Devenir une PME mondialement connue sans investissement marketing, c’est possible

A moins de dépenser une fortune en marketing, de déployer un vaste réseau international d’agents commerciaux, une entreprise n’a aucune chance d’atteindre un jour une visibilité mondiale. Cette assertion est devenue fausse.

Désormais, une PME, même de quelques personnes, peut bénéficier d’une visibilité mondiale dans son secteur, pour un investissement minime en communication. Et quasi nul du point de vue publicitaire.

La preuve par deux exemples : InternetVista et TeaTower, deux entreprises de petite taille, comptant respectivement six et deux personnes, qui réussissent pourtant à se passer de campagnes marketing de grande ampleur pour faire connaître leur nom et service bien au-delà de leurs frontières nationales.

InternetVista: six personnes, 10.000 clients dans 156 pays

Cédric Braem est le fondateur d‘ InternetVista, une société active dans le monitoring de sites internet (disponibilité, alerte en cas de défauts, etc.). Cette société belge compte aujourd’hui 10.000 clients dans 156 pays. Cela, avec un budget marketing plus que réduit. Ou plutôt, grâce au search engine marketing (marketing de moteur de recherche), explique Cédric Braem

« Grâce au search engine marketing, on nous trouve sur Google, sur base des informations que nous diffusons dans notre domaine d’expertise. C’est certain, nous ne parlons pas de la culture des bananes. Nous communiquons et créons de l’information dans notre activité propre, le monitoring de site internet »

Ce positionnement est stratégique pour InternetVista. Près de 95% des clients de la firme arrivent via internet.

Cédric Braem identifie trois volets dans sa stratégie de Search Engine Marketing

1. On travaille sur le référencement naturel, ce que l’on appelle le  SEO (Optimisation pour les moteurs de recherche).

2. On achète des mots clés, principalement via les Adwords, de Google, car ils représentent 90% du marché de la recherche.

3. Nous développons notre réputation en ligne, avec des liens vers d’autres sites, et d’autres sites qui lient vers nous. Ajoutons à cela la rédaction d’un tas d’articles dans le monde du monitoring. Le but de ce marketing est très simple: faire venir les internautes vers notre sites.

Cette  approche peut-elle fonctionner pour des entreprises actives dans d’autres secteurs que le  web ?

Cédric Braem pense que oui.

« Que l’on vente une service de vente de données ou du conseil, j’ai l’impression qu’aujourd’hui le marché est là pour pouvoir s’internationaliser rapidement via le web »

TeaTower: nous faisons du marketing gratuit sur internet ?

Faire du marketing gratuit sur internet est donc possible de nos jours ? Bien sûr, confirme à son tour Sébastien Doyen, fondateur de Tea Tower, une plate-forme de vente de thé en ligne (voir la la vidéo ci-dessous).

« Aujourd’hui, les gens utilisent internet pour s’informer. Ils vont lire énormément d’information en ligne. Vous, pour faire connaître votre marque, vos produits, vous devez devenir le spécialiste de cette marque ou de ce produit. Pour y parvenir: il faut écrire, beaucoup. Vous devez écrire votre avis, votre opinion, répondre sur des forums… Ainsi, vous éduquerez votre propre marché »

Le web est plus un côté informatif qu’un lieu ou on vend absolument des produit, analyse Sébastien Doyen.

« On dit par exemple : savez-vous que le thé est bon pour la santé ? Telle infusion soigne le mal aux jambes, etc. En fait, vous créez ainsi vous-même le besoin. Quand vous êtes présent sur les forums, vous répondez à l’avance aux questions que les gens se posent ou ne se sont pas encore posées. Pour moi, c’est l’un des meilleurs marketing:  ‘J’avais comme vous mal aux jambes. Et maintenant, avec le thé, je n’ai plus mal. »

La ficelle de ce genre d’assertion positive ne peut-elle pas paraître un peu grosse, parfois  ?

