Le crowdsourcing gagne en popularité dans les entreprises

Qu’ont en commun General Electric (GE), l’un des plus grands groupes industriels du monde, et la chanteuse britannique Lily Allen ?

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

GE organise un concours d’innovation dans les CleanTech

GE vient de lancer un concours majeur, la « GE open-innovation competition », dotée de 200 millions de dollars.

Objectif : accélérer son développement dans le domaine des technologies vertes. Le public pourra voter pour les meilleures pistes et idées. Les suggestions les plus percutentes pourront recevoir 100.000 dollars et plus… De mêmes, les startups les plus prometteuses pourront bénéficierions d’investissements généreux.

« Nous voulons puiser dans le potentiel de la cloud industry,a expliqué Jeffrey Immelt, le CEO de GE, faisant référence au cloud computing, l’informatique distribuée qui révolutionne aujourd’hui le secteur IT. Nous avons besoin de votre capacité  innovation. Vous avez besoin de notre taille, pour atteindre les marchés« .

Small et Big ne sont aujourd’hui beautiful qu’ensemble, dirait-on…

Lily Allen : un clip à 2.000 voix

Pour le clip de « The Fear », de son côté, Lily Allen a fait appel à quelque 2.000 contributeurs qui se sont filmés en vidéo.

Résultat: une séquence composée de centaines de micro-clips.

Lily Allen « The Fear. » mk II from phil tidy on Vimeo.

La chanteuse n’est pas la première à utiliser ce procédé. Des spots publicitaires ont déjà été réalisés en compilant des centaines d’images d’amateurs.

Mais dans les métiers culturels, l’usage du crowdsourcing grandit également… Le réalisateur Ridley Scott s’y met aussi.

Le crowdsourcing gagne en visibilité : Monsieur Toutlemonde devient le département R&D…

Les exemples de mise en place de structures d’innovation participatives sont chaque mois plus nombreux.

Le groupe Fiat, par exemple, a récemment inauguré un programme de crowdsourcing pour le développement d’un nouveau modèle: la MIO.

Cette voiture compacte est destinée au marché brésilien. Les internautes lusophones pourront soumettre leurs idées en matière esthétique, techniques, etc. Ils seront aussi appelés à voter pour les meilleures propositions.

« Il s’agit d’une approche open-source appliquée à l’automobile », laisse-t-on presque entendre chez Fiat.

Le fabricant de produits de grande consommation Procter & Gamble s’est aventuré, voici plus longtemps, sur le terrain du crowdsourcing, avec son concept d’innovation Connect & Develop. Avec succès, semble-t-il.

La société américaine de location de films en ligne Netflix, quant à elle, récompense depuis plusieurs années les meilleures suggestions faites pas des équipes de développeur pour améliorer son système de recommandation automatique (Cinematch). Grâce à cela, la firme à pu sensiblement perfectionner sa plate-forme.

Le crowdsourcing, bientôt la norme en matière d’innovation ? Pas si vite…

A ce rythme, le crowdsourcing s’imposera-t-il un jour comme une façon naturelle d’organiser l’innovation d’une entreprise, peut-on penser ?

Prudence, prudence…

« Le crowdsourcing est un moyen pour les entreprises – en particulier pour les PME – d’avoir accès à un potentiel global, en utilisant notamment Internet », commentait récemment Klaus-Peter Speidel, fondateur d’Hypios, une plate-forme d’innovation collaborative, sur le site de l’Atelier numérique.

Un bémol, toutefois :

« La difficulté, c’est que ces petites et moyennes entreprises doivent avoir les ressources internes suffisantes pour évaluer la qualité des solutions qu’elles trouvent sur la Toile ».

Dès lors, pour Klaus-Peter Speidel, le crowdsourcing ne correspond en un sens qu’aux entreprises déjà innovantes. Non pas celles ayant déjà toutes les idées à leur portée, mais celles possédant l’ensemble des compétences techniques pour les réaliser une fois qu’elles ont émergé.

15 caractéristiques du management du 21ème siècle

« Le management du futur sera ouvert et globale ! »

Ce n’est pas moi qui le dit, mais Stefan Lindegaard, sur son excellent blog 15inno. Ce spécialiste danois de l’innovation ouverte (open innovation), s’inspire lui-même de Gary Hamel, célèbre professeur de management stratégique à l’université de Harvard.

