Comment BASF se voit devenir une organisation 2.0

Le groupe chimique allemand BASF a, comme d’autres, mis en place un système de communication interne pour l’échange et la diffusion d’informations.

Ces réseaux sociaux d’entreprise ont conquis beaucoup de collaborateurs (100.000 dans toute l’entreprise).

Au point que BASF prédit sa transformation progressive en Organisation 2.0.

L’essor des plates-formes sectorielles de niche

On ne présente plus les réseaux professionnels LinkedIn, Viadeo ou Xing.

Ces plates-formes sont très populaires pour mettre en relation les individus, mais aussi parce qu’elles offrent la possibilité de démarrer instantanément des groupes de discussion spécialisés dans n’importe quel domaine.

Google+, le réseau social de Google, espère également prendre position sur ce créneau.

Pas suffisants

A priori, on pourrait penser que les réseaux sociaux professionnels généralistes suffisent à toute entreprise et/ou tout secteur pour amorcer des conversations avec ses pairs. Bâtir des communautés auxquelles elles peuvent contribuer et qui peuvent l’informer.

En fait, ces plates-formes ne sont pas adaptées à tous les besoins…

Comme l’indiquent les fondateurs de Worker.fr une plate-forme sociale professionnelle dédiée aux non-cadres (mécaniciens, tourneurs, administratif, etc.) : « LinkedIn trop international, Viadeo trop orienté cadres et Facebook trop personnel. Pour un non-cadre qui souhaitait utiliser un réseau social professionnel pour chercher un emploi en France ou simplement pour entretenir ses contacts… »

Un besoin de plates-formes sociales sectorielles autonomes

Certaines initiatives généralistes proposent des approches alternatives.

Plutôt qu’un classement basé sur les expériences individuelles passées, à l’instar de Viadeo, par exemple, le réseau professionnel Muxi, propose une structure par catégories de métiers prédéfinies : 68 fraternités (Ressources humaines, aéronautique, etc.), elles-mêmes divisées en 300 sous-cercles (ingénieurs, recruteurs, etc.).

 

Aujourd’hui, plus fondamentalement, la mode semble aux réseaux professionnels indépendants et de niche.

« Chaque semaine, souligne le blog Marketing on the Beach (MOTB), se créent dans le monde des réseaux sociaux dédiés à des activités bien définies. On trouvera ainsi un réseau social centré sur le football (Bantr), ou encore un réseau centré sur la musculation (BodyBuilding.com), etc. »

Petit inventaire

Le site web Job 2.0  a réalisé un petit inventaire de quelques unes de ces nouvelles plates-formes spécialisées francophones.

Nous en reprenons ici un petit échantillon :

Digikaa

Digikaa est un réseau social français pour les professionnels de l’industrie digitale.

Rezotour

Rezotour est un réseau professionnel pour les les acteurs du secteur tourisme-loisirs-culture.

Tribu du Web

La Tribu du Web entend servir de plate-forme commune entre des professionnels venus de Wallonie et des professionnels venant du Nord-Pas-de-Calais. Parmi les fonctionnalités :  créer des profils d’individu ou d’entreprise, participer aux groupe de conversations, publier des articles de blogs, etc. Le service compte 1.200 membres.

Banquio

Banquio, explique Job 2.0, est un Réseau communautaire autour de l’emploi, de la mobilité et et de la professionnalisation dans le secteur bancaire.

Linkeol

Linkeol est une plate-forme sociale destinée aux créateurs d’entreprise ou candidats entrepreneurs.

Linkeol vise à rompre l’isolement de l’entrepreneur, mais aussi d’échanger des expériences et accéder à des profils de compétence spécifiques.

Dogfinance

Dogfinance est l’un des premiers réseaux sociaux professionnels spécialisés dans les métiers de la finance. Il regroupe plus de 66 000 membres et enregistrerait 200 000 visiteurs par mois !

 

Talent Pharmacie

Talentpharmacie.fr est une plate-forme en ligne destinée aux pharmaciens francophones.