« Ce serait gros si c’était faux. Sur internet. si on dit une grosse bêtise, sur des plates-formes ouvertes, un ou plusieurs internautes ne vont pas se priver de signaler que ce que vous dites est une ânerie. Par contre, en étant honnête et transparent sur internet, vous devenez difficilement attaquable. Mieux: si vous êtes attaqué, des gens parfaitement honnêtes vont prendre votre défense… C’est là que vous devenez vraiment l’expert »

Internet Vista: « Ma PME compte 10.000 clients dans 156 pays, grâce au search engine marketing »

Créativité, globalisation et web 2.0: thématiques en vogue chez les penseurs les plus influents du globe

Tous les deux ans, un comité londonien établi la liste des penseurs les plus influents dans le monde de l’entreprise, à l’échelle mondiale : le Thinkers 50.

Ce dernier a récemment dévoilé son palmarès. Comme en 2007, l’édition 2009 du Thinker 50 consacre le professeur de management CK Prahalad penseur le plus influent de la vie économique mondiale. Son principe du « prochain milliard de consommateur », qui évoque l’entrée dans la société de consommation d’une large portion de la population des pays en développement (mais avec des usages et des besoins différents de ceux des pays développés) fait toujours recette.

Créativité et globalisation en tête des préoccupations du monde économique international

Les thématiques traitées par les lauréats du Thinkers 50 reflètent les préoccupations de l’époque. De ce point de vue, deux sujets se détachent nettement sur le thermomètre des interrogations du monde économique : la créativité, d’une part: comment la gérer et la développer; la globalisation, d’autre part: comment y prendre sa part.

Au niveau de la compréhension de la globalisation, d’abord, le classement laisse ainsi apparaître, outre CK Prahalad, Paul Krugman (3e), prix Nobel d’économie et spécialiste de la mondialisation; Muhammad Yunus (6e),  Ratan Tata (12e) et S. Gopalakrihnan (15e, CEO d’Infosys), tous les trois chantres du développement de nouveaux opérateurs économiques privés dans les pays émergents; Joseph Stiglitz ou Thomas Friedman, autres experts de la globalisation.

La créativité et l’innovation sont l’autre sujet très couvert par les gourous de monde économique en 2009. On retrouve dans le Thinkers 50 des chefs d’entreprise et des intellectuels. Steve Jobs (4e, Apple), Richard Branson (Virgin), Gary Hamel, Lynda Gratton, Eric Schmidt (CEO de Google), Vijay Govindarajan (video ci-dessous) et quelques autres défendent tous une approche originale de l’innovation.

De ce point de vue, le Thinkers 50  montre  que le changement, la création de nouveaux modèles d’organisation ou de nouveaux modèles d’affaires s’imposent de façon claire comme les préoccupations  du moment dans le monde de l’économie et de l’entreprise à l’échelle de la planète.

Economie 2.0: l’influence grandissante du web 2.0 sur l’économie et les entreprises

Enfin, nous voyons aujourd’hui surgir dans le Thinkers 50 une troisième thématique forte : l’impact et le rôle grandissant de l’internet participatif  ou web 2.0.

Don Tapscott (Wikinomics), Chris Andersson (Wired), Jimmy Wales (Wikipedia), « héraults » de l’ère 2.0 se glissent aujourd’hui dans le tableau des 50 penseurs les plus influents dans le domaine de l’économie et des entreprises. Preuve que le web 2.0 et l’émergence des réseaux sociaux ne sont pas qu’une anecdote dans la transformation en cours des économies et des échanges autour du globe.

Le début, peut-être, de l’économie 2.0…

Ne m’appelez pas PME mais PM-M (petite ou moyenne multinationale)

Nous vivons aujourd’hui, dit-on, dans une économie globalisée. Certains chiffres pourraient faire croire le contraire.

