Les premiers pays à bénéficier de ce paquetage étaient les quatre BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine). De très grandes entreprises comme IBM comptent désormais plus d’employés dans ces pays que dans leur pays d’origine. En janvier dernier, 115.000 salariés, soit 29% à peine de l’effectif du groupe, résidaient aux Etats-Unis. Le quatuor des plus grands pays émergents de la planète s’était arrogé, jusqu’ici, l’essentiel de ce marché mondial estimé à 55 milliards de dollars US. Peut-être plus pour si longtemps, note le Times…

Le mouvement de l’offshoring nord-BRIC semble avoir atteint un palier. La Chine voudrait bien ravir à l’Inde sa position de championne de l’offshoring. Le pays bute toujours, cependant, sur la barrière de la langue, de la culture et de la protection de la propriété intellectuelle. Illustration d’un malaise qui ne se dissipe pas, ce récit de 01Informatique d’un récent débat organisé  à Pékin sur l’externalisation de services en Chine où deux consultants d’un grand cabinet international sous le feu des questions de la salle sur la question protection des copyrights ont passé leur temps à esquiver les balles, jouant d’une langue de bois sans faille…

L’Inde, quant à elle, paie le prix de son développement expéditif. Le taux d’inflation culmine à 11%. De nombreuses sociétés IT, comme les françaises Atos Origin, Cap Gemini ou Steria par exemple, se sont implantées sur le sous-continent Mais, en conséquence, les salaires et le niveau de vie local ont augmenté rapidement, réduisant le gain en termes de coût du travail.Certaines entreprises occidentales rapatrient désormais des projets, à l’instar du spécialiste américain du crédit étudiant Sallie Mae. L’affaire Satyam (scandale comptable, revenus fictifs), en outre, a entaché quelque peu la réputation du secteur indien des services IT.

La Russie, pour sa part, offre un potentiel intéressant en termes d’offshoring. Les acteurs ne bénéficient toutefois pas d’un soutien suffisant des autorités pour développer cette activité. Le Brésil, enfin, pourraient embellir la façade pour accentuer son attrait pour les activités de services. « Mais le marché est trop désorganisé pour cela, à l’heure actuelle », observe Leslie Willcocks, professeur à la London School of Economics.

La difficulté de la gestion à distance, les problèmes de fuseau horaires, la diminution des gains ou simplement des question d’image ont poussé ces dernières années certaines entreprises à revenir au pays. Ou a proximité. L’offshoring n’est pas pour autant condamné. Au contraire. Crise ou pas crise.

De nouveaux pays montent en puissance dans le domaine de l’offshoring. Ou, simplement, se découvrent une vocation. L’Egypte est dans ce cas. L’opérateur mobile britannique Vodafone, les éditeurs de logiciels Microsoft ou Oracle, ont ouvert des unités de développement sur place. Le Maroc, les Philippines, le Costa Rica ou la Tunisie gagnent également en intérêt. Les investisseurs y apprécient la disponibilité d’une main d’oeuvre qualifiée ainsi que d’infrastructures en bon état.

Précision: outre le changement partiel de localisation, les services prestés dans ces pays émergents tendent à monter en valeur ajoutée. La Pologne ou la République tchèque avaient déjà entamé ce cheminement. Les deux pays tournent quelque peu le dos des services de base pour se positionner dans activités de service appelant davantage de compétences. « Une tendance consiste à voir des activités complexe, dans le domaine de la recherche et de l’analyse de marché, par exemple, être à leur tour offshorée », relève Leslie Willlcocks. Le genre d’emplois que les assureurs ou les banques génèrent en masse sous nos latitudes. En dépit ou à cause de la crise, le marché de l’offshoring continuera de croître jusqu’en 2013, informe le professeur britannique.

A la fin des années 90, vues les pertes de marché concédées aux grand rival européen Airbus, Boeing avait accéléré le processus d’externalisation d’une partie de la production. Le groupe s’inspirait notamment de l’industrie automobile. Avec un certain succès. Les délais de production se sont raccourcis substantiellement. Les coûts se sont tassés. Les ouvriers de Boeing greffaient ensemble des modules préassemblés à des milliers de kilomètres. Aussi, pour le Dreamliner, quelques années plus tard, les responsables de la firme de Seattle ont poussé la logique beaucoup plus loin. Près de 70% du processus de fabrication sont réalisés hors de chez Boeing, en France, en Inde, au Japon, en Corée du Sud, en Allemagne, etc.

Mais en 2009, face aux problèmes et retards encourus (les premières livraisons étaient prévues en mai 2008) , l’avionneur bat en retraite. C’est la fin du modèle « Hollywood » affirment les syndicats, cités par le magazine américain Business Week (BW). L’idée était que, comme pour produire un film, Boeing aurait pu solliciter l’intervention ponctuelle de dizaines de prestataires indépendants. Une fois l’oeuvre achevée, ce derniers repartent ailleurs, sur d’autres projets.