A distance, l’un et l’autre dégagent quelques caractéristiques clés d’un management efficace. Un management qui pourra mieux répondre aux défis et réalités de ce début de 21ème siècle.

Voici 15 facettes principales de ce management d’aujourd’hui, un peu, et surtout de demain :

1. Le management de demain intègrera les idées de communauté et de citoyenneté

Les processus et les pratiques en vigueur demain devront refléter réellement et sincèrement l’interdépendance de toutes les parties prenantes, internes et externes à l’entreprise. Plus question de séparer les questions de responsabilité sociale de l’entreprise (CSR), en les logeant dans une antenne périphérique, du reste de l’organisation.

2. Supprimer les pathologies du formalisme hiérarchique

Retrouver les avantages du leadership naturel. Les postes de décision ne doivent plus être le résultat de tractations opaques, en coulisse, ou d’un héritage historique, mais émerger du groupe.

3. Travailler sur la confiance plutôt que sur la peur

La méfiance et la peur, trop souvent présente dans les organisations, pénalisent l’innovation et l’implication des uns et des autres. Les systèmes de management à venir devront veiller, impérativement, à enrayer celles-ci.

4. Réinventer les instruments de contrôle

Afin d’équilibrer au mieux liberté et discipline, les systèmes de contrôle de performances seront géré au plus près, par les cercles proches. Le moins possible au niveau d’autres strates de l’entreprise.

5. Redéfinir la fonction de leader

L’image d’Epinal du leader, un décideur viril et héroïque, correspond aux formes que prend le pilotage des entreprises en ce début de 21ème siècle. Le leader de demain sera davantage un architecte des systèmes sociaux, capable de favoriser l’éclosion de nouvelles dynamiques d’innovation et de collaboration entre les individus.

6. Déployez-vous et exploiter au maximum la diversité des équipes

Le système managérial de demain encouragera la diversité,  les désaccords et les divergences de vue autant qu’il valorisera le consensus et, in fine, la cohésion.

7. Déconstruire l’organisation en petites unités

Pour devenir plus innovante, pour accroître leur potentiel d’adaptation, les grandes organisations se restructureront en petites cellules, plus flexibles, créatives et malléables.

8. Laisser chacun participer au choix des directions

La responsabilité relative à la fixation des objectifs devra impliquer la possibilité pour chacun de faire entendre sa voix, sans risque, quel que  soit son rang hiérarchique.

9. Mettre en place une démocratie de l’information

Les entreprises ont besoin de systèmes d’information complets et transparents auquel chaque employé doit pouvoir avoir accès, afin d’agir mieux, dans l’intérêt commun.

10. Protéger les rebelles

Les systèmes managériaux doivent donner plus de capacités d’action aux salariés dont les émotions tendent à les tourner dans une perspective de futur plutôt que vers le passé.

11. Elargir le champ d’autonomie des employés

La gestion des équipes doit encourager la prise d’initiatives en provenance de la base ainsi que les expérimentations locales.

12. Créer des marchés internes pour les idées, les talents et autres ressources

L’allocation des ressources via des plates-formes ouvertes pourra s’avérer plus efficace que de laisser la hiérarchie fixer seule la distribution de celles-ci.

13. Dépolitiser les processus de décision

Dans les organisations traditionnelles, les décisions devraient pouvoir être prises indépendamment des stratégies de positionnement personnelles des uns et des autres. Mieux vaut puiser dans la sagesse collective de l’entreprise.

14. Permettre à des communautés de passion d’émerger

Une autre façon de stimuler l’implication et l’énergie des salariés consiste à laisser des communautés passionnées jaillir spontanément au sein de l’organisation.

15. Rééquiper le management pour s’insérer dans un monde ouvert

Les réseaux de création de valeur transcendent souvent les limites de l’entreprise. Ils rendent, de la sorte, obsolètes les outils de management basés sur le pouvoir et l’autorité.

Un nouvel attirail managérial est nécessaire pour bâtir de nouveaux écosystèmes complexes.

