Douze façons de vendre un projet de média social à son patron

Chris Brogan est un vétéran du blogging et des médias sociaux. Beaucoup d’entreprises, en particulier en Europe continentale, où le web 2.0 est encore embryonnaire, ne voient pas encore l’usage qu’elles peuvent faire des médias sociaux. Faute d’y voir clair, par peur de perdre le contrôle sur leur communication, les dirigeants d’entreprises repoussent les suggestions qui visent à expérimenter de nouvelles initiatives recourant à ces fonctionnalités neuves. A la demande d’une lectrice de son blog, confrontée à ce mur, Chris Brogan énumère douze arguments pouvant vous aidez à convaincre votre patron de l’intérêt d’utiliser les médias sociaux. Les voici :

1. Les médias sociaux, comme les blogs, les réseaux sociaux, les bookmarks en ligne, sont plus efficaces pour toucher des millions d’internautes qu’un site web traditionnel.

2. Les blogs peuvent permettre de réduire les appels en direction du service clientèle (à condition que le blog procure suffisamment d’informations pratiques)

3. La mise en oeuvre d’un blog est gratuite ou bon marché (pas plus de 100 euros par an de frais d’hébergement). De nombreux logiciels sont disponibles gratuitement. Des outils plus perfectionnés payants sont accessibles au besoin.

4. Les réseaux sociaux sont désormais fréquemment utilisés par vos client, vos prospects et vos concurrents. Entrez en relations avec les gens, comprenez leurs besoins, répondez leur plus simplement et plus flexiblement.

5. Les médias sociaux offrent des instruments robustes pour l’écoute. Même les instruments gratuits permettent aux organisations de découvrir qui parle d’elles. De la sorte, elles peuvent choisir de répondre ou non.

6. Les premiers pas dans cet univers sont aisés. Cela peut commencer par établir, par exemple, avec votre service de communication externe, un processus de mise en relation avec les blogueurs externes.

7. En interne, les médias sociaux peuvent être utilisés pour fournir des informations sur les statuts, les formations, les projets collaboratifs. La plupart des outils tels que les blogs, les clones du système d’information direct Twitter (ident.ca, par exemple) peuvent être installés en interne. Il n’est pas indispensable de naviguer sur le réseau public.

8. Intégrer une composante liée aux médias sociaux dans l’investissement consacré au marketing et aux relations publique augmente la diffusion des contenus produits et permet une meilleure traçabilité et évaluation de l’impact des ces derniers que les campagnes sur les médias traditionnels (TV, journaux…), grâce au calcul du nombre de clics, aux outils de mesure en ligne, etc.

9. Le blogging accroît la capacité de se différencier et de se bâtir un positionnement réfléchi, une visibilité, à la pointe de son secteur.

10. Les médias sociaux sont précieux pour la prospection de clientèle, la vérification des aptitudes et expériences renseignées par les postulants à un emploi, le marketing de produit, le développement de l’awareness…

11. Créer un groupe sur un réseau social, extérieur ou intégré au site propre de l’entreprise, est un plus pour la fidélisation des clients.

12. Trouvez des exemples de stratégies réussies faisant appel aux médias sociaux.

Cette note a recueilli plus d’une quarantaine de commentaires, à trouver ici.

Intellipedia et Pfizerpedia vedettes de la conférence Enterprise 2.0 de Boston

Pascal Veilleux et Caroline Gagnon sont consultants et tiennent le blog de NSI Solution, une société basée à Montréal, spécialisée dans la définition de stratégies de gestion de la connaissance et de collaboration dans l’entreprise. Ils assistaient, au mois de juin dernier, à la conférence Enterprise 2.0 de Boston. Voici un petit compte-rendu des meilleurs moments repris ici avec leur autorisation.

