Extraits du rapport européen 2013 sur l’Open Innovation

23 mai 2013

Les 20 et 21 mai 2013 se tenait à Dublin, sous l’égide de la présidence irlandaise de l’Union européenne, la conférence Open Innovation 2.0 .

C’est l’occasion, pour la Commission européenne, de présenter l’édition 2013 de son rapport annuel sur l’innovation ouverte : Open innovation 2.0 Yearbook 2013

« Dans le contexte européen, le terme Open innovation est devenu synonyme d’un processus moderne, très dynamique et interactif, indique le document. Les états d’esprit linéaires et séquentiels changent progressivement vers une approche plus opportuniste, audacieuse et orientée vers l’action. Nous devons migrer du modèle du ‘plan parfait pour hier’ vers une culture qui encourage l’expérimentation et le prototypage dans des conditions de vie réelle. Cette nouvelle culture de l’innovation produit simultanément des changements technologiques et sociétaux« 

Parmi ces nouveaux concepts associés à l’Open innovation qui vont prendre une dimension croissante dans les années qui viennent, les différents auteurs du rapport citent la co-création, l’open data, l’entrepreneuriat, le crowdsourcing notamment…

Le rapport de la Commission européenne sur l’Open Innovation, fruit d’un travail collectif entre différents experts européen, peut parfois paraître un peu touffu. Il n’évite pas non plus certaines redondances.

Le document s’arrête néanmoins sur quelques phénomènes majeurs qui vont modifier durablement la manière par laquelle, demain, les entreprises innoveront.  Il souligne, en particulier, l‘impact du modèle des « smart cities », fondement du développement de nouveaux écosystèmes, ainsi que l’expansion du recours au crowdsourcing interne et externe dans les organisations.

Le recours grandissante au crowdsourcing

Le crowdsourcing, ou l’apport d’idées et de contributions innovantes de la part d’acteurs extérieurs à l’organisation indépendamment de leur profil de départ, se confirme comme une tendance phare du modèle moderne d’innovation ouverte, confirme le rapport.

InnovationEcosystem

« Le développement du crowdsourcing peut être mis en perspective avec le développement parallèle du cloud computing, explique-t-il. L’un comme l’autre découlent de la prise de conscience des organisations du fait qu’elles étaient incapables de s’adapter suffisamment vite aux changements technologiques ou autres en recourant à leurs seules ressources internes ».

Danone, Henkel et beaucoup d’autres entreprises ont testé et mis en place aujourd’hui des initiatives en matière de crowodsourcing.

Le crowdsourcing présente beaucoup d’avantages, comme une approche moins stéréotypée de l’innovation, par exemple.

Le crowdsourcing apporte aussi au marché une nouvelle forme de transparence, ceci, à travers un accès élargi à l’information et à la mise en place de plates-formes de dialogue avec les clients, les prospects, les employés, les partenaires ou le public au sens large.

Comme tout nouveau modèle, le crowdsourcing génère cependant aussi de nouveaux types de risques. Il convient d’apprendre à les gérer. Le document pointe ainsi quelques questions auxquelles il convient de fournir des réponses avant de mettre sur pied des plates-formes de crowdsourcing. Les voici :

  1. A quelle problématique précise souhaitez-vous trouver une réponse à travers le recours aux contributions externes ?
  2. De quel public attendez-vous un retour ?
  3. Qui sera propriétaire des innovations susceptibles de découler d’un processus de crowdsourcing ?
  4. Comment valorisez-vous les contributeurs ? Quel retour peuvent-ils personnellement espérer de leur participation ? Est-il suffisant s’assurer d’une implication réelle ou pour éviter une démobilisation rapide ?

Open Innovation et émergence des Smart Cities

Autre facette de l’Open innovation sur laquelle s’attarde longuement le rapport 2013 de la Commission européenne, le développement du concept de Smart City .