Ainsi, au détour d’un rapport européen, découvrons-nous qu’à peine 8% des PME originaires d’un des 27 pays de l’Union européenne sont actifs à l’exportation. En moyenne, 12% seulement de la production des PME du Vieux continent est vendue à l’étranger.

Pourquoi tant de réticences à pointer le nez hors de ses frontières nationales ?

La législation, les langues, sans compter les frais de déplacement physique liés aux prestations sont autant de freins. Le manque de capitaux disponibles, en est un autre. Mais ce sont surtout les carences en main d’oeuvre qualifiée et l’absence de personnel muni d’une certaine expérience sur les marchés étrangers, identifie le rapport, qui limite les offensives des PME vers l’extérieur.

Demain, pourtant, les PME n’auront peut-être plus le choix. La concurrence internationale s’intensifie. Les acteurs ignorés des pays voisins peuvent se transformer, du jour au lendemain, en redoutables rivaux sur le marché domestique.

Peut-être est-il dès lors temps de regarder les PME sous un nouvel angle.

Ne m’appelez plus PME mais PM-M (petite ou moyenne multinationale)

Au Québec, des opérateurs, comme le groupe Secor, travaillent sur le concept de « petite et moyenne multinationale » ou PM-M. Comment, s’interrogent-ils, se placer en tant que PME dans un état d’esprit semblable à celui d’un très grand groupe international ? (D’autres, comme récemment Hal Varian, chef économiste de Google, sur ce site, parlent dans le même esprit de la notion de micro-multinationales).

Aujourd’hui, passer du stade de la PME à la PM-M, positionnées dans plusieurs marchés sur plusieurs continents, peut résulter d’une envie, d’une ambition de la direction. Dans l’avenir, ce passage pourrait toutefois devenir une nécessité, imposée par l’évolution de l’environnement économique.

Un marché « de chez nous » repris par des entreprises pakistanaises

Alain-Marie Caron, directeur de Secor Group, couchait récemment sur la Toile le constat suivant, en parlant du Canada:

Avec la mondialisation, le jeu a complètement changé. Des concurrents que l’on ne soupçonnait pas viennent de 5000 ou 6000 kilomètres ou plus, rachètent les vieilles machines d’un secteur, les emportent chez eux et reviennent vous prendre votre marché. Au Québec, cela s’est produit avec les fabricants de matelas ; le marché est passé aux Pakistanais. Je ne crois pas qu’une PME manufacturière puisse durer longtemps aujourd’hui si elle n’exerce pas une vigie constante sur son secteur au delà de ses frontières.

Aujourd’hui, les PME, en particulier dans les secteurs industriels, ne peuvent donc se passer d’une attitude proactive pour connaître les mouvements en cours du côté des pays voisins, mais aussi, dans les pays émergents. Hélas, ce réflexe demeure trop rare dans les équipes de direction de PME, déplore l’analyste canadien :

[On observe] une certaine paresse intellectuelle chez beaucoup de patrons de PME : globalement, ils n’aiment pas lire. Il n’en est pas de même quand il s’agit de patrons de grosses PME ou de grandes entreprises (…) Cette attitude ne portait pas à conséquence quand [l’Amérique du Nord] avait une puissance manufacturière et commerciale sans équivalent (…) [Cette situation n'existe plus]

Le concept de Petite ou moyenne multinationale va toutefois au-delà d’une forme de veille au long-cours. L’organisation même de l’entreprise doit, suggère Alain-Marie Caron, s’étirer vers le large et jouer à son tour sur de nouveaux avantages compétitifs :

D’une manière générale, je ne pense pas que nos entreprises manufacturières puissent durer si elles ne s’approprient pas les avantages compétitifs que possèdent les pays émergents et que nous n’aurons jamais, en tout cas au même degré: des centaines de millions de ruraux, des ingénieurs à foison et qui resteront encore longtemps 4 à 5 fois moins chers que les nôtres, des centres de R&D qui se développent rapidement en quantité et en qualité tout en coûtant beaucoup moins cher que chez nous. Ce n’est pas un discours qu’il est nécessaire de tenir aux grandes entreprises, elles le font toutes, depuis des années. Mais cela peut être une question de survie pour nos PME manufacturières. Tout en restant ancrées sur leur territoire d’origine elles doivent développer des antennes dans les pays émergents. [Bref] devenir des PM-M, Petites et Moyennes Multinationales.