Les présentations d’études de cas présentées par les entreprises elles-mêmes font, la plupart du temps, fureur. À Boston, pour la conférence Entreprise 2.0 de juin 2008, elles ont fait un vrai tabac ! Surtout celle de la CIA présentée par Don Burke et Sean Dennehy. Ils ont littéralement été qualifiés de Rockstar de la conférence lors de la rencontre de conclusion.

La CIA utilise le même logiciel qu’utilise Wikipedia, un logiciel « open source » afin de gérer une immense bibliothèque d’informations. Ils ont nommé l’outil Intellipedia et on y retrouve trois types de documents : sensible mais non-classifiés, secrets et top secrets. Cette présentation fût une véritable gifle aux grands éditeurs de logiciels comme IBM et Microsoft qui nous disent non officiellement qu’il faut des logiciels qui coûtent cher pour assurer une sécurité adéquate. La CIA gère les documents les plus top secrets des États-Unis sur un logiciel libre. Une citation à retenir : « Ne marche pas en théorie mais marche très bien en pratique ». De plus, selon eux, les trois principes à retenir sont les suivants :

• Viser le plus large auditoire possible
• Penser par sujet plutôt que par organigramme
• Remplacer des processus d’affaires existants

Par exemple, ils ont débutés avec la liste des acronymes. Toute l’organisation utilise la même liste, peuvent l’éditer et la commenter et ce, directement dans le wiki.

La présentation de Simon Revell de Pfizer a également retenue l’attention des participants avec l’utilisation des concepts de l’Entreprise 2.0 dans un cadre de recherche et développement (voir aussi ici et là). Jessica utilise entre autre Pfizerpedia (bientôt suivi de Pfacebook?) dans le cadre de son travail afin de mieux collaborer avec ses collègues.

Une chose à retenir de la présentation de Ned Lerner de Sony Entertainment (rem: l’équipe en charge de la Playstation utilise entre autres une plate-forme wiki) dans sa participation à un panel : « Ne demandez pas à vos employés d’en faire plus! Remplacez simplement quelque chose qui ne fonctionne pas bien! ».

Je me mords les doigts de ne pas avoir assisté à la présentation de Shawn Dahlen et Christopher Keohane de Lockheed Martin qui ont présenté le programme Unity. J’avais choisi une autre conférence et je crois qu’elle ne sera pas disponible en vidéo (seulement le Powerpoint ici). Selon ceux qui y étaient, c’était la meilleure étude de cas.

Petite note cependant pour l’ensemble des études de cas présentée lors de cette conférence : elles sont toujours présentées par les promoteurs ou « évangélistes ». Il serait intéressant de voir également des usagers sur la scène.

Les différentes facettes de l’innovation dispatchée mondialement

Hubert Schmitz et Simone Strambach sont professeurs en économie politique et en en géographie économique respectivement dans les universités du Sussex, au Royaume-Uni, et de Marburg, en Allemagne. Au mois de mai 2008, ces deux experts ont publié un intéressant article, sous l’égide de l‘Institute of Development Studies, concernant la décomposition internationale des processus d’innovation. Cette analyseà la fois historique et inspirée mérite le détour.

AU XXème siècle, rappellent les auteurs, l’innovation était essentiellement le résultat des investissements consentis par les centres de recherche industriels. Ceux-ci étaient localisés à proximité du siège des grandes multinationales. Cette situation s’est modifiée en profondeur à partir des années 90. La mise en oeuvre des activités innovantes a basculé d’un mode d’organisation interne, auto-suffisant du point de vue des savoir-faire, vers une architecture d’innovation décentralisée. Ouverte ou semi-ouverte.

Dans la foulée, cette décentralisation a entraîné la mise en place de processus plus complexes qu’auparavant. Des communautés de “connaissance” se constituent. Elles permettent notamment de réduire les cycles d’innovation et de pouvoir gérer cette complexité croissante de la connaissance. Ces communautés peuvent être internes (plusieurs départements qui collaborent ensemble, diverses filiales de production impliquées dans la R&D, etc.) ou externes. Dans ce dernier cas, le processus le plus classique est le mandat donné par une entreprise à une agence ou un centre de recherche universitaire.