« Beaucoup de villes européennes développent aujourd’hui des stratégies pour se transformer en « smart city » ou « villes intelligentes« , souligne le document. Ces stratégies s’appuient sur l’évaluation des besoins supposés des cités du futur ainsi que sur une compréhension nouvelle de l’innovation, ancrée dans la logique d’écosystème, de chaînes d’innovation globales, de l’autonomie des citoyens capables de créer leur propre plan de développement urbain… »

« Ces nouvelles formes d’innovation se caractérisent en premier lieu par un niveau élevé d’implication des citoyens dans la co-création de services dans tous les domaines de l’économie et de la société à travers l’utilisation d’internet. Dans un second temps, par l’émergence de nouvelles formes de collaboration entre autorités locales, instituts de recherche, universités et entreprises… « 

Exemple de mise en place d’action liée à l’approche Smart City, le Simplicity Idea Market, mis en plance en 2011 par la ville de New York. L’objectif de l’initiative était de participer à la simplification du fonctionnement des services de la  mairie. Les 300.000 employés des quelque 70 agences de la ville ont été invités à proposer des idées d’amélioration. Chacun pouvait proposer des idées, les laisser commenter par des tiers. Un vote désignait les meilleures.

La ville de Barcelone, elle, développe son profil de smart city à travers une volonté de développer un environnement ouvert, basé sur des clusters, la mise à disposition libre de données publiques et l’activation de Living Labs.

« Le modèle standard de la ville intelligente est intimement liée à l’intégration de trois composants : ville, innovation et espace digital« , souligne encore le rapport

Selon les auteurs, le développement des écosystèmes urbains aura un impact certain sur l’ouverture des processus d’innovation des entreprises, fortement influencées quoi qu’elles en disent par leur environnement local.

L’avenir de l’industrie automobile passe-t-il par l’open source et les micro-usines ?

19 avril 2013

GE libère une partie de ses brevets pour stimuler l’innovation venue de l’extérieur

17 avril 2013

Il n’y a pas si longtemps, les entreprises étaient très jalouses de leur patrimoine en termes de propriété intellectuelle.

Les brevets et autres instruments de gestion de l’IP (intellectual property) garnissaient les coffres-forts. Des armées d’avocats se chargeaient de poursuivre les chapardeurs de concepts, d’idée ou autres éléments immatériels.

Les portefeuilles de brevets demeurent un actif à très haute valeur inscrite dans le bilan des entreprises modernes. Les récentes bagarres entre Apple et Samsung, ou le rachat de Motorola par Google, essentiellement pour s’accaparer la cagnotte intellectuelle du fabricant, rappellent à quel point la propriété intellectuelle joue un rôle clé dans la stratégie industrielle.

Les choses changent, néanmoins.

GE ouvre un petit bout de son portefeuille de brevets

Aujourd’hui, le groupe General Electric (GE), l’un des plus importants opérateurs industriels du globe, annonce un revirement dans sa politique en la maière.

La firme américaine entend en effet mettre à disposition près de 20.000 brevets, afin de stimuler l’innovation autour d’elle.

Le groupe américain s’est lié, pour ce faire, avec Quirky, une plate-forme d’innovation ouverte qui met en relation des entrepreneurs et autres innovateurs. La communauté Quirky pourra analyser exploiter les technologies proposées par GE.

Cette initiative d’open innovation, encore expérimentale, pourra être étendue par la suite.

Le CNRS, Google ou IBM aussi

GE n’est pas le premier a opérer ce mouvement.

L’année dernière le CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique), en France, a décidé de mettre également à disposition de PME et de startups une petite partie de son portefeuille de brevets.

Google, de son côté, adopte une stratégie assez agressive de mise à disposition libre de brevets. Cette dernière fait grincer des dents chez beaucoup de ses concurrents qui contre-attaquent pour verrouiller les choses.

Plus loin dans le passé, au cours de la dernière décennie, déjà, IBM ou SUN Microsystems, s’y étaient mis également. IBM avait notamment libéré quelques paquets de brevets afin de faciliter le développement de l’industrie du logiciel open source.

Une autre approche du brevet, ouverte ?

Ces initiatives annoncent-elles un changement à venir de l’approche traditionnelle défensive de la propriété intellectuelle ?

Rien n’est sûr. Mais les tentatives se multiplient.

Dans le cadre très strict des Nations Unies, quelques groupes pharmaceutiques ont accepté, en 2011, de dévoiler certaines informations relatives à leurs brevets.

