Intellipedia et Pfizerpedia vedettes de la conférence Enterprise 2.0 de Boston

Pascal Veilleux et Caroline Gagnon sont consultants et tiennent le blog de NSI Solution, une société basée à Montréal, spécialisée dans la définition de stratégies de gestion de la connaissance et de collaboration dans l’entreprise. Ils assistaient, au mois de juin dernier, à la conférence Enterprise 2.0 de Boston. Voici un petit compte-rendu des meilleurs moments repris ici avec leur autorisation.

Les présentations d’études de cas présentées par les entreprises elles-mêmes font, la plupart du temps, fureur. À Boston, pour la conférence Entreprise 2.0 de juin 2008, elles ont fait un vrai tabac ! Surtout celle de la CIA présentée par Don Burke et Sean Dennehy. Ils ont littéralement été qualifiés de Rockstar de la conférence lors de la rencontre de conclusion.

La CIA utilise le même logiciel qu’utilise Wikipedia, un logiciel « open source » afin de gérer une immense bibliothèque d’informations. Ils ont nommé l’outil Intellipedia et on y retrouve trois types de documents : sensible mais non-classifiés, secrets et top secrets. Cette présentation fût une véritable gifle aux grands éditeurs de logiciels comme IBM et Microsoft qui nous disent non officiellement qu’il faut des logiciels qui coûtent cher pour assurer une sécurité adéquate. La CIA gère les documents les plus top secrets des États-Unis sur un logiciel libre. Une citation à retenir : « Ne marche pas en théorie mais marche très bien en pratique ». De plus, selon eux, les trois principes à retenir sont les suivants :

• Viser le plus large auditoire possible
• Penser par sujet plutôt que par organigramme
• Remplacer des processus d’affaires existants

Par exemple, ils ont débutés avec la liste des acronymes. Toute l’organisation utilise la même liste, peuvent l’éditer et la commenter et ce, directement dans le wiki.

La présentation de Simon Revell de Pfizer a également retenue l’attention des participants avec l’utilisation des concepts de l’Entreprise 2.0 dans un cadre de recherche et développement (voir aussi ici et là). Jessica utilise entre autre Pfizerpedia (bientôt suivi de Pfacebook?) dans le cadre de son travail afin de mieux collaborer avec ses collègues.

Une chose à retenir de la présentation de Ned Lerner de Sony Entertainment (rem: l’équipe en charge de la Playstation utilise entre autres une plate-forme wiki) dans sa participation à un panel : « Ne demandez pas à vos employés d’en faire plus! Remplacez simplement quelque chose qui ne fonctionne pas bien! ».

Je me mords les doigts de ne pas avoir assisté à la présentation de Shawn Dahlen et Christopher Keohane de Lockheed Martin qui ont présenté le programme Unity. J’avais choisi une autre conférence et je crois qu’elle ne sera pas disponible en vidéo (seulement le Powerpoint ici). Selon ceux qui y étaient, c’était la meilleure étude de cas.

Petite note cependant pour l’ensemble des études de cas présentée lors de cette conférence : elles sont toujours présentées par les promoteurs ou « évangélistes ». Il serait intéressant de voir également des usagers sur la scène.

Les différentes facettes de l’innovation dispatchée mondialement

Hubert Schmitz et Simone Strambach sont professeurs en économie politique et en en géographie économique respectivement dans les universités du Sussex, au Royaume-Uni, et de Marburg, en Allemagne. Au mois de mai 2008, ces deux experts ont publié un intéressant article, sous l’égide de l‘Institute of Development Studies, concernant la décomposition internationale des processus d’innovation. Cette analyseà la fois historique et inspirée mérite le détour.

AU XXème siècle, rappellent les auteurs, l’innovation était essentiellement le résultat des investissements consentis par les centres de recherche industriels. Ceux-ci étaient localisés à proximité du siège des grandes multinationales. Cette situation s’est modifiée en profondeur à partir des années 90. La mise en oeuvre des activités innovantes a basculé d’un mode d’organisation interne, auto-suffisant du point de vue des savoir-faire, vers une architecture d’innovation décentralisée. Ouverte ou semi-ouverte.

Dans la foulée, cette décentralisation a entraîné la mise en place de processus plus complexes qu’auparavant. Des communautés de “connaissance” se constituent. Elles permettent notamment de réduire les cycles d’innovation et de pouvoir gérer cette complexité croissante de la connaissance. Ces communautés peuvent être internes (plusieurs départements qui collaborent ensemble, diverses filiales de production impliquées dans la R&D, etc.) ou externes. Dans ce dernier cas, le processus le plus classique est le mandat donné par une entreprise à une agence ou un centre de recherche universitaire.

Mais des entités privées, créatrice de nouveau savoir-faire, peuvent aussi être sollicitées. En Allemagne, par exemple, le secteur automobile commande à des PME la conception et la mise au point de composants intermédiaires.