Vaste débat qui devra aussi, un jour, s’élargir aux PME actives dans les services.

Une nouvelle boîte à outil de l’école dans un univers global

Comment des demandeuses d’emploi deviennent expertes en veille économique internationale

Playfish ou comment assassiner le modèle de l’entreprise traditionnelle

Une entreprise créée voici en octobre 2007. Une vingtaine de mois plus tard, recense 30 millions d’utilisateurs, répartis presque équitablement entre l’Asie, l’Europe, l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud… Jamais un euro de perte. Trop beau pour être vrai ?

L’entreprise globale et sans infrastructure du 21ème siècle

La société existe. Elle s’appelle Playfish. Fondée à Londres par un Finlandais, un Belge et deux Britanniques, la société incarne l’entreprise globale ultime, totalement structurée en réseau. Quatre bureaux (Londres, Pékin, San Francisco et Tromsö en Norvège) pour une centaine de personnes et autant de nationalités.

Aucun serveurs. Playfish est gérée à partir d’ordinateurs portables. Les données sont stockées à distance sur le cloud (réseau de serveurs) du site de commerce électronique Amazon. Pas de téléphone, non plus. Les réunions sont organisées via la plate-forme Skype. Enfin, Playfish n’utilise que des documents partagés dans le cadre de ses processus, les Google Aps, en particulier. MS Word, Excel,… ? On ne connaît pas, dans l’entreprise (qui de se fait est aussi une entreprise 2.0).

L’absence de l’infrastructure habituelle des entreprises traditionnelles n’a pas empêché Playfish de devenir  l’un des plus gros succès de l’édition du jeu vidéo du moment. Première application sur Facebook. Près de 100 millions d’installations dans le monde. Pet Society, le jeu phare de Playfish, tutoie désormais les plus gros hits du marché du jeu vidéo, comme World of Warcraft.

Entretien avec Sébastien de Halleux, COO et co-fondateur de Playfish

« Tout, de la sorte, est extrêment fluide, explique  Sébastien de Halleux. Que l’on engage un ingénieur à Pékin ou un créatif à Londres, ils sont connectés dans les 30 secondes sans que cela coûte un euro à la société ».

Dernière originalité: Playfish n’a jamais investi un dollar en campagne marketing.

L’émergence du graphe social ou la mort du marketing traditionnel

« Le modèle global est vraiment le modèle de demain, croit Sébastien de Halleux. L’approche business classique voulait que l’on commence une activité par un marché spécifique pour s’étendre seulement au fur et à mesure. Pour notre part, aujourd’hui, nous pensons que le momentum sur le web est lui global dès le début. Les acteurs qui réussiront toucheront leur public global dès le premier jour. Mais il faut être perçu comme local ».

Playfish vit et se développe dans un biotope de réseaux sociaux. Bebo, MySpace, Facebook et d’autres… C’est en prenant la mesure de l’impact de ces plates-formes sociales que les quatre fondateurs ont lancé Playfish. « Nous avons compris que nous ne serions plus jamais dépendants des distributeurs habituels, comme les opérateurs mobiles et autres… Le réseau de distribution, désormais, ce sont les réseaux d’amis« .

Les jeux développés par Playfish sont dès lors aussi construits sur une approche différentes des autres jeux vidéos. Ce sont des jeux sociaux où l’on peut inviter ses vrais amis. « Ils ont une fonction comparable à celle des jeux de société de jadis. Ainsi, pas besoin de dépenser le moindre cent en marketing ». La meilleure publicité vient des utilisateurs qui distribuent le jeu au sein de leur graphe social. Ce dernier lamine véritablement les techniques du marketing traditionnel.