Mais des entités privées, créatrice de nouveau savoir-faire, peuvent aussi être sollicitées. En Allemagne, par exemple, le secteur automobile commande à des PME la conception et la mise au point de composants intermédiaires.

Selon les auteurs, ce dernier modèle s’intensifie. Les entreprises cherchent de plus en plus à puiser dans le pool de talents spécifique à leur métier qui voit le jour à l’échelon planétaire grâce notamment à de nouveaux outils en ligne (cf ainsi le réseau global d’experts Innocentive). Elles demandent aussi à leurs partenaires d’améliorer d’eux mêmes les processus mais aussi…. les produits qu’elles leur commande. Le volant des services offerts semble sans limite.

A leur tour, ces sous-traitants industriels de la première heure se transforment également en “knowledge company”, au même titre que leurs commanditaires. De la sorte, ils peuvent s’ouvrir à de nouveaux marchés et sortir de la relation exclusive avec leur contractant. Typiquement, certaines entreprises de Taïwan ont suivi cette voie. Au fur et à mesure, elles ont proposé des solutions complètes (R&D comprise) pour la production d’ordinateurs, par exemple. Le commanditaire n’a plus qu’à poser sa marque. De même, un des systèmes informatiques utilisés par les restaurants McDonald’s dans le monde est désormais développé et entrentenu par une société brésilienne basée à Sao Paulo.

La puissance des grandes marques (Dell, HP, …), néanmoins, subsiste. Ces dernières n’ont pas tout externalisé. Au contaire. Elles conservent la main sur le noyau stratégique de leur propre valeur ajoutée. On peut cependant dire que la relation devient plus équilibrées entre les partenaires.

Selon l’article, il n’existe en tout cas aucune automaticité dans la transition qui mène d’une structure basée sur la production à une architecture toute entière focalisée sur l’innovation. Les modèles de distribution mondiale des activités d’innovation ne suivent par ailleurs pas un schéma unique. Au contraire, les différentes formes d’organisation décentralisées des activités d’innovation (ouverte, fermée, locale, mondiale, etc.) se complètent. Elles ne sont pas antinomiques.

La proximité géographique des acteurs impliqués dans un projet innovant demeure un atout considérable, la connaissance tacite permettant, notamment, de gagner du temps dans le processus d’intéraction entre les participants. De même, la concentration des compétences dans un lieu, une ville, une région, constitue également un avantage majeur. Comme indiqué, les grandes entreprises réclament des solutions d’ensemble dans leurs demandes de sous-traitance. Aussi, les auteurs de l”article croient à l’émergence de hubs d’innovation où il sera possible de composer son menu en fonction de ses besoins de connaissance, le réseaux d’experts, … Hong Kong ou Singapour appartiendraient déjà à cette catégorie naissante. Mais d’autres places dans le monde sont pressées de ce positionner à ce niveau. Pas seulement dans les pays occidentaux, loin s’en faut…

Entreprises et ONG, deux mondes se rapprochent

Multinationales et organisations non gouvernementales (ONG), ennemis pour la vie ? Les temps changent. Désormais, les entreprises ont changé leur fusil d’épaule. Les ONG aussi. Des partenariats sont possible. “Voici déjà dix ans que John Brown, le patron de British Petroleum posait pour la première fois au côté de représentants de Greenpeace“, rappelait cette semaine cet article du Financial Times.

Aujourd’hui, les responsables d’entreprises et de certaines grandes ONG se connaissent, explique le FT. Se fréquentent. Est-ce un mal? Non. L’eau et le feu apprennent simplement à se comprendre, dans un certaine mesure en tout cas.

En coulisse, certains grands patrons avouent parfois partager les points de vue des défenseurs de l’environnement ou d’une législation sociale plus contraignante sur le plan international. Des positions difficiles à tenir au grand jour devant les assemblées générales d’actionaires.