 

Le reste de la liste est consultable ici

Sept tendances de l’organisation du futur, à observer en 2012

Les temps sont difficiles pour tout le monde. Les groupes industriels en apparence les plus en forme, tel que le géant sud-coréen de l’électronique Samsung, se préparent, eux-mêmes, à des moments de secousses.

Pour Lee Kun-Hee, le patron de Samsung, il n’existe qu’une voie pour résister à la tempête et prospérer dans les années à venir : consolider une dynamique d’innovation décoincée s’appuyant sur les partenariats avec les startups.

  »Notre futur dépend de notre capacité à inventer rapidement de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles technologies, indiquait Lee Kun-Hee dans son message de Nouvel An. Nous devons changer notre culture d’entreprise afin de nous rendre plus ouvert, flexible et innovation. Nous devons nous concentrer sur les nouvelles approches et ne pas hésiter à briser les règles établies. »

La fin des certitudes

Aucun champion, dans aucun secteur, ne peut espérer encore vivre longtemps de sa rente de situation.

En 2012, Microsoft est contraint de supporter son principal rival, le système opérationnel open source Linux, sur ses plates-formes.

L’Allemand Solar Millenium, l’un des plus ambitieux acteurs du très porteur marché des énergies renouvelables, vient de demander la protection de la loi sur les faillites…

Même le sacro-saint texto (SMS) du réveillon cède aujourd’hui du terrain face aux nouveaux outils de communication en ligne. Une mauvaise nouvelle pour les opérateurs télécoms qui, depuis dix ans, font payer très cher ces micro-messages. Ils vont devoir progressivement inventer d’autres vaches à lait pour compenser le manque à gagner…

Une nouvelle organisation permettant un repositionnement permanent

Une nouvelle forme d’organisation s’impose pour naviguer sur les courants du 21ème siècle.

Une nouvelle ère se profile pour l’organisation des entreprises. Une ère où le principal défi sera d’optimiser la capacité des entreprises à réagir promptement et significativement à de brusques changements dans leur environnement compétitif direct. Ces réactions devront, en outre, être créatives.

Ray Wang, dans ce billet, revient sur quelques tendances de fond qui devraient arriver davantage à l’agenda des dirigeants d’entreprise en 2012.

En voici quelques unes :

Une implication collective dans un projet plutôt que des relations transactionnelles

Libérer la créativité d’une entreprise et assurer qu’elle puisse se repostionner en vitesse sous-entend que les relations internes à l’entreprise soient basées sur de nouveaux principes.

Le repositionnement aura inévitablement un effet sur les positions des uns et des autres à l’intérieur de l’organisation. La sauvegarde d’acquis individuels ne doit pas contre-carrer la réaction de l’entreprise.

Dès lors, les rapports au sein de l’entreprise doivent idéalement quitter le mode transactionnel (je te donne, un salaire, par exemple, et je reçois en échange ce que je demande) pour migrer vers un dynamique relationnelle basée sur l’implication commune par rapport au projet de l’entreprise.

Informatique d’entreprise vers une approche plus « consumériste »

L’informatique doit se mettre au niveau du consommateur. Les technologies doivent devenir à la fois fiables, simples et durables.

L’informatique qui impose ses choix en fonction de son propre confort, c’est terminé.

Les usagers trouveront l’occasion de choisir leurs outils digitaux eux-mêmes.

Les organisations qui maîtriseront les outils de visualisation de données gagneront en rapidité sur les autres

Une seule image vaut parfois plus que plusieurs terabytes d’informations brutes. Elle éviter de fastidieuses heures de lectures austères et rend la compréhension immédiate. D’où un gain en temps et en rapidité de réaction.

Offrir des services tout au long de la chaîne de valeur

La pression concurrentielle et la concurrence asiatique pressent les marges à la baisse.

La vente d’un produit ne devient plus, parfois, qu’une porte d’entrée pour nouer une relation avec un client.

L’entreprise peut ensuite proposer des services à plus haute valeur ajoutée (installation, assurance, financement, garantie, formation, inclusion dans des communautés, support pour l’échange d’expériences, etc.) (cfr video Europe Assistance ci-dessous).