« Le modèle du marketing industriel implique un investissement très coûteux au lancement du produit sans garantir beaucoup de résultats, explique Sébastien de Halleux. C’est un modèle prix/quantité. Notre modèle est beaucoup plus exponentiel. On commence petit. Mais on investit l’essentiel de nos moyens dans la qualité du produit. Ce sont les utilisateurs qui le distribuent ensuite. Sans limite ».

Pour le COO de Playfish, le marché est aujourd’hui en train de vivre un glissement tectonique.

Osez aussi prendre des risques.

« Les journalistes ont un rôle immense à jouer pour amener l’innovation au coeur du débat public »

Quel est le point commun entre la physique quantique et le journalisme ? « La théorie quantique explique qu’on ne peut mesurer un système sans l’influencer. Pour moi, la même chose se passe dans le domaine du journalisme« . Tel est le principe d’incertitude. Nous sommes tous de quelque part. Nous avons tous notre bagage et nos filtres. L’objectivité totale est donc un leurre en matière journalistique.

Inoculer  une culture de l’innovation grâce au journalisme

Deux minutes avec David Nordfors, et nous voila catapultés dans les confins de la philosophie et de la physique, au croisement improbable avec les disciples d’Albert Londres et Joseph Pullitzer. David Nordfors, docteur en physique quantique et ancien journaliste, peut sans crainte étendre ce genre de passerelle. C’est même son travail. Le journaliste et scientifique étudie la relation entre journalisme et innovation. Plus précisémment, quelle influence peuvent avoir aujourd’hui les journalistes sur la diffusion d’une culture de l’innovation dans nos économies modernes. Mais aussi quelle influence l’innovation peut-elle avoir sur les journalistes. Enfin, quelle est aujourd’hui la capacité des journalistes de couvrir les thématiques liées aux dynamiques de l’innovation.

« Les journalistes ont un rôle immense à jouer pour amener l’innovation au coeur du débat public« , juge David Nordfors, aujourd’hui directeur exécutif de VINNOVA Stanford Research Center of Innovation Journalism, à l’Université de Stanford, en Californie. « Il y a une déconnexion entre les politiques et l’économie de l’innovation, explique David Nordfors, les élus parlent encore beaucoup de l’économie passée. Ces derniers sont obligés d’agir ainsi pour être élus (Ndlr: au risque sinon de ne pas se faire reprendre par les médias). Mais si les journalistes commencent à parler d’innovation, de la façon dont les choses sont réalisées différemment qu’avant, les hommes politiques auront une bonne raison pour commencer à s’exprimer sur le sujet« .

« Notre vie de tous les jours n’est plus guidée par le fait de continuer à faire plus de la même chose.(…). Le centre de gravité de la société évolue vers une dynamique de changement (…) vers l’innovation de nouvelles choses » poursuit David Nordfors.

Les journalistes ne sont pas prêts à couvrir l’innovation

Voeu pieux ? A ce stade, peut-être. Les médias et les journalistes ne disposent pas, en interne, d’une organisation appropriée pour parler des changements profonds dictés par l’économie moderne, devenue une économie de l’innovation. Le découpage en rubriques des rédactions est comparable aux silos qui emprisonnent les entreprises dans leurs habitudes. Cette façon d’organiser l’information prive aujourd’hui les journalistes d’une vision globale.

« La plupart des journalistes vont dire qu’ils couvrent l’innovation. Le fait est que, souvent, ils ne le font pas correctement. Vous allez encore trouver beaucoup de chefs de la rubrique technologies qui refusent, par exemple, de parler des conditions de travail car ils estiment que cela sort de leur thématique. Or, d’après moi, ils devraient être prêts à le faire ». Tout influence tout… Dès lors, compartimenter équivaut à faire fausse route.