Mais si les grandes entreprises et les ONG se rapprochent aujourd’hui sur certains points, autrement qu’en façade, c’est parce que les premières sentent que les secondes peuvent les aider à améliorer leurs résultats dans certaines matières éthiquement sensibles. Le géant américain de la grande distribution Wal-Mart ou le groupe agro-alimentaire Unilever ont ainsi collaboré, signale toujours le FT, avec l’ONG Rainforest Alliance pour les aider à certifier le café le thé vendus par ces derniers. D’autres entreprises demandent à des ONG de vérifier que leur système de réfrigération est organisé en fonction de critères optimum de consommation d’énergie. Les ONG (pour autant que leur indépendance soit démontrée) procurent dans certaines circonstances, et si elle est méritée, une crédibilité aux actions commerciales des entreprises. De leur côté, les ONG gagnent à travers ces collaborations une prise directe sur la conduite et la stratégie de certaines multinationales. “On se moque de qui apporte l’eau dans le village, du moment qu’elle arrive”, dit le responsable d’une assocation cité dans l’article.

Cela dit, personne n’est dupe. Si ce genre de collaboration est aujourd’hui possible, c’est bien sûr parce que les ONG et de l’activisme ont acquis une immense influence ces dernières années. Elles sont mieux armées. Grâce aux relais médiatiques. Grâce à internet. Grâce à la sensibilité grandissante des opinions publiques internationales à différents enjeux majeurs. “Si vous ignorez les ONG, vous finirez comme l’industrie de la fourrure: sans plus aucun marché où vendre vos produits…”

Oui, le cynisme des uns et des autres justifie encore ces collaborations entre business et ONG. L’instrumentalisation demeure dans une série de cas. Pour des questions de réputations, toute les entreprises ne peuvent pas s’associer non plus avec toutes les associations. Et inversement. Mais les deux mondes se parlent de plus en plus.

Flickr photo Heretakis

Pourquoi et comment commencer un blog corporate interne ?

“Je m’ennuyais, explique-t-il sur son blog personnel. Je n’étais pas suffisamment challengé dans mon travail (…) Je m’ennuyais aussi parce que l’information manquait. Je ne pouvais lancer des choses dans le feu du moment”.

Collaborer dans l’entreprise? Pas seulement une question d’outils

Laurie Buczek, la responsable de l’adoption d’outils collaboratifs et sociaux du fabricant de semi-conducteur Intel l’affirme: “La mise en place de ces instruments et application ne transforme pas automatiquement votre entreprise en organisation favorisant la collaboration”. Il faut plus que cela. Le potentiel collaboratif d’une entreprise dépend d’abord des personnes qui les utilisent. Autrement dit, c’est une question de culture.

Le blog de Entreprise Social Search, société belge basée à Louvain-la-Neuve, relaie le billet ci-dessus. L’auteur adhère à son point de vue.

“Beaucoup de fournisseurs de solutions, observe-t-il, ajoute une couche dite sociale à des plate-formes et des modes d’utilisation préhistoriques”.

“Bien sûr, une mise à jour aisée peut sembler attrayante et donner l’impression d’un retour sur investissement immédiat, poursuit-il. Cela étant, cette approche ne lèvera jamais les deux principales entraves à l’amélioration du potentiel d’innovation et de la productivité dans l’entreprise, à savoir: les silos d’information fermés et… la culture de la collaboration”.

“Ces outils collaboratifs doivent abattre ces silos, estime encore Entreprise Social Search. Certainement pas en créer de nouveaux”. Ils doivent donc pouvoir servir de ciment entre les applications existantes ainsi que “remplir progressivement les espaces vides” avec le savoir des employés. Les outils doivent être flexibles et ne doivent pas être imposés, au départ, en remplacement d’outils de communication habituels, comme l’email. Les choses doivent évoluer progressivement, en douceur. “C’est l’une des clés, ajoute ESS, de la transformation d’une entreprise en organisation ouverte à davantage de collaboration”.

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