Selon Yann Ménière, professeur à l’école des Mines de Paris, le modèle du brevet pourrait connaître, dans l’avenir, un évolution qui pourrait le rendre compatible avec les modèles ouverts qui se développent aujourd’hui dans de nombreux secteurs industriels.

Yann Ménière cite le Green Patent Commons, par exemple, un pool de brevets dans le domaine de l’agronomie et des technologies vertes alimenté par des entreprises qui acceptent d’y placer des brevets en leur possession.

Le BioBricks, du MIT, est un projet similaire, dans le domaine de la génétique.

Mais comme l’indique le professeur français, le mouvement de l’ouverture des brevets, même s’il peut s’avérer révolutionnaire pour le futur de l’innovation dans toutes les disciplines, n’est encore qu’embryonnaire.

Il doit encore faire ses preuves et s’affiner au contact des nouvelles réalités.

Pourquoi le blog d’entreprise demeure un must dans les secteurs B2B

2 avril 2013

Le blogging est antérieur aux réseaux sociaux.

Bien avant la mise en service de Linkedin, Viadeo ou Twitter, dans la seconde moitié des années 2000, certaines entreprises avaient commencé à tenir leur propre(s) blog(s).

Puis les plates-formes susmentionnées sont apparues. Compte tenu de la publication de pages sur Linkedin et la multiplication des échanges sur Twitter, notamment, d’aucuns ont pensé que les blogs étaient devenus inutiles. Rien n’est plus faux.

Blogging et réseaux sociaux sont aujourd’hui, plus que jamais, les piliers d’une présence efficace en ligne.

Corporate blogs as customer acquisition channels - State of Inbound Marketing 2012

Le blog d’entreprise aide, en amont, à atteindre de nouveaux publics, à être trouvé par des tiers ainsi qu’à fidéliser une audience potentielle avec laquelle l’entreprise n’est pas encore en relation, dans le fil de la notion d’ « Inbound Marketing« , rappelle le site web ContentMarketingExperience,

Développement du Inbound Marketing

Le Inbound marketing, ou marketing entrant, est ce principe qui vise aujourd’hui à faire venir le client à soi plutôt que d’en faire le siège,

Et en matière d’Inbound marketing, le blog d’entreprise reste, en 2012, l’instrument le plus efficace, après l’activité sur LinkedIn.

Selon le cabinet d’étude spécialisé Hubspot, le pourcentage d’entreprises qui disent être entrées en contact avec de futurs clients via leur blog d’entreprise est de 57% (voir graphique).

Site web perçu comme trop commercial, blog comme information utile

De fait, le site web continue souvent d’être perçu comme le support réunissant l’information à caractère commercial de l’entreprise. Principalement.

Le blog, en revanche prend davantage de distance par rapport au seul objectif commercial. Le blog est censé fournir informations et réflexions utiles, enrichissant le contexte d’une industrie spécifique (pharmacie, usinage, chimie, électronique industrielle, etc.). Il prend plus de distance par rapport à l’objectif essentiellement commercial de l’entreprise.

L’information produite par le blog est, dès lors, jugée plus intéressante et digne de confiance… à la condition, bien sûr, que les contenus produits et publiés sur le blog apportent une réelle valeur ajoutée aux communautés d’internautes.

Ces contenus doivent fournir de la matière à intelligence pour les entreprises et les experts qui les consultent (lire aussi, à ce sujet : 7 raisons pour lesquelles personne ne lit votre blog).

Le blog, par ailleurs, sera la première source de production des contenus qui pourront ensuite être relayés sur les réseaux sociaux.

Plus de chances d’être repéré par les moteurs de recherche

Une des raisons principales de bloguer, outre celles que nous venons d’évoquer, est d’accroître significativement la surface digitale de son entreprise exposée au radar des moteurs de rechercheChannels used by European B2B buyers to find information advice

En retour, grâce à l’activité du blog, la probabilité d’être identifié par les moteurs de recherche monte. Si les contenus sont échangés sur les réseaux sociaux, celle-ci augmente encore.

