Ces plates-formes sont très populaires pour mettre en relation les individus, mais aussi parce qu’elles offrent la possibilité de démarrer instantanément des groupes de discussion spécialisés dans n’importe quel domaine.

Google+, le réseau social de Google, espère également prendre position sur ce créneau.

Pas suffisants

A priori, on pourrait penser que les réseaux sociaux professionnels généralistes suffisent à toute entreprise et/ou tout secteur pour amorcer des conversations avec ses pairs. Bâtir des communautés auxquelles elles peuvent contribuer et qui peuvent l’informer.

En fait, ces plates-formes ne sont pas adaptées à tous les besoins…

Comme l’indiquent les fondateurs de Worker.fr une plate-forme sociale professionnelle dédiée aux non-cadres (mécaniciens, tourneurs, administratif, etc.) : « LinkedIn trop international, Viadeo trop orienté cadres et Facebook trop personnel. Pour un non-cadre qui souhaitait utiliser un réseau social professionnel pour chercher un emploi en France ou simplement pour entretenir ses contacts… »

Un besoin de plates-formes sociales sectorielles autonomes

Certaines initiatives généralistes proposent des approches alternatives.

Plutôt qu’un classement basé sur les expériences individuelles passées, à l’instar de Viadeo, par exemple, le réseau professionnel Muxi, propose une structure par catégories de métiers prédéfinies : 68 fraternités (Ressources humaines, aéronautique, etc.), elles-mêmes divisées en 300 sous-cercles (ingénieurs, recruteurs, etc.).

Aujourd’hui, plus fondamentalement, la mode semble aux réseaux professionnels indépendants et de niche.

« Chaque semaine, souligne le blog Marketing on the Beach (MOTB), se créent dans le monde des réseaux sociaux dédiés à des activités bien définies. On trouvera ainsi un réseau social centré sur le football (Bantr), ou encore un réseau centré sur la musculation (BodyBuilding.com), etc. »

Petit inventaire

Le site web Job 2.0  a réalisé un petit inventaire de quelques unes de ces nouvelles plates-formes spécialisées francophones.

Nous en reprenons ici un petit échantillon :

Digikaa

Digikaa est un réseau social français pour les professionnels de l’industrie digitale.

Rezotour

Rezotour est un réseau professionnel pour les les acteurs du secteur tourisme-loisirs-culture.

Tribu du Web

La Tribu du Web entend servir de plate-forme commune entre des professionnels venus de Wallonie et des professionnels venant du Nord-Pas-de-Calais. Parmi les fonctionnalités :  créer des profils d’individu ou d’entreprise, participer aux groupe de conversations, publier des articles de blogs, etc. Le service compte 1.200 membres.

Banquio

Banquio, explique Job 2.0, est un Réseau communautaire autour de l’emploi, de la mobilité et et de la professionnalisation dans le secteur bancaire.

Linkeol

Linkeol est une plate-forme sociale destinée aux créateurs d’entreprise ou candidats entrepreneurs.

Linkeol vise à rompre l’isolement de l’entrepreneur, mais aussi d’échanger des expériences et accéder à des profils de compétence spécifiques.

Dogfinance

Dogfinance est l’un des premiers réseaux sociaux professionnels spécialisés dans les métiers de la finance. Il regroupe plus de 66 000 membres et enregistrerait 200 000 visiteurs par mois !

Talent Pharmacie

Talentpharmacie.fr est une plate-forme en ligne destinée aux pharmaciens francophones.

Le reste de la liste est consultable ici

Pour Lee Kun-Hee, le patron de Samsung, il n’existe qu’une voie pour résister à la tempête et prospérer dans les années à venir : consolider une dynamique d’innovation décoincée s’appuyant sur les partenariats avec les startups.

  »Notre futur dépend de notre capacité à inventer rapidement de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles technologies, indiquait Lee Kun-Hee dans son message de Nouvel An. Nous devons changer notre culture d’entreprise afin de nous rendre plus ouvert, flexible et innovation. Nous devons nous concentrer sur les nouvelles approches et ne pas hésiter à briser les règles établies. »

La fin des certitudes

Aucun champion, dans aucun secteur, ne peut espérer encore vivre longtemps de sa rente de situation.

En 2012, Microsoft est contraint de supporter son principal rival, le système opérationnel open source Linux, sur ses plates-formes.