Selon les auteurs, ce dernier modèle s’intensifie. Les entreprises cherchent de plus en plus à puiser dans le pool de talents spécifique à leur métier qui voit le jour à l’échelon planétaire grâce notamment à de nouveaux outils en ligne (cf ainsi le réseau global d’experts Innocentive). Elles demandent aussi à leurs partenaires d’améliorer d’eux mêmes les processus mais aussi…. les produits qu’elles leur commande. Le volant des services offerts semble sans limite.

A leur tour, ces sous-traitants industriels de la première heure se transforment également en “knowledge company”, au même titre que leurs commanditaires. De la sorte, ils peuvent s’ouvrir à de nouveaux marchés et sortir de la relation exclusive avec leur contractant. Typiquement, certaines entreprises de Taïwan ont suivi cette voie. Au fur et à mesure, elles ont proposé des solutions complètes (R&D comprise) pour la production d’ordinateurs, par exemple. Le commanditaire n’a plus qu’à poser sa marque. De même, un des systèmes informatiques utilisés par les restaurants McDonald’s dans le monde est désormais développé et entrentenu par une société brésilienne basée à Sao Paulo.

La puissance des grandes marques (Dell, HP, …), néanmoins, subsiste. Ces dernières n’ont pas tout externalisé. Au contaire. Elles conservent la main sur le noyau stratégique de leur propre valeur ajoutée. On peut cependant dire que la relation devient plus équilibrées entre les partenaires.

Selon l’article, il n’existe en tout cas aucune automaticité dans la transition qui mène d’une structure basée sur la production à une architecture toute entière focalisée sur l’innovation. Les modèles de distribution mondiale des activités d’innovation ne suivent par ailleurs pas un schéma unique. Au contraire, les différentes formes d’organisation décentralisées des activités d’innovation (ouverte, fermée, locale, mondiale, etc.) se complètent. Elles ne sont pas antinomiques.

La proximité géographique des acteurs impliqués dans un projet innovant demeure un atout considérable, la connaissance tacite permettant, notamment, de gagner du temps dans le processus d’intéraction entre les participants. De même, la concentration des compétences dans un lieu, une ville, une région, constitue également un avantage majeur. Comme indiqué, les grandes entreprises réclament des solutions d’ensemble dans leurs demandes de sous-traitance. Aussi, les auteurs de l”article croient à l’émergence de hubs d’innovation où il sera possible de composer son menu en fonction de ses besoins de connaissance, le réseaux d’experts, … Hong Kong ou Singapour appartiendraient déjà à cette catégorie naissante. Mais d’autres places dans le monde sont pressées de ce positionner à ce niveau. Pas seulement dans les pays occidentaux, loin s’en faut…

Entreprises et ONG, deux mondes se rapprochent

Multinationales et organisations non gouvernementales (ONG), ennemis pour la vie ? Les temps changent. Désormais, les entreprises ont changé leur fusil d’épaule. Les ONG aussi. Des partenariats sont possible. “Voici déjà dix ans que John Brown, le patron de British Petroleum posait pour la première fois au côté de représentants de Greenpeace“, rappelait cette semaine cet article du Financial Times.

Aujourd’hui, les responsables d’entreprises et de certaines grandes ONG se connaissent, explique le FT. Se fréquentent. Est-ce un mal? Non. L’eau et le feu apprennent simplement à se comprendre, dans un certaine mesure en tout cas.

En coulisse, certains grands patrons avouent parfois partager les points de vue des défenseurs de l’environnement ou d’une législation sociale plus contraignante sur le plan international. Des positions difficiles à tenir au grand jour devant les assemblées générales d’actionaires.

Mais si les grandes entreprises et les ONG se rapprochent aujourd’hui sur certains points, autrement qu’en façade, c’est parce que les premières sentent que les secondes peuvent les aider à améliorer leurs résultats dans certaines matières éthiquement sensibles. Le géant américain de la grande distribution Wal-Mart ou le groupe agro-alimentaire Unilever ont ainsi collaboré, signale toujours le FT, avec l’ONG Rainforest Alliance pour les aider à certifier le café le thé vendus par ces derniers. D’autres entreprises demandent à des ONG de vérifier que leur système de réfrigération est organisé en fonction de critères optimum de consommation d’énergie. Les ONG (pour autant que leur indépendance soit démontrée) procurent dans certaines circonstances, et si elle est méritée, une crédibilité aux actions commerciales des entreprises. De leur côté, les ONG gagnent à travers ces collaborations une prise directe sur la conduite et la stratégie de certaines multinationales. “On se moque de qui apporte l’eau dans le village, du moment qu’elle arrive”, dit le responsable d’une assocation cité dans l’article.