Rappelons-nous que la plupart des processus d’achat en B2B commencent aujourd’hui par une recherche sur internet (Google, Bing, Yahoo, etc.). Ne pas apparaître sur l’écran d’un interlocuteur stratégique lors de cette phase peut s’avérer à terme plus que dommageable pour l’entreprise.

Selon une étude européenne sur les acheteurs réalisée en 2012, les moteurs de recherche restent, de loin,  le premier canal d’exploration et de quête d’information utile dans le domaine B2B. Le bouche à oreille n’arrive qu’en seconde position (voir graphique). Les  sites communautaires et les réseaux sociaux arrivent ensuite.

Des différences, toutefois, entre pays

Notons, selon la même étude, que, en ce qui concerne l’utilisation des réseaux sociaux en B2B (LinkedIn, Twitter, communautés en ligne spécialisées…), une claire distinction apparaît entre les régions d’Europe quant au degré d’usage.

Ainsi, si les réseaux sociaux sont utilisés à près de 50% par les entreprises B2B en Allemagne ou au Royaume-Uni, le degré d’utilisation de ces plates-formes demeure inférieur dans les pays latins et la Belgique. Bien que dans ces derniers pas, la tendance soit également à la hausse.

Quoi qu’il en soit, la combinaison du blogging et d’une activité régulière sur les réseaux sociaux demeure, à l’heure actuelle, la meilleure recette qui existe pour augmenter ses chances d’être reconnu comme contenu utile par Google, Bing, Yahoo et consort…

Dialoguer avec les parties prenantes, capter les feedbacks…

En résumé, le blog d’entreprise dans le B2B offre une série d’avantages inégalables comme :

  • développer une relation plus personnelle et humaine avec des parties prenantes quelles qu’elles soient (prospects, fournisseurs, candidats employés, experts, etc.)
  • Etre trouvé par des personnes ou des entreprises précisément à la recherche de ce qu’offre votre entreprise
  • Etablir une relation de confiance et se positionner comme expert dans son secteur d’activité ou une niche particulière de celle-ci
  • Alimenter une base de données qualifiées grâce aux liens personnels générés
  • Fournir en contenu régulier la ou les éventuelles newsletters diffusées par l’entreprise
  • Augmenter les chances d’être repris par des tiers
  • Accroître la visibilité et la crédibilité de la marque
  • Capter les feedbacks éclairés et instructifs de la part d’outsiders
  • Améliorer son référencement sur les moteurs de recherche
  • Fournir de la matière première à partager sur les réseaux sociaux
  • De nombreux autres avantages…

Pourquoi, dès lors, s’en passer ?

Les différents paramètres de l’influence sur les réseaux sociaux

20 mars 2013

L’influence n’est pas une chose  facile à définir.

Qu’est-ce qu’un niveau d’influence efficace ? La notion peut être cadrée de façon à la fois subjective et objective.

L’influence de quelqu’un ou de quelque chose peut s’évaluer à l’aune d’un succès commercial, de la réputation que s’est construite un opérateur ou du réseau de contacts professionnels bâti par un individu.

Chaque individu ou organisation peut juger de son niveau d’influence en prenant  en considération un de ces critères.

L’influence sur les réseaux sociaux peut surgir de n’importe qui

A l’heure des médias sociaux, la notion d’influence évolue.

Sur les réseaux sociaux, n’importe qui peut demain devenir, très vite, un influenceur. Le degré d’influence n’est pas lié à un passé.

Les influenceurs sur les réseaux sociaux sont souvent des personnes passionnées qui se métamorphosent en experts. Ils tirent profit de leur présence sur les réseaux sociaux pour cueillir des dividendes personnels ou des dividendes pour la marque ou l’organisation qu’ils représentent.

L’un de leurs principaux mérites est de déclencher des discussions et des échanges susceptibles d’influencer la compréhension d’une problématique et/ou ds comportements.

Influence objectivable

De par leur transparence, les réseaux sociaux permettent d’évaluer l’influence à partir d’éléments objectifs : nombre de personne dans le réseau, nombre de fois où l’information qu’ils diffusent est relayée…

Encore faut-il s’entendre sur des axes de comparaison.

Plusieurs nomenclatures d’influence existent.