L’Allemand Solar Millenium, l’un des plus ambitieux acteurs du très porteur marché des énergies renouvelables, vient de demander la protection de la loi sur les faillites…

Même le sacro-saint texto (SMS) du réveillon cède aujourd’hui du terrain face aux nouveaux outils de communication en ligne. Une mauvaise nouvelle pour les opérateurs télécoms qui, depuis dix ans, font payer très cher ces micro-messages. Ils vont devoir progressivement inventer d’autres vaches à lait pour compenser le manque à gagner…

Une nouvelle organisation permettant un repositionnement permanent

Une nouvelle forme d’organisation s’impose pour naviguer sur les courants du 21ème siècle.

Une nouvelle ère se profile pour l’organisation des entreprises. Une ère où le principal défi sera d’optimiser la capacité des entreprises à réagir promptement et significativement à de brusques changements dans leur environnement compétitif direct. Ces réactions devront, en outre, être créatives.

Ray Wang, dans ce billet, revient sur quelques tendances de fond qui devraient arriver davantage à l’agenda des dirigeants d’entreprise en 2012.

En voici quelques unes :

Une implication collective dans un projet plutôt que des relations transactionnelles

Libérer la créativité d’une entreprise et assurer qu’elle puisse se repostionner en vitesse sous-entend que les relations internes à l’entreprise soient basées sur de nouveaux principes.

Le repositionnement aura inévitablement un effet sur les positions des uns et des autres à l’intérieur de l’organisation. La sauvegarde d’acquis individuels ne doit pas contre-carrer la réaction de l’entreprise.

Dès lors, les rapports au sein de l’entreprise doivent idéalement quitter le mode transactionnel (je te donne, un salaire, par exemple, et je reçois en échange ce que je demande) pour migrer vers un dynamique relationnelle basée sur l’implication commune par rapport au projet de l’entreprise.

Informatique d’entreprise vers une approche plus « consumériste »

L’informatique doit se mettre au niveau du consommateur. Les technologies doivent devenir à la fois fiables, simples et durables.

L’informatique qui impose ses choix en fonction de son propre confort, c’est terminé.

Les usagers trouveront l’occasion de choisir leurs outils digitaux eux-mêmes.

Les organisations qui maîtriseront les outils de visualisation de données gagneront en rapidité sur les autres

Une seule image vaut parfois plus que plusieurs terabytes d’informations brutes. Elle éviter de fastidieuses heures de lectures austères et rend la compréhension immédiate. D’où un gain en temps et en rapidité de réaction.

Offrir des services tout au long de la chaîne de valeur

La pression concurrentielle et la concurrence asiatique pressent les marges à la baisse.

La vente d’un produit ne devient plus, parfois, qu’une porte d’entrée pour nouer une relation avec un client.

L’entreprise peut ensuite proposer des services à plus haute valeur ajoutée (installation, assurance, financement, garantie, formation, inclusion dans des communautés, support pour l’échange d’expériences, etc.) (cfr video Europe Assistance ci-dessous).

Comprendre, développer et s’approprier une nouvelle chaîne de valeur s’avèrera, dans l’avenir, un défi quotidien. A ce titre, l’innovation de business model devient stratégique pour un nombre croissant d’entreprises.

Cette évolution n’est pas sans conséquence sur l’organisation même. Une plus large palette d’employés participent à la dynamique d’innovation.

Glissement du modèle B2B et B2C vers le modèle P2P

Nous connaissions le B2B (marché inter-entreprises) et le B2C (marché de grande consommation).

L’essor des réseaux sociaux a généralisé le P2P (personne à personne), apparu au milieu des années 2000 avec les plates-formes d’échange de musique en ligne (type Kazaa). Une personne peut entrer en relation avec n’importe quelle personne, dans ou à l’extérieur de l’entreprise.

Les interactions, cependant, dépendent du contexte dans lequel chacun se trouve. Une mauvaise expérience, une envie de partager une information positive, un besoin précis…

Le contexte risque fort, dans l’avenir, de déterminer le profil des échanges à l’oeuvre à l’intérieur de l’organisation. Tout comme le contexte change désormais les règles en matière de marketing et d’implication (engagement).

Les entreprises qui parviendront à exploiter au mieux ces nouveaux réseaux P2P tout en gérant les contextes, devraient l’emporter sur les autres…

Développement d’une base de clientèle globale

Les PME ou grandes entreprises disposant d’une base de clientèle internationale sont plus solides que les autres.

Désormais, dès le premier jour, chaque entreprise peut développer une empreinte globale.

