Il s’agit d‘organiser les équipes autour d’un but à atteindre en 3 ou 4 semaines. Une fois le but atteint s’en suit une période de réflexion et de remise en question. Un outil informatique permet de suivre l’évolution de chacun sans devoir être trop directif. « Cette méthode nous permet d’allier la créativité  et  la rigueur de l’engineering » affirme Michel Tombroff.


Softkinetic (1)
envoyé par EntrepriseGlobale

« Revenir à un modèle classique d’organisation ne fonctionnerait pas en terme d’innovation »

« La richesse de notre entreprise vient du fait que tout le monde participe à tout » fait savoir le patron de la PME bruxelloise.  Ce brassage crée une émulation positive pour l’entreprise ».  Pour Michel Tombroff, le succès découle de la combinaison de deux facteurs. D’une part, laisser les gens s’exprimer et créer au sein de l’entreprise. D’autre part, avoir la rigueur de transformer cette créativité en innovation exploitable.


Softkinetic (2)
envoyé par EntrepriseGlobale

« Nous innovons avec nos partenariat avec nos clients. Prudemment, mais en confiance »

Sofkinetic est présente sur des marchés assez diversifiés: le jeu vidéo, le fitness, la télévision et le marketing interactif. Ce grand écart est nécessaire, car il évite toute dépendance vis-à-vis d’un seul secteur. Afin de répondre à ce large spectre de demande  avec une technologie aussi pointue, la société noue des partenariats aussi bien avec ses fournisseurs qu’avec ses clients. La PME a par exemple des liens très fort avec les fabricants de caméras 3D (en Israel, aux Etats-Unis, etc.).  Les caméras 3D sont une pièce essentielle du système développé par Softkinetc. « Nous essayons d’entrer dans une relation de partenaire avec nos clients » explique Michel Tombroff. Cela  oblige à dévoiler une partie de nos innovation. Pas tout. Nous sommes prudets. Mais cette stratégie de partage s’est avérée payante.

Entreprise Globale a rencontré Michel Tromboff lors de la Conférence Creawal de Liège, le 3 mars 2009.

Article écrit par jyhuwart · dans la rubrique Articles de Une, Doper l'innovation | 1 Commentaire