La matrice de Klout

L’outil d’analyse Klout, par exemple, a réalisé une matrice classifiant différents types d’influenceurs sur les réseaux sociaux.

Cette analyse identifie une quinzaine de profils principaux, répartis selon les axes suivants :

  • informel <=> substantiel
  • écoute     <=> participation
  • partage   <=> création
  • général   <=> spécialisé

Il en découle les profils d’influenceurs tels que le spécialiste, l’activiste, le socialisateur, l’observateur, le diffuseur ou le curateur (voir tableau ci-dessus).

Cinq autres profils

Une autre cartographie d’influenceurs sur le web, développée par Outspoken, rappelée par le site Yourbrandinc, réduit la description à cinq profils principaux.

Cette liste de profils d’influenceurs est composée comme suit :

1. Le réseauteur

Il est celui qui dispose de la plus longue liste de contacts et qui est omniprésent sur toutes les plates-formes en ligne. Il ou elle connaît tout le monde et il ou elle est connu(e) de tout le monde

2. Le leader d’opinion

Il ou elle est celui ou celle qui peut devenir les meilleurs ambassadeurs d’une marque. Il ou elle a bâti une crédibilité forte dans son domaine d’expertise. Les publications des leaders d’opinion sont souvent très largement commentées et re-tweetées.

3. Les découvreurs de tendance

Il s’agit de celui ou de celle qui est en général le ou la première à utiliser un futur outil, une future plate-forme populaire ou à mettre en avant un nouveau concept. Ils sont en permanence à l’affût. Ils ont un talent rare pour dénicher et comprendre les modèles qui rencontreront le succès quelques mois plus tard.

4. Le partageur

Il/elle collecte l’information pertinente dans un domaine et la canalise pour qu’elle parvienne à bon port auprès de journalistes, décideurs ou blogueurs qui comptent dans leur sphère d’activité. Il ou elle ont un rôle d’amplification pour certaines informations.

5. Le consommateur quotidien

Ils sont des usagers lambdas de produits ou services. Ils ont toutefois un rare talent pour narrer les expériences qu’ils ont du quotidien. Lorsqu’un problème survient, ou lorsque quelque chose leur semble extraordinaire, ils ont tendance à rapidement en faire part sur les plates-formes en ligne. Leur réseau de contacts est, en général, assez étendu.

Tenir compte de la cible de l’influence

L’influenceur est une chose… L’influence n’existe toutefois pas sans influencé….

Michael Wu, analyste spécialisé dans les interactions sociales, met en avant une série de critères qui rendent l’influencé réceptif à l’influence. Les voici :

1. La pertinence de l’information

A quel point le besoin d’information de l’ « influencé » coïncide-t-il avec l’expertise de l’influenceur. Si l’information manque de pertinence, la cible de l’influence n’y prêtera pas attention.

2. Le timing

Le fait de diffuser l’information au bon moment, au moment où la curiosité de l’influencé sur le sujet est maximale, est un élément clé de l’influence. La fenêtre est parfois étroite. En dehors de celle-ci, la même information peut ne plus trouver la moindre oreille attentive.

3. Le bon endroit

Si l’influencé n’est pas actif sur la plate-forme sur laquelle l’influence s’active, aucune chance que l’un et l’autre se trouve. Trivial, mais facteur indispensable.

4. La confiance

Il ne suffit pas que l’influenceur soit crédible dans son domaine. L’influencé, pour être réellement sensibilisé, devra également témoigner d’une certaine confiance en lui. Il doit être convaincu des intentions nobles de l’influenceur…

Huit obstacles internes qui empêchent l’innovation de business modèle

23 février 2013

L’Europe s’est longtemps cantonnée à voir l’innovation exclusivement sous l’angle du progrès technologique  et de la création de produits.

Encore aujourd’hui, pour de nombreux décideurs politiques, innovation = « R&D« .

L’avance protège sur une durée de plus en plus courte

A l’heure de l’économie digitale, où l’information est accessible d’un clic partout dans le monde, les chances de voir rapidement copié un produit innovant ou une technologie d’avant-garde sont énormes. 

Malgré les batteries de protections disponibles en matière de droit intellectuel, l’avance crée par une percée technologique et conceptuelle dure de moins en moins longtemps.