La maîtrise des réseaux, la capacité de mettre en place des partenariats ouverts, seront indispensables pour y parvenir.

A ce niveau également, l’organisation devra s’assurer d’être suffisamment agile afin de rendre ses processus plus souples. En donnant notamment plus d’autonomie aux employés.

Source : R. Wang

Les dégâts du « bore out »

Et oui, le « Bore out« , sorte d’opposé du désormais célèbre « Burn Out« , a fait son apparition sur le radar des directeurs de ressources humaines.

Vaut-il mieux mourir d’ennui ou de stress ?

Le premier est, certes, moins violent. L’effet sur la personne concernée ainsi que son organisation n’en sont pas moins, potentiellement, aussi désastreux. Perte d’implication, déprime, productivité en berne, etc. Parfois, rappelle cet article de Scott Blanchard, dans le magazine Fast Company, l’entreprise n’a pas conscience de placer ses employés dans un angle mort professionnel.

« Si nous souhaitons que quelque chose soit fait, il vaut parfois mieux le confier à une personne déjà occupée. Ce conseil, qu’applique beaucoup d’organisations, engendre toutefois de nombreux effets pervers. En procédant de la sorte, un manager, non seulement, surcharge les employés les plus fiables. Il instaure aussi une ambiance négative et démotive  les employés moins sollicités. »

« Or, poursuit Blanchard, la tâche d’un leader n’est pas seulement de faire en sorte que les tâches soit exécutées. Il doit aussi s’assurer que les objectifs sont atteints dans le cadre d’un environnement positif et engageant pour tous, sur le long terme. »

Les employés démotivés sont autant de capteurs et de ressorts en moins

Chaque employé qui s’ennuie ou qui manque de défi suscite, inévitablement, une perte de réactivité, de créativité et d’énergie pour n’importe quelle organisation.

Si elle n’y prend pas gare, l’entreprise peut éroder une partie de sa compétitivité faute de fournir des challenges suffisants à la plupart des employés.

L’information remonte (encore) moins dans les différentes couches. Les démarrages sont plus lents et l’inertie plus grande…

Et le mal peut parfois s’avérer profond… Aux Etats-Unis, une étude réalisée en 2005 auprès de 10.000 travailleurs a calculé que, sur  une journée de 8 heures de travail, les employés étaient « dissipés » (soit non productifs) au total près de 2 heures en moyenne.

La raison principale invoquée pour expliquer ces « pertes » de temps de travail, selon l’étude, est liée à la difficulté qu’éprouvent les salariés à se voir confier des tâches précises et qui les « engagent ».

« Si les employés s’ennuient, c’est qu’ils ne ressentent aucune tension, dit-on. Aucun enjeu. Rien de neuf ou, même, de potentiellement motivant. Chaque travailleur n’est bien sûr pas sensible de la même façon à ce sentiment. Les uns et les autres ne cherchent pas la même chose. Seul une discussion franche et individuelle peut aider à trouver chez chacun le moteur, le défi personnel, qui empêchera de sombrer dans l’ennui… »

Variété, écoute, équilibre…

Scott Blanchard propose quelques pistes pour repérer les poches d’ennui des salariés et tenter d’y remédier :

• Lutter contre certaines mauvaises habitudes  Posez-vous, par exemple, la question suivante : est-ce que je ne suis pas tenté, trop souvent, de donner des tâches de routine à certains des bons éléments cas je sais qu’ils les accompliront avec succès, sans que je doive trop intervenir ?
• Prenez en compte tant le court terme que le long terme Confier une tâche stratégique à une nouveau venu dans l’entreprise demande plus d’accompagnement et de suivi que recourir à un salarié chevronné jugé fiable. Parfois, il faut aller vite et les ressources manquent. Les raisons sont bien compréhensibles. Mais l’excuse a ses limites si elle est trop souvent utilisée. Comment élargir la base des individus compétents, expérimentés et les motiver si on n’investit pas un peu de temps ? Un équilibre est nécessaire entre le court et le long terme.
• Assurez de varier les tâches (pour tous) Selon l’auteur Warren Bennis, les managers les plus efficaces parviennent à varier les périodes de réflexion et d’action. Pour les employés, varier les tâches, les expériences et les environnements permet également de se ressourcer, de lutter contre l’ennui et donc la démotivation. Assurer cette diversité nécessite une certaine discipline.

Les instruments et les approches à disposition du commercial de 2012 se sont nettement sophistiqués.