Comprendre, développer et s’approprier une nouvelle chaîne de valeur s’avèrera, dans l’avenir, un défi quotidien. A ce titre, l’innovation de business model devient stratégique pour un nombre croissant d’entreprises.

Cette évolution n’est pas sans conséquence sur l’organisation même. Une plus large palette d’employés participent à la dynamique d’innovation.

Glissement du modèle B2B et B2C vers le modèle P2P

Nous connaissions le B2B (marché inter-entreprises) et le B2C (marché de grande consommation).

L’essor des réseaux sociaux a généralisé le P2P (personne à personne), apparu au milieu des années 2000 avec les plates-formes d’échange de musique en ligne (type Kazaa). Une personne peut entrer en relation avec n’importe quelle personne, dans ou à l’extérieur de l’entreprise.

Les interactions, cependant, dépendent du contexte dans lequel chacun se trouve. Une mauvaise expérience, une envie de partager une information positive, un besoin précis…

Le contexte risque fort, dans l’avenir, de déterminer le profil des échanges à l’oeuvre à l’intérieur de l’organisation. Tout comme le contexte change désormais les règles en matière de marketing et d’implication (engagement).

Les entreprises qui parviendront à exploiter au mieux ces nouveaux réseaux P2P tout en gérant les contextes, devraient l’emporter sur les autres…

Développement d’une base de clientèle globale

Les PME ou grandes entreprises disposant d’une base de clientèle internationale sont plus solides que les autres.

Désormais, dès le premier jour, chaque entreprise peut développer une empreinte globale.

La maîtrise des réseaux, la capacité de mettre en place des partenariats ouverts, seront indispensables pour y parvenir.

A ce niveau également, l’organisation devra s’assurer d’être suffisamment agile afin de rendre ses processus plus souples. En donnant notamment plus d’autonomie aux employés.

Source : R. Wang

Il n’y a pas d’employés par nature démotivés. Seulement des fonctions ennuyeuses…

Dans son livre « Flow: The Psychology of Optimal Experience« , le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi explique qu’une personne n’est jamais aussi efficace et performante dans un travail à effectuer que lorsqu’elle parvient à un équilibre parfait entre, d’une part, son niveau de compétence et le défi proposé, et, d’autre part, entre l’anxiété extrême et l’ennui total.

Les dégâts du « bore out »

Et oui, le « Bore out« , sorte d’opposé du désormais célèbre « Burn Out« , a fait son apparition sur le radar des directeurs de ressources humaines.

Vaut-il mieux mourir d’ennui ou de stress ?

Le premier est, certes, moins violent. L’effet sur la personne concernée ainsi que son organisation n’en sont pas moins, potentiellement, aussi désastreux. Perte d’implication, déprime, productivité en berne, etc. Parfois, rappelle cet article de Scott Blanchard, dans le magazine Fast Company, l’entreprise n’a pas conscience de placer ses employés dans un angle mort professionnel.

« Si nous souhaitons que quelque chose soit fait, il vaut parfois mieux le confier à une personne déjà occupée. Ce conseil, qu’applique beaucoup d’organisations, engendre toutefois de nombreux effets pervers. En procédant de la sorte, un manager, non seulement, surcharge les employés les plus fiables. Il instaure aussi une ambiance négative et démotive  les employés moins sollicités. »

« Or, poursuit Blanchard, la tâche d’un leader n’est pas seulement de faire en sorte que les tâches soit exécutées. Il doit aussi s’assurer que les objectifs sont atteints dans le cadre d’un environnement positif et engageant pour tous, sur le long terme. »

Les employés démotivés sont autant de capteurs et de ressorts en moins

Chaque employé qui s’ennuie ou qui manque de défi suscite, inévitablement, une perte de réactivité, de créativité et d’énergie pour n’importe quelle organisation.

Si elle n’y prend pas gare, l’entreprise peut éroder une partie de sa compétitivité faute de fournir des challenges suffisants à la plupart des employés.