« L’entreprise 2.0 n’est plus un gadget, mais une réalité tangible dans un nombre grandissant d’entreprises »

Stuart McIntyre est un consultant britannique, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise et, plus précisément, du concept d’Entreprise 2.0.

« L’Enterprise 2.0 n’est plus un simple gadget, un effet de mode vendu par quelques initiés, défend-il. La notion d’entreprise 2.0, et tout ce qu’elle véhicule en termes d’ouverture, de décloisonnement et de collaboration, devient une réalité pour un nombre grandissant d’entreprises. La collaboration et le partage spontané de connaissances que permet l’utilisation des nouveaux outils sociaux aident aujourd’hui les entreprises à devenir plus plus productive et plus innovantes. En d’autres mots, plus compétitives « .

« Notons néanmoins que la mise en place d’une philosophie de l’Enterprise 2.0 n’est pas qu’une question d’outils informatiques,  s not only a matter of using online social tools, insiste le consultant, qui s’exprimait à l’occasion du Blug 2010, une conférence organisée par IBM Lotus à Brussels. L’Enterprise 2.0 implique un changement culturel, de nouveaux comportements ainsi que l’adhésion de la direction. Cette métaphore nécessite l’adhésion du leadership de l’organisation. Le défi se situe en grande partie au niveau des pratiques de management ».

L’ adoption d’un modèle d’entreprise 2.0 peut tirer le potentiel d’innovation de l’entreprise vers le haut. Elle ne supprime cependant pas l’utilité d’un département de recherche et développement (R&D). Néanmoins…

« Une entreprise sera amenée de plus en plus souvent à se demander le coût que représente pour elle le fait de ne pas puiser et valoriser les idées innovantes générées dans ses autres départements, que ce soit le départment commercial, marketing, ressources humaines ou comptabilité… »

Jeremy Rifkin: une conférence le 11 mai à Bruxelles

Jeremy Rifkin est l’un de ces penseurs de notre temps auxquels les « Grands » de ce monde aiment volontiers prêter l’oreille.

Auteur à succès, ce professeur de la prestigieuse Wharton Business School a conseillé de nombreux CEO’s et chefs d’Etat sur les tendances profondes en train de modifier le relief de la société et de l’économie.

Le 11 mai prochain, Jeremy Rifkin donne une conférence à Bruxelles, organisée par Econopolis. Entreprise Globale est partenaire de cet événement, dont vous pouvez consulter le programme en cliquant sur l’image ci-dessous. Le lien permet également de s’inscrire.

« Une civilisation de l’empathie, plus une économie de l’égoïsme »

Pour Jeremy Rifkin, nous entrons dans la troisième phase de la révolution industrielle. Moins, cela dit, pour des raisons technologiques que pour des raisons culturelles.

Tel est le thème de son dernier livre : « The Empathic Civilization« .

Des raisons culturelles ? Et bien oui.

L’essayiste se remémore, à ce titre, une discussion qu’il eut avec le Premier ministre espagnol, Jose Luis Zapatero, lors d’une rencontre entre les deux hommes.

« Zapatero est philosophe de formation, relate Jeremy Rifkin, dans une interview video reprise ci-dessous. La première action qu’il prit arrivé à la tête du gouvernement espagnol ne fut ni un geste politique, ni une mesure de caractère économique. Il a dit: je veux me battre contre le machisme dans la société, car ce mode de pensée hiérarchique et patriarcal qui perdure nous empêche d’arriver au monde empathique que nous appelons de nos voeux ».

Capitalisme distribué

Nous entrons désormais dans une ère de capitalisme beaucoup plus distribué.

A mesure que les défis économiques, technologiques et environnementaux, deviennent globaux, les décideurs se verront de moins en moins comme les chefs de territoires délimités mais comme de plus en plus comme les membres d’une « biosphère », la Terre. Dans ce nouveau contexte, ils privilégieront la collaboration par rapport à la confrontation.

Cela vaut pour des Etats. Mais également pour des entreprises…

Inutile de dire, à ce titre, que les valeurs écologiques joueront un rôle encore plus déterminant dans cette économie du futur que ce que nous voyons au présent.