L’excellent site internet ConseilsMarketing.fr expose longuement ces changements profonds dans le billet suivant.

Nous en reprenons ici quelques idées saillantes :

Des méthodes pour connaître ses clients à fond

Pour analyser les clients, le site mentionne, par exemple, deux méthodes :

• La méthode « psychologique » ou des « personnas ». Elle consiste à personnaliser son client type. Par exemple c’est une PME de moins de 40 personnes dans le secteur médical.
• La méthode statistique, avec des critères objectifs et quantitatifs. Et de citer, par exemple : Pareto (80% des clients qui font 20% du CA…), ABCD (avec une répartition selon le CA, la marge, le potentiel…), Revenu Fréquence Montant (les clients les plus récents, les clients qui commandent toujours…).

Ces fondamentaux servent de socle, ensuite, pour introduire des processus permettant d’automatiser les relances et bâtir une dimension relationnelle à la vente.

Ne pas laisser les canaux de communication muets

« Dans 68% des cas, un client quitte son fournisseur non pas pour un problème ou un prix, mais tout simplement par manque de communication », souligne ConseilsMarketing.fr.

Il est donc impératif de ne pas laisser la ligne de communication avec les clients muette. Se rappeler à l’attention de ces derniers de façon régulière et systématique reste un facteur de durée déterminant. D’autant que ce principe permet de maintenir les coordonnées à jour.

Diversifier les outils de génération de prospects

Une foultitude de techniques digitales permettent aujourd’hui d’aborder les futurs clients différement .

ConseilMarketing.fr cite quelques outils qui permettent de générer facilement de nouveaux prospects :

• Le livre Blanc
• Les Quizz
• Les études & enquêtes
• L’affiliation
• Les Blogs
• Les Petits déjeuners
• Les WebCasts & Web Séminaire Live
• Les Journées Portes Ouvertes
• Les Diagnostics
• Google Adword, etc.

« Le but n’est plus d’attendre que les prospects viennent à vous, mais de les attirer… », rappelle le site web.

Veille concurrentielle : considérer les battle cards

Il convient de donner des outils aux commerciaux pour contrer les concurrents.

Des Battle Cards, par exemple, résument les points faibles des concurrents, les arguments à mettre en avant contre eux et les forces de l’offre de l’entreprise à valoriser (voir, ci-contre, un exemple par Forrester).

Source : Forrester

Le rôle du commercial reste  prépondérant car il doit apporter de la valeur ajoutée, du conseil, de l’information, de l’argumentation… Une bonne préparation est un atout majeur. Les nouveaux outils de communication, à ce titre, peuvent permettre d’affûter nettement les arguments.

Automatisation pour se concentrer sur les tâches à haute valeur ajoutée…

Des outils numériques permettent aussi d’automatiser, en partie, les tâches de relance.

Cet usage permet, entre autres, de modéliser le cycle de ventes, avec la possibilité de tester différents messages, objets, promos… pour optimiser le taux de transformation.

« Le but n’est pas de remplacer le commercial, mais de lui faciliter le travail pour se concentrer sur les prospects chauds et sur les “moments de vérité” qui permettent de faire la différence (phase de prise de décision…) », souligne ConseilsMarketing.fr.

L’arrivée du CRM 2.0

Le commercial moderne sera, enfin, fortement assisté par de nouveau outils adaptés aux possibilités du web social.

Le CRM 2.0 est de ceux là.

« Dans un CRM classique, le logiciel n’apporte qu’une vision “2D”, c’est-à-dire que seules les informations rentrées par le commercial, le logiciel de gestion… sont accessibles. Avec le CRM 2.0 on arrive à une vision “3D” du client, c’est-à-dire que l’on peut aller au-delà de ce qui est à l’écran et obtenir plus d’informations sur ses clients et prospects sur internet », note le site web.

Le CRM pourra, par exemple, intégrer automatiquement des informations issues des réseaux sociaux, tels que Xing, LinkedIn ou Viadeo, notamment sur les personnes de contacts (CV, attentes, parcours, etc). Mais aussi les évolutions internes constatées au sein de l’entreprise ciblées ainsi que les actualités de cette dernière (contrats signés, etc.).

De nouvelles plates-formes apparaissent, aujourd’hui, comme celle-ci.

 

« J’voudrô bien, mô je pô point… »

Combien d’Annie Cordy règnent-elles, aujourd’hui, à la tête des départements de grandes, moyennes ou petites entreprises, quand on abord la question de l’innovation ?