L’information remonte (encore) moins dans les différentes couches. Les démarrages sont plus lents et l’inertie plus grande…

Et le mal peut parfois s’avérer profond… Aux Etats-Unis, une étude réalisée en 2005 auprès de 10.000 travailleurs a calculé que, sur  une journée de 8 heures de travail, les employés étaient « dissipés » (soit non productifs) au total près de 2 heures en moyenne.

La raison principale invoquée pour expliquer ces « pertes » de temps de travail, selon l’étude, est liée à la difficulté qu’éprouvent les salariés à se voir confier des tâches précises et qui les « engagent ».

« Si les employés s’ennuient, c’est qu’ils ne ressentent aucune tension, dit-on. Aucun enjeu. Rien de neuf ou, même, de potentiellement motivant. Chaque travailleur n’est bien sûr pas sensible de la même façon à ce sentiment. Les uns et les autres ne cherchent pas la même chose. Seul une discussion franche et individuelle peut aider à trouver chez chacun le moteur, le défi personnel, qui empêchera de sombrer dans l’ennui… »

Variété, écoute, équilibre…

Scott Blanchard propose quelques pistes pour repérer les poches d’ennui des salariés et tenter d’y remédier :

• Lutter contre certaines mauvaises habitudes  Posez-vous, par exemple, la question suivante : est-ce que je ne suis pas tenté, trop souvent, de donner des tâches de routine à certains des bons éléments cas je sais qu’ils les accompliront avec succès, sans que je doive trop intervenir ?
• Prenez en compte tant le court terme que le long terme Confier une tâche stratégique à une nouveau venu dans l’entreprise demande plus d’accompagnement et de suivi que recourir à un salarié chevronné jugé fiable. Parfois, il faut aller vite et les ressources manquent. Les raisons sont bien compréhensibles. Mais l’excuse a ses limites si elle est trop souvent utilisée. Comment élargir la base des individus compétents, expérimentés et les motiver si on n’investit pas un peu de temps ? Un équilibre est nécessaire entre le court et le long terme.
• Assurez de varier les tâches (pour tous) Selon l’auteur Warren Bennis, les managers les plus efficaces parviennent à varier les périodes de réflexion et d’action. Pour les employés, varier les tâches, les expériences et les environnements permet également de se ressourcer, de lutter contre l’ennui et donc la démotivation. Assurer cette diversité nécessite une certaine discipline.

Comment les PME peuvent-elles aussi pratiquer l’open innovation ?

Les armes à disposition du commercial de 2012

Les modes et les méthodes de prospection ont nettement évolué au cours des dernières années.

Les instruments et les approches à disposition du commercial de 2012 se sont nettement sophistiqués.

Sept exemples classiques d’excuses pour ne pas innover

« J’voudrô bien, mô je pô point… »

Combien d’Annie Cordy règnent-elles, aujourd’hui, à la tête des départements de grandes, moyennes ou petites entreprises, quand on abord la question de l’innovation ?

Dans la réalité, les contraintes du court terme rattrapent la plupart du temps les managers. Même si ceux-ci affichent, au départ, une volonté d’innover sincère…

« Certes, nous devons être créatifs. Certes, nous avons reçu telle information qui nous laisse entendre que nous devrions aborder ce marché d’une façon différente… Mais je dois d’abord… Mais je risque sinon… »

L’excellent Gijs Van Wulfen revient sur quelques unes des excuses très communes pour retarder le moment d’innover en profondeur. Ces excuses sont en générales très sournoises, car fondées sur une réelle bonne foi et une réalité personnelle implacable. Pour l’organisation, ce n’en est que plus problématique…

Voici quelques unes de ces excuses, scénarisées et ventilées selon différents profils de direction.