La domination de l’iPhone d’Apple, par exemple, qui a révolutionné le marché de la mobilophonie, n’aura finalement duré cinq ans. Si la firme à la pomme tire encore une partie substantielle de ses revenus du téléphone portable, l’entreprise californienne est aujourd’hui rattrapée voire dépassée par Samsung et d’autres producteurs asiatiques.

Innovation de service et de business model

A côté de l’innovation technologique et de l’innovation de produit, ‘innovation de services et de modèle économique est donc aujourd’hui vitale pour toute entreprise. Quel que soit le secteur.

L’innovation de modèle économique protège beaucoup mieux des rivalités et de la concurrence féroce d’opérateurs tiers, venus d’autres continents.

Un modèle d’innovation très difficile à imposer

Les entreprises classiques ne parviennent toutefois pas à embrasser facilement l’innovation de modèle économique. Encore moins à l’accepter. La faute, le plus souvent, à certaines postures managériales ou de rapports de force entre les enjeux de court et de long termes.

Forcément : il est plus simple de remplir les tuyaux de projets de nouveaux produits, molécules ou autres que de repenser constamment sa propre organisation

Les avantages compétitifs de demain découleront pourtant surtout de la capacité des entreprises modernes à remodeler facilement leur tuyauterie interne et de leur habileté à nouer vite des partenariats efficaces.

Les obstacles internes à l’innovation de business model

Saul Kaplan, auteur de livres sur l’innovation, revient dans le Guardian sur les raisons qui expliquent souvent, selon lui, la difficulté qu’ont de nombreux patrons d’entreprises modernes à s’inscrire dans la logique de l’innovation de business model.

Ce dernier a répertorié quelques attitudes ou réactions types qui empêche l’innovation de business model. Les voici énumérées :

1. « Le produit est roi, seul lui est roi »

Certes une entreprise doit avoir perception claire et bien délimitée de ce qu’est son « métier ». Les contextes changent toutefois et aucun produit ou métier n’évoluent isolé de l’environnement dans lequel il se trouve. Comprendre ce dernier est donc vital.

Sony et d’autres leaders dans le marché des baladeurs musicaux, par exemple, n’ont pas voulu voir autre chose que le produit. Ils ont été balayés par l’iPod de Apple. Sony ne s’est pas intéressé véritablement à l’évolution des usages et de l’évolution de moeurs en matière de consommation et d’achat de musique en ligne. Sony fabriquait des Walkmans. Point à la ligne. Quinze ans plus tard, le groupe nippon est « éjecté » du marché.

2. « Nos responsables IT jugent le changement de système inadapté »

La plupart des directions informatiques ont pour objectif premier d’entretenir et d’opérer la maintenance des systèmes historiques. Personne ne s’attend donc à ce qu’un directeur IT saute au cou de son CEO si celui-ci lui annonce la mise en place d’un nouveau mode d’organisation, destiné à servir de nouveaux besoins.

Les chances sont grandes que le département informatique devra repenser une partie de  l’infrastructure système. Les freins de la direction informatique peuvent parfois être suffisant pour décourager toute tentative de mis sur pied d’une nouvelle approche économique….

 3. « Mais nous allons cannibaliser nos autres business lines ?! »

Le géant de la photographie Kodak dépendait, pour une grande partie, des revenus de ses magasins et appareils de développement de films photo. Pour ne pas risquer de cannibaliser, à terme, cette source de revenus, Kodak n’a pas embrayé à temps  sur la photographie numérique…

De nombreuses directions d’entreprise échouent dans leurs tentatives d’introduire de nouveaux modèles économiques car elles s’interdisent toute forme de cannibalisation, à court terme, d’un produit ou d’un service existant. Même si le potentiel de l’innovation proposée est énorme.

La cannibalisation, maîtrisée, fait souvent partie de l’innovation. Elle s’avère parfois un mal nécessaire qu’il convient d’accepter pour paver le futur de l’organisation.

4. « Pas de mise en relation avec de nouveaux partenaires au profil inattendu »

Comment un leader peut-il espérer introduire de la nouveauté en termes d’approche de service s’il rencontre toujours les mêmes personnes ? Les mêmes profils ? S’il ne fréquente que ses clients et fournisseurs existants ?