Dans la réalité, les contraintes du court terme rattrapent la plupart du temps les managers. Même si ceux-ci affichent, au départ, une volonté d’innover sincère…

« Certes, nous devons être créatifs. Certes, nous avons reçu telle information qui nous laisse entendre que nous devrions aborder ce marché d’une façon différente… Mais je dois d’abord… Mais je risque sinon… »

L’excellent Gijs Van Wulfen revient sur quelques unes des excuses très communes pour retarder le moment d’innover en profondeur. Ces excuses sont en générales très sournoises, car fondées sur une réelle bonne foi et une réalité personnelle implacable. Pour l’organisation, ce n’en est que plus problématique…

Voici quelques unes de ces excuses, scénarisées et ventilées selon différents profils de direction.

Toute ressemblance avec des personnes existantes serait purement délibérée…

1. Le responsable marketing très pragmatique

« Nos objectifs de ventes ne sont pour l’heure pas atteint, ce qui met beaucoup de pression sur le marketing. Dès lors, les campagnes ponctuelles, les actions de promotion, prennent le pas sur les efforts d’innovation de produit sérieux. En outre, comme les ventes sont mauvaises en ce moment, j’ai dû recentrer une partie de mon budget marketing sur les produits existants qui rapportent le plus. Dès lors, je n’aurai même plus les moyens de financer la mise sur le marché d’une nouvelle innovation… »

2.  Le chercheur stoïque

« Je crois aux réelles innovations. J’ai de nombreuses idées à ce sujet. Mais je le garde pour moi… Dans le laboratoire R&D, je dois déjà m’occuper de quatre projets qui concernent de légères modifications de produits existants. Six autres projets en cours portent sur des raccourcissements de processus de fabrication. A cela s’ajoute le travail administratif. De toute façon, beaucoup de responsables marketing sont fermés à mes idées d’innovation de produit. Ils s’accrochent à leur théorie. J’en suis à mon quatrième directeur marketing en huit ans. Ils commencent toujours par lancer des études de marché… Mais les clients n’ont aucune idée de ce qu’ils veulent de nouveaux. Nous devons leur faire des propositions concrètes et créatives… »

3. Le product manager découragé

« Je suis pris sous le feu de signaux contradictoires. D’une part, mes chefs m’encouragent à développer rapidement de nouveaux produits. D’autre part, les couches hiérarchiques veulent toutes avoir leur mot à dire sur chaque détail, prolongeant ainsi infiniment les délais… Certes, j’ai des idées qui me viennent en faisant mon jogging ou quand j’identifie un manque dans le marché. Mais quand voulez-vous que je les mette en oeuvre réellement, au delà d’apporter des adaptations minimales ? « 

4. Le directeur de la recherche procédurier

« De nombreux départements, comme les Achats, la Production, le Marketing reposent sur notre capacité, l’unité de R&D, de leur apporter des solutions. Chacun voudrait toujours nous avoir à 100% pour lui ou elle. Afin de ne pas être ensevelis, nous avons dû mettre en place un processus de filtrage baptisé Stage-Gate. Nous pouvons ainsi déterminer quelles idées peuvent être inscrites dans la liste des projets R&D. Si l’idée n’est pas inscrite dans une étape de projet, nos chercheurs n’ont pas l’autorisation de se pencher dessus. Nous gardons ainsi le contrôle de tout.. »

5. Le directeur commercial terre à terre

« Je compte sur le marketing et la R&D pour sortir régulièrement de nouvelles propositions de produit. Ainsi, nos responsables de comptes peuvent communiquer des pitchs intéressants à leurs clients. Pour l’heure, ma priorité reste d’atteindre mes objectifs pour la période. Cela me tient assez occupé. Quand un spécialiste du marketing vient me voir avec une nouveauté, une nouvelle histoire ou un résultat de recherche, je demande toujours un temps de réflexion. A la maison, je teste l’idée après de mon épouse. Si elle ne la comprend pas immédiatement, j’estime que le client ne la comprendra pas non plus. Ce n’est pas plus compliqué que cela… »

6. Le directeur de la production qui a tout vu

« On nous parle tout le temps d’innovation. Néanmoins, si je regarde en arrière, au cours des dix dernières années, sur 50 nouveaux produits commercialisés, à peine 20% ont été des succès. Si je regarde les volumes de production, ces nouvelles innovations représentent moins de 10% des volumes… Pourtant, chaque lancement à coûté très cher. N’aurions-nous pas pu augmenter nos revenus plus significativement si nous avions alloué les moyens correspondant pour promouvoir davantage la gamme de produits existante ? Pour moi, le marketing et l’innovation sont le terrain de jeu des jeunes diplômés sans expérience qui récitent des principes à la mode… »