Un homo sapiens qui devient homo empathicus

« Certains diront que c’est impossible. Que l’homme est guidé d’abord par son propre égoïsme et ses intérêts individuels. Si c’est le cas, comment expliquer que des milliers de personnes ont coopéré et coopèrent encore spontanément, à distance, pour créer des choses comme le système opérationnel Linux, l’encyclopédie en ligne Wikipedia ou d’autres projets complexes… ? « 

La monté en puissance de nouvelles valeurs dans la société, en particulier chez les plus jeunes, démontre, selon Rifkin, ce passage vers un « Homo Empathicus » préoccupé par des actions qui procurent du bien à lui-même, mais aussi à la collectivité.

« Regardez comment les jeunes communiquent déjà aujourd’hui de façon totalement ouverte et transparente sur internet. La nouvelle génération voit de plus en plus le bonheur selon le prisme de la ‘qualité de vie’ (…) Cette évolution va nous amener à repenser la notion même de propriété individuelle, prévient l’essayiste américain.

Les entreprises devront adapter leur mode de fonctionnement à ce nouveau contexte. Rifkin prône ainsi des formes de management qui impliqueront beaucoup de sensibilité, d’écoute et d’empathie vis-à-vis des employés.

Car, en définitive, la troisième révolution que décrit Jeremy Rifkin est celle dans laquelle le pouvoir est confié à l’individu

« Grâce aux possibilité offertes par les technologies vertes, les individus généreront demain leur propre énergie comme ils génèrent, aujourd’hui déjà, leur propre information [les réseaux sociaux et internet]. Le changement est majeur »

Comment la concurrence interne aurait tué l’innovation chez Microsoft

La console de jeux Xbox 360, la table-écran Surface, Microsoft Visual Studio, Windows Mobile 7 ou le Microsoft Kin, le nouveau téléphone « social du groupe de Redmond,… Le flot de annonces de nouveautés ne se tarit pas chez Microsoft. Au contraire. Les communiqués de presse ont même tendance à pleuvoir.

Depuis une trentaine d’années, la compagnie fondée par Bill Gates bat la mesure du secteur de l’informatique particulière et professionnelle.

Certes, l’entreprise alimente aussi l’actualité des autorités de la concurrence des deux côtés de l’Atlantique.

Mais grâce à ses milliards de dollars de trésorerie, Microsoft demeure l’un des joueurs les plus importants du monde des technologies de l’information et des communications.

En dépit de ce qu’en disent ses détracteurs, Microsoft est toujours là.

Microsoft, suiveur plutôt que pionnier…

Reste que, malgré tout, que ce soit dans le domaine de la mobilophonie ou de l’entertainment, Microsoft semble avoir enfilé un costume de suiveur face à Apple, Google ou encore Nokia. Ces derniers ont compris avant lui l’évolution des comportements des consommateurs.

Pour Dick Brass, un ancien vice-président de Microsoft entre 1997 et 2004, Microsoft n’innove carrément plus !

Ce dernier l’a confié le mois dernier dans un article d’opinion paru dans l’édition en ligne du New York Times.

« Microsoft occupe quelques centaines parmi les plus brillants ingénieurs du globe (…) La firme a dégagé un bénéfice cumulé mirobolant de plus de 100 milliards de dollars sur dix ans (…) Et pourtant, le groupe est en échec... », analyse Dick Brass.

Aujourd’hui encore, la rentabilité de Microsoft provient essentiellement de la vente de ses deux « anciens produits »: le système opérationnel Windows et la suite bureautique Office. Il faut bien le dire, les autres coûteuses tentatives de diversification entamées depuis plusieurs années n’ont jusqu’ici rien produit de véritablement concluant pour le renouvellement du groupe.

« Chez Microsoft, un système conçu pour frustrer l’innovation »

En fait, estime Dick Bras, l’entreprise s’arrange constamment pour frustrer les efforts déployés par ses employés les plus visionnaires.