L’innovation de modèle économique nécessite de rencontrer de nouvelles personnes, issues d’autres horizons, et d’être capable de nouer des contacts avec eux dans une perspective de développement à plus moyen terme…

5. « Travaillez sur un service révolutionnaire, mais vous serez évalué par votre boss actuel »

Une entreprise propose à certains de ses employés d’oeuvrer au développement d’un service aussi excitant que révolutionnaire. Un détail, ces derniers demeurent sous la supervision de leur responsable hiérarchique actuel, dont la place dans l’organigramme se limite à s’assurer de la bonne conduite des affaires du présent.

Pas de l’avenir… Démotivant pour la personne intéressée. Handicapant pour l’entreprise…

6. « L’idée magnifique, mais nous ne percevons pas le retour sur investissement »

L’innovation de business model implique, en général, la définition d’indicateurs de succès (KPI) différents de ceux employé pour évaluer la performance des opérations existantes.

De nombreux projets très prometteurs ne passent pas la rampe au conseil de direction parce que le retour sur investissement est calculé seulement sur base de critères habituels, qui ne prennent pas en compte de nouveaux éléments générateurs de valeur ajoutée.

7. « Les rebelles, nous les disciplinons ! »

L’innovation de modèle économique est une innovation de rupture. Elle est souvent portée et défendues par des personnes parfois en marge de l’organisation, rebelles à l’ordre établi.

L’organisation a souvent pour réflexe de se protéger de ce type de profil, à le mettre en garde ou à le brider.

Ce faisant, elle se tire une balle dans le pied. Elle se prive des adjuvants susceptibles de l’emmener sur de nouveaux terrains.

8. « Pas d’expérimentation en situation réelle sans être certain que le prototype est parfait »

N’importe qui peut inventer le meilleur modèle économique du monde en le dessinant  sur un tableau blanc. Néanmoins, aucune hypothèse théorique n’a de réelle valeur tant qu’elle ne s’est pas confrontée à la vérité du marché.

Encore aujourd’hui, nombre d’entreprises estiment ne pouvoir affronter l’épreuve de la vie réelle qu’une fois le premier prototype parfaitement au point… Seul le contact rapide avec le terrain, le fait de collecter les retours d’utilisateurs en situation concrète, permet pourtant de tester rapidement la validité économique d’une approche… Ou de l’invalider…

« Il est temps que les entreprises arrêtent de passer leur temps à admirer les problèmes en chambre et consacrent davantage leur ressources à l’exploration en milieu réel. D’autant que ce dernier change désormais en permanence… » conclut Saul Kaplan, dans le Guardian.

 

Le « cloud computing » s’impose partout, avec ses avantages et ses risques nouveaux

21 janvier 2013

Les départements informatiques au sein des organisations auront-il bientôt vécu ?

Leur taille devrait considérablement s’amoindrir dans les années qui viennent, à tout le moins.

D’après une étude du cabinet de consultance McKinsey, 80% des grandes organisations en Amérique du Nord planifient de migrer au moins une partie de leur informatique dans les « nuages », c’est à dire dans des centres de données (data centers) disséminés au quatre coins de la planète parfois.

Les investissements mondiaux annuels des entreprises dans le « cloud computing », l’informatique décentralisée, passeront de 28 milliards de dollars US en 2011 à 70 milliards de dollars US en 2015.

En Europe, les chiffres sont un peu moins impressionants, mais la tendance est similaire.

Explosion attendue du Saas

De même, découlant directement du « cloud computing », le modèle software as a service (Saas) séduit lui aussi de plus en plus de grandes organisations.

Plus besoin d’acheter des licences et d’installer l’application sur des dizaines ou des centaines d’ordinateurs. Les données et les logiciels informatiques qui supportent les opérations de l’entreprises (système de comptabilité, gestion des ressources humaines, messagerie, gestion des relations clients, logistique, modules e-commerce, etc.) sont donc logés à distance.

Un navigateur web, ou un autre type d’interface, permet d’accéder directement au système de facturation ou de gestion des stocks.