7. Le directeur-général partagé

« En ce qui concerne l’innovation, mon sentiment balance. D’un côté, nous avons réussi à nous concentrer clairement sur notre marché. Nos processus d’innovation sont professionnels. Les staff R&D et marketing sont brillants. Pourtant, je ne suis pas entièrement satisfait. Le pipeline contient trop peu d’innovation réellement percutantes. Parfois, nous nous rendons compte que nous manquons de bonnes idées. Et à d’autres moments, je reçois des plans de lancement de produit non-terminés dont personne n’a envie… Ce n’est pas simple »

« Un jour nous n’aurons plus besoin de droit de la propriété intellectuelle. Tout change tellement vite, donc à quoi bon. Nous serons dans un monde open source »

A voir comment le droit de la propriété intellectuelle a bloqué un certain nombre d’évolutions récentes, consacrant les positions acquises et l’inertie plutôt que l’innovation (cfr les monde de l’informatique ou, longtemps, la musique, par exemple), il est tentant de pencher en faveur de ce type de point de vue.

D’ailleurs, l’open source, désormais, est quasiment la norme dans le secteur de l’IT. Dans la musique, un grand nombre d’artistes aiment autant désormais diffuser leur musique gratuitement en ligne pour accroître leur visibilité et se rémunérer ensuite sur les performances et les concerts.

Le brevet, symbole par excellence ce la protection juridique d’une technologie, lui aussi, subit, aujourd’hui, la contestation.

La multiplication des brevets ne garantit en rien la prospérité. Il suffit de voir le Japon pour s’en convaincre. Le titre de champion du monde du dépôt de brevet n’a pas empêché l’Archipel de sombrer dans le marasme économique ces vingt dernières années.

Et si la Chine s’apprête à ravir la couronne du pays le plus prolixe en dépôts de brevets l’année prochaine, de sérieux doutes existent quant à la qualité réelle des innovations auxquelles ils se rapportent, ainsi que le commente cet article dans The Economist.

Un patrimoine intellectuel de grande valeur

Pourtant, les récentes grandes manoeuvres entreprises ces dernières semaines sur le front des rachats de grandes entreprises rappellent que la propriété intellectuelle protégée par les brevet demeure un patrimoine de grande valeur que beaucoup convoitent.

Au mois d’août, Google a défrayé la chronique en déboursant quelque 12,5 milliards de $ pour acquérir le fabricant de téléphones portables Motorola.

Objectif principal : soutenir le développement de la plate-forme mobile Android en mettant notamment la main sur le gigantesque portefeuille de brevets contrôlé par le fabricant américain de téléphones portables.

Un peu plus tôt, au mois de juillet, Apple et Microsoft ont racheté le portefeuille de brevets de l’équipementier canadien en faillite Nortel pour 4,5 milliards de $.

Mon brevet te tient, tu me tiens par ton brevet…

La protection des brevets fait l’objet d’une âpre lutte, de nos jours, dans le secteur de la mobilophonie. Comme ailleurs.

Apple vient d’obtenir la condamnation du groupe coréen Samsung pour violation de sa propriété intellectuelle. Dans le même temps, la firme à la pomme et RIM (fabricant du Blackberry) sont eux-mêmes poursuivis par le développeur  américain OpenWave, qui les accuse de vol de brevets.

La technologie présente dans un téléphone portable est couverte par plus de 300 brevets différents. Les produits combinent tellement de pièces et de modules logiciels développés par des acteurs différents que le fil de la propriété intellectuelle devient une pelote indémêlable…

Dans l’avenir, toute évolution nouvelle complexe impliquera presque davantage d’investissements en frais d’avocats qu’en recherche et développement (R&D). Les procès en propriété intellectuelle sont aussi des instruments protectionnistes.

Démêler l’écheveau

Pour mettre fin à la problématique, à Taïwan, différents opérateurs économiques entendent mettre sur pied une « banque des brevets« , qui protègera les industries locales, dans les green tech ou l’électronique, contre des offensives légales de concurrents étrangers.