Etre innovant soi-même

S’inscrire soi-même dans une culture de l’innovation et du mouvement, cela aide, bien sûr, quant il s’agit de parler aux autres d’innovation.  « Au début des années 90 en Suède, il y avait un magazine spécialisé en informatique appelé « The Windows Magazine ». Le magazine était réalisé sur des machines à écrire. Leur travail était d’écrire à propos des ordinateurs, pas de les utiliser. (…). Les journalistes qui utilisent des ordinateurs sont sans doute plus aptes à couvrir le domaine que ce ceux qui ne le font pas. De la même manière pour couvrir convenablement l’innovation, votre organisation devrait l’être également. Vous serez plus susceptible d’en comprendre le fonctionnement« .

L’économie est mouvante. Nous inventons constamment de nouvelles choses. De nouveaux services. De nouveaux modèles.  Bref, « le monde entier change! ». Le journalisme ne peut, ne doit, dès lors, se soustraire au changement. Il devient la norme. « Le journalisme doit lui-même entrer dans l’économie de l’innovation, insiste David Nordfors. Pour ce faire, il doit continuellement se réinventer« .

Voilà qui ne devrait pas manquer d’inspirer le secteur, plongé dans   une crise sans précédent.

Interview de David Nordfors, à l’Université de Stanford, par Entreprise Globale

Le centre de recherche du journalisme d’innovation  de Stanford est une association entre VINNOVA, une agence de l’Etat suédois, dont le but est de promouvoir la recherche et l’innovation et le centre de recherche H-Star, basé à Stanford University, dont l’objet est l’étude pluridisciplinaire des interactions entre les gens et les nouvelles technologies.

Le blog innovation et journalisme

Site de la 6ème conférence sur innovation et journalisme

Lego: la renaissance par l’innovation ouverte et les communautés d’utilisateurs

Le groupe danois Lego affiche une santé insolente faisant fi de la crise économique. En 2008 la société a vu son bénéfice net augmenter de 38% à 182 millions d’euros.

Le fabricant de jouets revient pourtant de loin.

Fin des années 90 la compagnie connaît de grave difficultés. Avec la généralisation des consoles de jeux, les enfants souhaitent des jouets plus technologiques. Lego tente de faire face en se diversifiant à tort et à travers  (cinéma, jeux vidéo, parc d’attraction, vêtements, etc.). Le groupe pousse toutefois la stratégie trop loin et se dilue…Le chiffre d’affaires augment, mais le bénéfice s’ effondre. En 1998 le groupe connait la première perte de son histoire, le groupe est obligé de licencié en masse (environ 9000 employés en 1998,  à moins de 5000 aujourd’hui). L’image de marque s’effrite et le groupe est au bord de la faillite.

Pour l’exercice 2003, une perte historique de 188 millions d’euros est enregistrée. L’entreprise est au plus mal.

« Nous nous sommes trop diversifiés et surtout trop vite, dans des métiers que nous ne connaissions pas », explique rétrospectivement  Jorgen Vig, le nouveau PDG de la marque.  

Lego: la renaissance par l’innovation de la communauté

L’année 2004 marque l’année de la rupture avec l’arrivée de Jorgen Vig Knudstorp, un CEO trentenaire formé chez McKinsey. Ce dernier arrête une série de décisions stratégiques importante.Stop à la diversification et de la croissance effréné. Tout ce qui n’est pas lié au métier de base est revendu ou arrêté (sauf quelques actifs comme les parcs d’attractions ou Lego, conserve une part de 25%).  Dorénavant la taille n’est plus une priorité.  La firme de Billund se concentre sur la rentabilité et la compétitivité des produits liè au métier de base.

La relation client/fournisseur est remise au cœur de la stratégie. Lors des années difficiles, celle-ci avait été laissée de côté, l’image et les revenus de Lego en ont souffert.