Plus de 70% des grandes entreprises songent à utiliser des applications hébergées hors de leurs murs.

A la clé : de 30% à 60% de diminution de coûts, grâce à la mutualisation des frais de maintenance, de mise à jour, notamment.

Les grands éditeurs de l’informatique d’entreprise ne s’y trompent pas. Ils ont commencé à développer leurs offres Saas. Des challengers montent en puissance également.

Le cloud engendre de nouveaux types de risques

Forcément, dépendre d‘une infrastructure hardware et software extérieure, passant par des réseaux externes, engendre des risques de types nouveaux.

Les histoires de messagerie en ligne ou de comptes virtuels piratés, par exemple, n’ont rien d’exceptionnel.

L’apparition de ces risques nouveaux exigera des réponses adaptées. Mentionnons-en quelques uns :

Plus qu’un mot de passe pour se connecter

Le premier des risques direcement lié au « cloud computing » est bien sûr lié à l’identification et à l’enregistrement des utilisateurs (login).

Dès lors que l’infrastructure est logée à l’extérieur, n’importe qui peut théoriquement se manifester pour se connecter à la plate-forme.

Le modèle classique de l’adresse email et du simple mot de passe s’avèrera sans doute trop limité, à terme.

Des alternatives, comme les digipass, sont déjà largement répandues. On parle, demain, de cartes spéciales. Les systèmes d’accès biométriques (via la voix ou l’iris de l’oeil, par exemple) feront également sans doute leur apparition. Exemple ici.

La prolifération de terminaux mobiles

Ces mécanismes d’authentification nouveaux se montreront d’autant plus nécessaires que les terminaux mobiles se multiplient dans et en-dehors de l’entreprise. En cas de vol ou de perte, de nombreuses données d’accès peuvent aujourd’hui s’égarer plus facilement.

Définir un champ d’accès limité pour certains types de données stockées à l’extérieur de l’entreprise peut apporter une solution.

Cela dit, la sécurité, à ce niveau, dépend aussi des habitudes et des comportements que développeront les salariés. Des précautions ou des actions de sensibilisations seront utiles sur ce plan. 

Cette nécessité se renforce d’ailleurs à mesure que le télétravail s’impose dans beaucoup d’entreprises. Ces questions sont désormais à l’agenda d’une grande partie des dirigeants d’entreprise.

Interdire l’accès du cloud aux employés ? Risqué aussi…

Paradoxalement, interdire ou limiter l’accès des employés aux services et données localisés sur le « cloud » peut être source de risques plus élevés encore que ceux que l’entreprise voudrait de la sorte éviter…

Refuser l’accès de certaines applications en ligne dans le périmètre de l’entreprise peut pousser les salariés à utiliser des services par eux mêmes via leurs propres terminaux personnels. Ils utiliseront leur propre carte de crédit, se connecteront via leur propre système de sécurité, etc…

Une multitude de services plus ou moins bon marché sont aujourd’hui accessibles pour n’importe quel individu. Ces outils ne sont pas mauvais en soi. Mais si elle ne s’en préoccupe pas, l’entreprise peut perdre, au final, la visibilité sur l’ensemble des plates-formes qui interviennent dans le cadre de son fonctionnement.

Autant, dès lors, prendre les devants, définir certaines recommandations et mesurer le juste équilibre à trouver entre liberté et sécurité.

Mais le « cloud » diversifie aussi le risque

Quoi qu’il en soit, si le « cloud computing » donne le jour à de nouveaux types de risque, il réduit aussi l’exposition à d’autres

Grâce à la fragmentation des données, par exemple, les informations de l’entreprise ne sont plus centralisées en un endroit. Cela rend plus difficile le ciblage pour des hackers ou des opérateurs malveillants (même si certaines législations, dans certains secteurs ou pays, exigent encore que les données soient stockées en un endroit).

La mutualisation des plates-formes, d’autre part, permet d’accélérer l’évolution des logiciels, y compris les systèmes de gestion de bases de données. Les solutions apportées aux problèmes ponctuels profitent à l’ensemble des utilisateurs.

Au final, les systèmes peuvent donc se révéler plus robustes et mieux protégés.

 

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