De même, la raison pour laquelle Google semble avoir jeté son dévolu sur Motorola, ne serait pas tant de valoriser le portefeuille de brevets du constructeur que de protéger la communauté, l’écosystème, des développeurs Android et des équipementiers partenaires contre les avocats d’autres équipementiers soucieux de protéger leur position concurrentielle. Le moteur de recherche pourrait même revendre l’activité industrielle de production de téléphones.

De son côté, le groupe Eastman Kodak, aux prises avec de graves difficultés, a entrepris de mettre 10% de son portefeuille de brevets aux enchères. Le but est de renflouer les caisses.

Mais Kodak sait aussi que ce patrimoine intellectuel dormant sera mieux valorisé par des entreprises plus innovantes et inventive…

Le brevet n’est sans doute pas voué à disparaître.

Mais son statut, son rôle, son mode d’utilisation et même sa forme juridique évolueront vraisemblablement dans les années à venir, afin de coller davantage avec la réalité de l’économie du 21ème siècle, ses besoins d’innovation de collaborations constants…

En voici quelques extraits :

Le travail segmenté et hiérarchisé a du plomb dans l’aile, affirme J.-Y. Huwart.

Qu’est-ce que ces “coworkers” peuvent vous apporter si vous ne travaillez pas pour le même employeur ?

Qu’est-ce qui empêcherait des employés d’une grande société de travailler ici ? (…)  Aux Etats-Unis, j’ai entendu de vive voix des gros bras tels Citibank reconnaître que l’innovation dans le domaine bancaire était portée par les start-up ! Je ne suis pas sûr que les banquiers belges en diraient autant. (…)

(…) On évolue vers des « entreprises-écosystème » où les acteurs seront bien plus autonomes. Ce qui leur donne la possibilité d’innover, de créer, et de donner du sens à leur travail. On n’aime plus trop travailler mécaniquement pour quelqu’un dont on ignore s’il vous épargnera en cas de restructuration… (…)

Y a-t-il déjà des entreprises qui appliquent ce modèle coopératif ?

(…) Ça n’atteint pas tout le monde au même moment. L’IT est très exposé, parce qu’on y innove à grande vitesse. Les banques ou la sidérurgie composent avec des cultures et des contraintes différentes. Mais elles ont aussi leur génération Y et on parle aussi d’elles sur les réseaux. Elles doivent aussi innover, et être réactives (…)

Les décisions doivent pouvoir suivre cette accélération du tempo…

C’est pour cela que la lourdeur du système pyramidal, avec une hiérarchie omniprésente, est inadaptée. Il faut donner de l’autonomie aux acteurs, en les laissant agir par essais-erreurs. Si cette logique itérative s’inscrit dans une vraie transparence, le public comprendra les échecs au lieu de les dénoncer. Il exige cette transparence et se soucie de la crédibilité des réputations. Mais il est vrai que l’environnement est baigné d’incertitudes … (…)

Le modèle d’organisation des entreprises implique, aujourd’hui, on le sait, une plus grande inventivité, une plus grande écoute et une plus grande réactivité.

Le nouveau modèle d’organisation, dit modèle du leadership collaboratif, selon les deux professeurs, succède aux deux précédents modèles de management du début, du milieu et de la fin du XXème siècle, à savoir les modèles pyramidal (dit de commande et de contrôle) et matriciel (dit consensuel).

Des modèles pyramidal et matriciel au modèle collaboratif

« Le modèle pyramidal fonctionnait bien dans un environnement où la hiérarchie est bien définie et incontestée. Il est également efficace en cas d’urgence face à un problème clairement identifié. En revanche, il montre nettement ses limites quand l’organisation se complexifie où quand le besoin d’innovation est permanent. »

« Le modèle matriciel, quant à lui, s’avère efficace surtout quand les équipes ne sont pas trop grandes. En revanche, il implique en général la recherche d’un vaste consensus, lequel induit une grande lenteur de réaction face aux changements d’environnement… »

Le modèle collaboratif, lui, s’appuie sur plus de transparence et de transversalité.

La plupart des employés et des cadres ont accès à la même information en même temps. Les initiatives sont plus nombreuses. Les décisions plus rapides. L’organisation collaborative offre ainsi une plus grande créativité et une plus grande réactivité, précieuse à l’heure où l’environnement concurrentiel se transforme plus rapidement qu’avant.

Le mouvement est enclenché. Selon le EIU, une majorité des employés de grandes entreprises travaillent déjà aujourd’hui, occasionnellement, dans le cadre d’équipes connectées virtuellement.