Cela dit, personne n’est dupe. Si ce genre de collaboration est aujourd’hui possible, c’est bien sûr parce que les ONG et de l’activisme ont acquis une immense influence ces dernières années. Elles sont mieux armées. Grâce aux relais médiatiques. Grâce à internet. Grâce à la sensibilité grandissante des opinions publiques internationales à différents enjeux majeurs. “Si vous ignorez les ONG, vous finirez comme l’industrie de la fourrure: sans plus aucun marché où vendre vos produits…”

Oui, le cynisme des uns et des autres justifie encore ces collaborations entre business et ONG. L’instrumentalisation demeure dans une série de cas. Pour des questions de réputations, toute les entreprises ne peuvent pas s’associer non plus avec toutes les associations. Et inversement. Mais les deux mondes se parlent de plus en plus.

Flickr photo Heretakis

Pourquoi et comment commencer un blog corporate interne ?

“Je m’ennuyais, explique-t-il sur son blog personnel. Je n’étais pas suffisamment challengé dans mon travail (…) Je m’ennuyais aussi parce que l’information manquait. Je ne pouvais lancer des choses dans le feu du moment”.

Collaborer dans l’entreprise? Pas seulement une question d’outils

Laurie Buczek, la responsable de l’adoption d’outils collaboratifs et sociaux du fabricant de semi-conducteur Intel l’affirme: “La mise en place de ces instruments et application ne transforme pas automatiquement votre entreprise en organisation favorisant la collaboration”. Il faut plus que cela. Le potentiel collaboratif d’une entreprise dépend d’abord des personnes qui les utilisent. Autrement dit, c’est une question de culture.

Le blog de Entreprise Social Search, société belge basée à Louvain-la-Neuve, relaie le billet ci-dessus. L’auteur adhère à son point de vue.

“Beaucoup de fournisseurs de solutions, observe-t-il, ajoute une couche dite sociale à des plate-formes et des modes d’utilisation préhistoriques”.

“Bien sûr, une mise à jour aisée peut sembler attrayante et donner l’impression d’un retour sur investissement immédiat, poursuit-il. Cela étant, cette approche ne lèvera jamais les deux principales entraves à l’amélioration du potentiel d’innovation et de la productivité dans l’entreprise, à savoir: les silos d’information fermés et… la culture de la collaboration”.

“Ces outils collaboratifs doivent abattre ces silos, estime encore Entreprise Social Search. Certainement pas en créer de nouveaux”. Ils doivent donc pouvoir servir de ciment entre les applications existantes ainsi que “remplir progressivement les espaces vides” avec le savoir des employés. Les outils doivent être flexibles et ne doivent pas être imposés, au départ, en remplacement d’outils de communication habituels, comme l’email. Les choses doivent évoluer progressivement, en douceur. “C’est l’une des clés, ajoute ESS, de la transformation d’une entreprise en organisation ouverte à davantage de collaboration”.

Chez Starbucks, les consommateurs prennent les commandes

“Welcome to MyStarbucksIdea.com. This is your invitation to help us transform the future of Starbucks with your ideas—and build upon our history of co-creating the Starbucks Experience together.”

Tel est le message d’accueil d’Howard Schultz, CEO de la célèbre chaîne horeca US Starbucks inaugure un nouvel espace de discussion avec ses clients MyStarbucks Idea. Les utilisateurs et fans des cafés et viennoiseries Startbucks sont invités à adresser leurs suggestions, idées et autres critiques directement à l’entreprise, mais aussi, à en devenir les premiers agents d’innovation. Une quarantaine d’employés de la firme, sélectionnés selon leur champs d’expertise, filtrent les meilleures idées, d’une part, répondent ou évaluent leur “réalisabilité”.

Mais les utilisateurs sont également invités à voter pour les meilleures. En cela, ils prennent les commandes, affirme le groupe.

Ainsi, depuis le début de l’année, le site a déjà recueilli 10.738 idées relatives à l’amélioration des différents cafés servis dans les points de vente; 4.894 concernant l’atmosphere et l’ambiance des intérieurs; ou 2.751 idées relatives à la politique de responsablité sociale (CSR), selon le blog du Ideas in Action : “Café mieux servi”, “moins gaspiller de pâtisseries”, “récompenser davantage les clients réguliers”, “accroître l’offre pour les végétariens”, etc. Les exemples sont innombrables. Certaines idées suscitent plusieurs centaines de commentaires de la part des autres visiteurs du site, permettant ainsi une première estimation de la popularité des suggestions émises.

Pour éviter le syndrome de la sempiternelle boîte à idées qui finit en cul-de-sac, Starbucks s’engage à examiner chaque idée. Grâce à ce système, la firme pense pouvoir être plus rapide et plus imaginative dans le développement de nouveaux services et la mise au point d’environnements différents.

Enfin, pour les questions sensibles, un responsable ad hoc de la firme peut désormais interagir directement avec les utilisateurs. Ainsi, à un client qui s’interroge sur la raison pour laquelle Starbucks ne vend pas exclusivement du café “commercialement équitable”, la directrice CSR répond directement. Son explication ? “Starbucks est le plus gros acheteur de café équitable des Etats-Unis (32% du total), indique-t-elle. Mais d’autres producteur, ne répondant pas aux standards stricts du commerce équitable, méritent également que l’on s’approvisionne chez eux…”

Photo Flickr by Recent Topics

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