Surtout, une stratégie client innovante a été mise en place et semble porter ses fruits.  L’entreprise danoise met en place un réseau social spécialement destiné aux enfants, my lego networks. Une série de mécanismes est mise en place de façon à garantir un endroit protégé et sûr. Le succès est au rendez-vous. D’après le chef des nouveaux produits de Lego, Paal Smith Meyer ce réseau aurait plus d’un million de membres. Ce n’est pas tout.

Les clients passionnés, les ambassadeurs Lego

Source: http://www.flickr.com/photos/38463026@N04/3535712304/

Avec la mise sur le marché du Lego programmable mindstorm en 1998,  le fabricant danois prend conscience du grand nombre de joueurs adulte intéressé par ses produits. Ces derniers reçoivent également une attention particulière de la firme. Paal Smith Meyer nous explique «  Il y a des communautés de fans de Lego réparties aux quatre coins d’ internet. Nous n’essayons pas de les contrôler, mais d’interagir avec nos fans. Nous avons a cet effet crée le programme « lego ambassador ».

Le but est de choisir des personnes qui vont  être la voix des multiples communautés. Ces personnes vont être intégrées dans le processus de développement de nos produits. Avec ce groupe restreint, nous construisons  une relation de confiance  ce qui va nous permettre d’ échanger des informations confidentielles » Cette relation est extrêmement précieuse, Lego l’a appris a ses dépens comme nous le raconte Paal Smith Meyer: « En 2004 nous avions décidé de changer le type de  gris de nos briques de cette couleur. Du point de vue du produit cela faisant sens, l’ancien gris étais d’un gris imparfait. Mais nous n’avions pas pris en compte les besoins de la communauté. Les réactions de cette dernière au changement furent nombreuses et extrêmement négatives. Les gens avaient des collections et des constructions en cours. Le changement de couleur était une vraie catastrophe pour eux. Cela nous a fait prendre conscience de l’importance de l’écoute de consommateurs  »  Les ambassadeurs Lego sont en « poste » pour un an. Cette année ils sont 40 issus de 22 pays différents répartis sur l’ensemble de la planète.

Adoption d’un modèle d’innovation ouverte par la cocréation (débuts de Lego Mindstorms)

Avec Lego Ambassador, les clients sont dorénavant intégrés dans le processus créatif du fabricant de jouets. La logique de cocréation est poussée jusqu’au bout. Un outil informatique librement téléchargeable sur le site de la firme à la brique permet à tout à chacun de construire son jouet sur mesure: Le Lego factory. Ensuite il est possible de commander son Lego. Les  créations sont également échangées sur une galerie en ligne. Une communauté de créateur est ainsi mise en place.

Cette logique de cocréation ne s’est pas, cela dit,  imposée sans heurt.Ce fut un travail de longue haleine.

Récit: En 1998 Lego met en production la Lego Mindstorms. Très vite  des adultes se sont  intéressés à ce modèle et se sont mis à la bidouiller de façon à le personnaliser et à l’utiliser d’une manière que la Firme danoise n’avait pas prévue. Au début Lego voulut combattre cette pratique. Mais le tollé des utilisateurs fut tel que la fabrique de jouets à du faire marche arrière. Plutôt que de combattre leur client Lego a décidé de travailler en collaboration et de fournir les caractéristiques de son produit.Le logiciel qui fait fonctionner les Mindstorms est depuis lors en « open source », c’est-à-dire que n’importe qui peut apporter les changements qu’il veut.