« Notons, insiste néanmoins Hermania Ibarra, être dans un modèle collaboratif ne signifie pas que vous collaborez sur tout. Encore moins que vous deviez systématiquement adopter une approche consensuelle. Au contraire, le consensus peut être dommageable pour la collaboration. Le leader dans le modèle collaboratif devra sentir intuitivement, mais de façon précise, quand il doit laisser les choses se passer et quand il est nécessaire de trancher pour prendre des décisions pertinentes et rapides. »

 La direction de votre entreprise est-elle déjà préparée aux principes du modèle collaboratif ?

Mais comment passer au modèle collaboratif ?

Le style de leadership d’un dirigeant d’entreprise particulier est-il adapté, ou tout simplement prêt, pour ce passage très anxiogène pour certains ?

Hermania Ibarra et Morten Hansen propose quelques questions sommaires afin d’appréhender quelque peu le degré d’ouverture d’un manager à ces nouveaux principes.

Les voici, divisées en trois catégories principales :

1. Etes-vous un connecteur global ?

• Assistez-vous à des conférences en dehors de votre spécialité professionnelle ?
• Appartenez-vous à des organisations internationale d’échanges entre entrepreneurs “ ?
• Bloguez-vous ou échangez-vous régulièrement avec vos employés au sujet de tendances, d’idées ou des personnes que vous avez rencontrées en dehors de votre organisation ?
• A quelle fréquence rencontrez-vous des personnes (concurrents, fonctionnaires, académiques, etc.) actives hors de votre organisation ?
• Siégez-vous dans les conseils d’autres structures diverses ?

 

2. Impliquez-vous les talents situés à la périphérie ?

• Quel est le degré de diversité de votre équipe directe, en termes de sexe, d’âge, d’expérience, etc. ?
• Combien de temps passez-vous chaque année en dehors de votre propre pays ?
• Votre réseau personnel inclut-il des jeunes dans la tranche des vingt ans ?

 

3. La direction applique-telle à elle-même les principes de la collaboration ?

• Les membres de votre équipe partagent-ils des responsabilités en dehors de leurs objectifs individuels ?
• La rémunération des personnes sous votre responsabilité directe est-elle basée sur la réalisation d’objectifs collectifs ?
• Qu’avez-vous entrepris spécifiquement pour éradiquer les luttes de pouvoirs au sein de vos équipes ?
• Vos employés directs se voient-ils fixer des objectifs de performance en même temps que des objectifs d’apprentissage  ?

L’avalanche de données et de récits s’avère souvent anxiogène.

Un grand nombre d’entreprises, d‘internautes, prêtent donc une attention aussi importante, si pas plus importante, au travail de sélection, d’édition, de présentation voire d’emballage de l’information.

Nous en avons déjà parlé ici, une de ces nouvelles disciplines destinées à sculpter et à façonner l’information afin de lui apporter une valeur très supérieure s’appelle curation.

La curation facilite ainsi le reporting de la veille au niveau interne. Elle permet aussi de créer des contenus publiables pour l’extérieur.

Les spécificités de chaque outil de curation

Une série d’outils sont aujourd’hui disponibles en ligne pour effectuer plus aisément ce travail.

Le site internet Mashable France nous offre un petit guide des principaux services d’assistance pour effectuer une curation d’information efficace (tri et présentation de l’information).

En voici un résumé visuel, on l’on voit que chaque outil (Netvibes, CurateUs, Storify, Pearltrees,…), on le voit, à ses spécificités.

Quand les employer ?

Voici un petit détail plus précis du contexte optimal d’utilisation des principaux services :

• CurateUs vous permet de rassembler et d’agréger les contenus  digitaux spécifiques qui concernent votre marque
• Netvibes offre une plate-forme permettant d’organiser les flux d’information, d’abord, en fonction de vos besoins propres. Il est votre tableau de bord d’informations.
• Kweeper va organiser l’information en lui permettant de s’accumuler au fil du temps, au fur et à mesure des publications successives, et ainsi créer une chronologie des contenus publiés
• Magnify est un outil de curation spécifique pour la vidéo
• Scoop.it ou Paper.li vous permettent de créer votre propre première page de journal en ligne avec les contenus que vous récoltez.
• Tumblr et Posterous sont des outils de blogging rapide, un système de bookmarking public également.
• Storify vous aide à éditer et à exporter dans un format convivial une histoire fabriquée avec les blocs de contenus cueillis sur les réseaux sociaux.