« Bien avant l’invention de la liseuse Kindle d’Amazon, des experts en graphismes avaient développé un système très performant d’affichage de texte pour la lecture sur écran. Cette technologie donnait une avance à Microsoft dans le domaine des e-Books. Ce succès, toutefois, faisait de l’ombre à d’autres départements (…) Des responsables en charge de Windows et de Office ont systématiquement dénigré le produit. Un autre directeur a promis de soutenir la technologie en interne seulement… s’il pouvait en obtenir le contrôle dans sa sphère d’attributions (…) Nous avons ainsi perdu dix ans… »

Autre exemple de guérilla interne, selon Bras, avec un prototype de tablette PC, telle que le désormais célèbre iPAd, dont le développement avait coûté plusieurs centaines de millions de dollars :

« Le responsable de Office a refusé d’adapter la suite logicielle pour l’utilisation de la tablette qu’il n’aimait pas (…) Neuf ans plus tard, il n’est toujours pas possible d’utiliser Office sur un Tablet PC« 

La concurrence interne stimule… si elle ne détruit pas…

La concurrence interne n’est pas une réalité propre à Microsoft. Elle stimule d’ailleurs (parfois ou souvent, selon les avis) l’énergie et la créativité au sein de l’organisation.

« Le danger, poursuit Dick Bras, apparaît quand la compétition interne devient incontrôlée. Chez Microsoft, la concurrence interne a dérapé. Elle a accouché d’une culture d’entreprise destructrice, qui a permis aux départements historiques de contre-carrer très souvent les initiatives d’équipes et de projets nouveaux »

L’émulation interne est indispensable à l’entreprise. Qu’est-ce qui apporte le plus, cependant, pour l’entreprise: la concurrence ou la collaboration interne ?

Dick Bras, n’en doutons pas, penche plutôt pour la seconde…

OpenERP: comment des PME font de l’ombre aux géants SAP ou Oracle grâce au logiciel libre

« Dans le monde, chaque jour, un millier de personnes installent notre suite logicielle. Nous sommes aujourd’hui la solution de gestion la plus répandue dans le monde ».

Qui s’exprime ? SAP ? Oracle ? Microsoft ?

Non. Fabien Pinckaers.

Ce frais trentenaire est CEO de Tiny, éditeur de Open ERP, une suite logicielle de gestion d’entreprise.

Comment l’open source peut transformer une PME en géant

Des centaines de développeurs à travers le monde ont participé à la mise au point de Open ERP.

Alors que les grands éditeurs de logiciels classiques investissent des dizaines de millions de dollars en R&D, Tiny a suivi la voie de l’open source et du logiciel libre.

La firme, basée dans un village du sud du Brabant wallon, ne perçoit pas un euro de la vente de licence. Mais elle a pu mettre sa solution sur le marché dans un délai incroyablement court.

« Il faut normalement plus de 10 ans pour mettre au point un outil de gestion ERP, indique Fabien Pinckaers. Grâce à la communauté, il ne nous a fallu que quatre ans ».

Un modèle de revenus éprouvé dans le logiciel libre

Contrairement à ses grands concurrents, Tiny ne touche pas donc pas d’argent sur l’installation des logiciels. Pour autant, Open ERP est rentable et génère son flux de revenus pour la société.

« Les grands groupes comme SAP, après tout, ne se rémunère qu’à 25% sur la vente de licences, dit Fabien Pinckaers. En revanche, ils ont des frais des développements très significatifs. La différence de chiffre d’affaires est compensée par le fait que notre structure de coûts est moindre »

Ainsi, la plus grande partie du chiffre d’affaires de Open ERP est réalisée en formant le réseau des distributeur/intégrateur du produit ainsi que sur les services de maintenance.

« Nos clients, ce sont nos distributeurs. Ce sont les autres qui nous permettent de nous développer »

Un segment de marché identifié comme l’ERP pour PME, parfois délaissé par les grands comptes

Open ERP compte déjà quelques 500 modules différents (comptablité, ressources humaines, marketing logistique), configurés également par zone géographique et/ou secteur.

Open ERP cible les PME occupant entre 50 et 500 personnes.

« Des grands fournisseurs comme SAP ne parviennent pas à livrer ce segment qui est, par ailleurs, trop grand pour les éditeurs positionnés sur les TPE jusqu’à 100 personnes », poursuit Fabien Pinckaers (voir tableau ci-dessous, source Open ERP).