Le chef des nouveaux produits chez Lego, Paal Smith Meyer explique à Entreprise Globale les détails de l’histoire: « Il y a eu deux éléments déclencheurs. Le premier c’est un étudiant de la Stanfod University qui a réussi à faire de la retro ingénierie (Ndlr: c’est dire percer le « secret » du logiciel) et a mis toutes les données sur internet. Le second est un site en Allemagne qui a mis en ligne une partie du code source du logiciel mindstorm. Notre département légal à jouer son rôle et à fait fermer le site allemand et voulais entamer des poursuites judiciaires. Il s’en est suivi un fort débat entre notre département légal qui était concerné par la protection de la propriété intellectuelle de l’entreprise et l’équipe Mindstorm qui souhaitais une attitude plus ouverte. Cette dernière partait du principe qu’il ne fallait pas combattre des utilisateurs tellement enthousiastes qu’il prenait du temps à réfléchir sur la façon de l’améliorer. Au final, il a été décidé de laisser faire les utilisateurs ». Voici un exemple de ce que permet Mindstorms grâce à la liberté laissez aux utilisateurs.

Le succès de l’expérience Mindstorms a poussé Lego à étendre ce principe aux briques traditionnel avec Lego factory. Les deux partis s’en trouve gagnant, d’une part les bricoleurs en herbe ont un « jouet » qu’ils peuvent personnaliser à souhait et d’autre part Mark Hansen, directeur des produits interactif Lego  déclare dans l’ouvrage Wikinomics « Grâce à Lego Factory nous démultiplions les capacités de notre équipe de cent concepteurs et nous découvrons avec émerveillement l’inventivité de plus de 300 000 créateurs du monde entier« .

Les co-créateurs pourront gagner de l’argent en participant au développement de nouveaux produits Lego

Dans un futur proche, les cocréateurs de Lego pourront même gagner de l’argent avec ses idées pour Lego, un  projet pilote a été lancé au Japon en décembre 2008  et serra accessible en anglais en décembre 2009.

Le partage des revenus est assez simple. Si vous arrivez à agréger 1000 personnes autour de votre idée. Lego la passe en revue et si celle-ci est retenue vous recevez 1% des bénéfices générer par celle-ci.

Lego à donc réussi dans a créer un lien extrêmement fort avec ses clients. Dorénavant il ne doivent plus se contenter d’un jouet générique, mais d’un objet qu’ils auront créé avec passion durant des heures et des heures. La relation avec la marque devient de facto plus affective, donc plus fidèle . Mais cette relation est également bénéfique pour Lego qui grâce a cet échange peut compter sur une base bien plus large que leur département R&D pour générer de l’innovation. Celle-ci sont plus en phase avec le client, donc plus rentable, car elle réponde à un besoin réel cela conduit donc à plus d’actes d’achats. Et la firme continue d’explorer de nouvelles voies notamment avec son projet au Japon.

Pour finir, il est intéressant de noter que c’est avant tout le changement dans la culture même de l’entreprise qui explique le retournement de situation, l’ouverture vers l’extérieur, l’abandon d’une partie de contrôle traduite, in fine, par des récents fantastiques succès commerciaux.

La genèse

Tout commence par l’atelier d’un charpentier danois, Ole Kirk Christiansen qui lors de la grande dépression des années trente est obligé de réduire ses coûts. Afin d’améliorer ses processus de production, il commence à produire des modèles miniatures afin de l’aider dans la conception de ses meubles. Ces modèles miniatures l’inspirent et il se met à fabriquer des jouets. Au début cette activité n’est pas rentable, il la réalise en parallèle de son activité classique de charpentier. La mode du Yo-Yo dans les années trente donne un coup de fouet dans sa production de jouet. Cependant, le vague Yo-Yo s’éteint rapidement et Ole Kirk Christiansen se retrouve avec des stocks importants de Yo-Yo sur le bras. Il ne se décourage pas et décide simplement d’utiliser les parties circulaires du Yo-Yo comme roue pour des camions jouet. L’usage du plastique commence alors à se rependre le charpentier s’est directement intéressé à ce nouveau matériau. Lego fut la première société danoise à acheter une machine de moulage de plastique. Assez rapidement il est arrivé avec le concept de la brique de plastique que l’on connait aujourd’hui. Avec un  succès mondial est indéniable (Lego estime qu’après 50 ans de productions il existe une moyenne de 62 briques Lego par être humain).

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