Toute ressemblance avec des personnes existantes serait purement délibérée…

1. Le responsable marketing très pragmatique

« Nos objectifs de ventes ne sont pour l’heure pas atteint, ce qui met beaucoup de pression sur le marketing. Dès lors, les campagnes ponctuelles, les actions de promotion, prennent le pas sur les efforts d’innovation de produit sérieux. En outre, comme les ventes sont mauvaises en ce moment, j’ai dû recentrer une partie de mon budget marketing sur les produits existants qui rapportent le plus. Dès lors, je n’aurai même plus les moyens de financer la mise sur le marché d’une nouvelle innovation… »

2.  Le chercheur stoïque

« Je crois aux réelles innovations. J’ai de nombreuses idées à ce sujet. Mais je le garde pour moi… Dans le laboratoire R&D, je dois déjà m’occuper de quatre projets qui concernent de légères modifications de produits existants. Six autres projets en cours portent sur des raccourcissements de processus de fabrication. A cela s’ajoute le travail administratif. De toute façon, beaucoup de responsables marketing sont fermés à mes idées d’innovation de produit. Ils s’accrochent à leur théorie. J’en suis à mon quatrième directeur marketing en huit ans. Ils commencent toujours par lancer des études de marché… Mais les clients n’ont aucune idée de ce qu’ils veulent de nouveaux. Nous devons leur faire des propositions concrètes et créatives… »

3. Le product manager découragé

« Je suis pris sous le feu de signaux contradictoires. D’une part, mes chefs m’encouragent à développer rapidement de nouveaux produits. D’autre part, les couches hiérarchiques veulent toutes avoir leur mot à dire sur chaque détail, prolongeant ainsi infiniment les délais… Certes, j’ai des idées qui me viennent en faisant mon jogging ou quand j’identifie un manque dans le marché. Mais quand voulez-vous que je les mette en oeuvre réellement, au delà d’apporter des adaptations minimales ? « 

4. Le directeur de la recherche procédurier

« De nombreux départements, comme les Achats, la Production, le Marketing reposent sur notre capacité, l’unité de R&D, de leur apporter des solutions. Chacun voudrait toujours nous avoir à 100% pour lui ou elle. Afin de ne pas être ensevelis, nous avons dû mettre en place un processus de filtrage baptisé Stage-Gate. Nous pouvons ainsi déterminer quelles idées peuvent être inscrites dans la liste des projets R&D. Si l’idée n’est pas inscrite dans une étape de projet, nos chercheurs n’ont pas l’autorisation de se pencher dessus. Nous gardons ainsi le contrôle de tout.. »

5. Le directeur commercial terre à terre

« Je compte sur le marketing et la R&D pour sortir régulièrement de nouvelles propositions de produit. Ainsi, nos responsables de comptes peuvent communiquer des pitchs intéressants à leurs clients. Pour l’heure, ma priorité reste d’atteindre mes objectifs pour la période. Cela me tient assez occupé. Quand un spécialiste du marketing vient me voir avec une nouveauté, une nouvelle histoire ou un résultat de recherche, je demande toujours un temps de réflexion. A la maison, je teste l’idée après de mon épouse. Si elle ne la comprend pas immédiatement, j’estime que le client ne la comprendra pas non plus. Ce n’est pas plus compliqué que cela… »

6. Le directeur de la production qui a tout vu

« On nous parle tout le temps d’innovation. Néanmoins, si je regarde en arrière, au cours des dix dernières années, sur 50 nouveaux produits commercialisés, à peine 20% ont été des succès. Si je regarde les volumes de production, ces nouvelles innovations représentent moins de 10% des volumes… Pourtant, chaque lancement à coûté très cher. N’aurions-nous pas pu augmenter nos revenus plus significativement si nous avions alloué les moyens correspondant pour promouvoir davantage la gamme de produits existante ? Pour moi, le marketing et l’innovation sont le terrain de jeu des jeunes diplômés sans expérience qui récitent des principes à la mode… »

7. Le directeur-général partagé

« En ce qui concerne l’innovation, mon sentiment balance. D’un côté, nous avons réussi à nous concentrer clairement sur notre marché. Nos processus d’innovation sont professionnels. Les staff R&D et marketing sont brillants. Pourtant, je ne suis pas entièrement satisfait. Le pipeline contient trop peu d’innovation réellement percutantes. Parfois, nous nous rendons compte que nous manquons de bonnes idées. Et à d’autres moments, je reçois des plans de lancement de produit non-terminés dont personne n’a envie… Ce n’est pas simple »

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