Pas de place pour les seconds dans le logiciel libre

« L’open source procure un effet de levier formidable, explique Fabien Pinckaers. Il n’y a toutefois pas de place pour les seconds. Vous devez être le meilleur si vous voulez que la communauté des développeurs investissent du temps dans votre produit et que les utilisateurs choisissent celui-ci ».

« Une fois que vous avez pris le lead, plus personne ne peut vous rattraper. Regardez le terrain parcouru par le navigateur ‘libre’ sur internet Firefox (de la Mozilla Foundation)… « 

Une PME de 80 personnes qui vient de lever 3 millions d’euros

Tiny occupe une vingtaine de personnes, auxquelles s’ajoutent 55 informaticiens  employés en Inde.

Open ERP dégage un chiffre d’affaires pour l’heure de 1 million d’euros. L’entreprise vend dans 26 pays et ouvre une antenne aux Etats-Unis.

La firme vient de lever 3 millions d’euros, dont une partie auprès des responsables d’Iliad, actionnaire de Free, en France.

« Notre taille double chaque année. Nous avons 110 demandes par jour. Nous ne parvenons à répondre quotidiennement qu’à une seule… »

ADN IT

ADN IT est une nouvelle séquence mensuelle, née d’une collaboration entre Entreprise Globale et l’AWT

Aujourd’hui, les gens ont besoin de structurer leur information par eux-mêmes

Entreprise 2.0 : des mérites reconnus, mais une adoption lente

Laurent Kinet est consultant, spécialiste de domaine de l’entreprise 2.0 (EarlyStage). Depuis de nombreux mois, il prêche la bonne parole de la collaboration intra et inter-entreprise, les voix du décloisonnement et de l’innovation ouverte.

Si beaucoup d’entreprises et de cadres l’écoutent en opinant du chef, reconnaissant tous les bénéfices potentiels de l’organisation ouverte, la mise en pratique tarde. Basé en Belgique, Laurent Kinet lance une enquête pour mesurer l’état de la situation de l’entreprise 2.0 dans le Royaume (lien de l’étude « Enterprise 2.0 in Belgium : what’s after the hype ?« ).

L’Europe va-telle perdre du terrain dans ce domaine (également) ?

Questions :

Un quart des PME américaines sont actives sur les réseaux sociaux

« Certaines pratiques, telles que des positions de yoga, la plongée ou jouer d’un instrument comme la trompette, peuvent provoquer des pressions sur les globes oculaires qui, à la longue, peuvent causer un glaucome. Voila ce que révèle une récente étude australienne. Pour plus d’informations à ce sujet, vous pouvez (…) »

Il y a un an, Alan Glazier, patron de Shady Grove Eye and Vision Care, une société d’optique basée à Rockville, petite ville du Maryland, a commencé un blog. Il a aussi ouvert un compte sur la plate-forme de micro-blogging Twitter. Il y parle, comme ci-dessus, de la vue, des yeux, d’optométrie, etc.

« Grâce aux marketing sur les réseaux sociaux, nous avons pu générer de nouvelles opportunités, explique Alan Glazier, sur Entrepreneur.com. Nous nous retrouvons en tête de recherche sur le moteur Google pour beaucoup de réquisitions relatives à l’ophtalmologie dans notre ville et aux alentours. Le nombre de visiteurs sur notre site internet a significativement augmenté »

Des milliers de PME sur les réseaux sociaux

Shady Grove Eye appartient aux 24% de PME qui, aux Etats-Unis, selon le Small Business Success Index, sont désormais actives sur les réseaux sociaux (blogs, Facebook, LinkedIn, Twitter…).

En un an, cette proportion a doublé.

Selon l’étude, les médias sociaux seront le troisième poste d’investissement des PME américaines dans les deux prochaines années.

61% des PME actives sur les réseaux sociaux disent entrer en relation avec de nouveaux prospects grâce aux réseaux sociaux.

Quasiment la moitié d’entre elles ont trouvé de nouvelles idées de produits.

Les petites et moyennens entreprises interrogées indiquent également être reconnues, grâce à leur activité et leur input sur les réseaux sociaux, comme des experts. Elles sont devenues des sources d’information crédibles pour des personnes d’influence, y compris des journalistes.

L’étude ci-dessus a été validée par l’Université du Maryland.

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