Les couacs successifs sont-ils la démonstration des limites du modèle de distribution globale des tâches ? En tout cas pour des activités aussi complexes que la conception et la production d’un avion grand porteur ? D’aucuns, note toujours BW, pensent plutôt à un problème de communication, de vitesse d’ajustement et de maturité dans la coordination des multiples intervenants. On ne s’improvise pas global.

En attendant, Boeing va réengager,… aux Etats-Unis.

(Photos Flickr Guns71)

Le siège central véhicule la notion d’une culture et d’une approche dominante au sein de l’entreprise internationale. Or, les caractéristiques de l’ensemble des marchés locaux exige, pour s’assurer d’atteindre les objectifs commerciaux fixés, des philosophies de management différentes ainsi qu’une certaine marge de manoeuvre. Pour les deux auteurs, l’organisation sous forme d’étoiles multibranche, centralisée, ne convient plus à l’ère moderne. Ils suggèrent au contraire une forme d’organisation nodale, un regroupement de hubs régionaux intégrés dans une forme de réseau. Prahalad et Bhattacharyya expriment cette vision dans un article du magazine Strategy+Business.

« On recense plus de 4 milliards de futurs consommateurs potentiels dans les pays émergents d’Asie, d’Amérique latine, d’Afrique et d’Europe de l’Est aujourd’hui, expliquent-ils. Ils veulent des téléphones mobiles, de la poudre à lessiver, du dentifrice, mais aussi du ciment, de l’appareillage électrique, etc. Beaucoup d’entreprises abordent ces pays comme s’il s’agissait d’une extension exotique de leur marché existant, comme si les comportements de consommation étaient identiques à ceux de pays industrialisés. Ce n’est pas le cas. Mais de nombreuses entreprises ne sont pas organisées pour croître et évoluer dans un environnement global ».

Pourquoi ? Parce que leur centre de gravité et de décision demeure localisé en Europe ou en Amérique du Nord. Dès lors, les managers à la tête de ces grandes entreprises sont à plus de 88% (pour les multinationales) originaires d’occident. Ils pensent, réagissent sur base des stéréotypes peu appropriés à certines régions du monde.

Prahalad et Bhattacharyya suggèrent que l’entreprise quitte le schéma centralisé traditionnel au profit d’un réseau de hubs régions. Une vingtaine, par exemple, « correspondant à la dizaine de pays industrialisés et aux dix pays émergents les plus vastes, à partir desquels il est possible de déborder sur tous les marchés périphériques ».

Certes, de nombreux groupes ont mis sur pied des régiments de « country managers », relèvent les deux experts. Ces derniers jouissent d’une autonomie plus ou moins large. Mais ils multiplient souvent les versions locales de produits ou services, produisant ainsi une immense bureaucratie interne (exemple, ce groupe d’alimention alimentaires qui commercialise 50 sortes de soupes aux tomates différentes en Europe).

L’alternative, donc, selon les deux auteurs: le réseau de hubs ouverts comme des portes d’entrées régionales. Ces hubs disposent de compétences très étendues pour les aspects de logistique, de gestion de la marque, de choix de date pour le lancement de produits… Ils rapportent directement au patron du groupe, plutôt qu’à plusieurs couches hiérarchiques intermédiaires…

L’avantage du modèle des hubs régionaux vient notamment de sa souplesse, relève les deux professeurs. Un hub chinois peut prendre la responsabilité de la fabrication d’une partie de la gamme pour l’ensemble de l’Asie, voire le Moyen-Orient,… A terme, tous ces hubs endosseraient des responsabilités en matière de recherche et développement. Mais leur mode de fonctionnement ne doit pas être à tout pris calqué sur celui de la maison mère. Dans le modèle idéal, le comité de direction faîtier est composé notamment des dirigeants de tous les hubs. Les meilleurs talents gagnent ainsi, également, en proximité avec la tête du groupe, quelle que soit la division dans laquelle ils se situent.

Dans ce modèle global, le quartier général ne fixe plus les priorités. Il les coordonne.

Plus de la moitié (53%) des cadres financiers interrogées n’envisagent aucun transfert de service internet vers un pays à salaire plus bas. Trente-cinq pour-cent ont déjà délocalisé un ou plusieurs départements administratifs ou commercial. Une dizaine de pour-cent considèrent la question. Les grosses entreprises, pesant plus de 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires, tendent à opter plus facilement pour une relocalisation.

C’est que les fonctions « offshorables » se multiplient. Les sous-traitants, eux, qu’ils soient en Inde, aux Philippines, au Maroc ou en Pologne, se professionnalisent. Dès lors, la question de la relocalisation n’en est même plus une chez un nombre croissant d’entreprises. L’incertitude porte plutôt sur où?, quand? et comment ? . Précision: si la réduction des coûts reste l’une des premières motivations, elle n’est plus, depuis longtemps, la seule à guider la décision. La volonté de gagner en flexibilité, de se concentrer sur son coeur de métier, d’élargir le volume des compétences disponibles entrent de plus en plus souvent en ligne de compte.

Selon un consultant de Booz Allen, interrogé par CFO Magazine, les entreprises n’hésitent plus à relocaliser des tâches jadis considérées comme enracinées domestiquement. « Dans le domaine des soins de santé, dit-il, citons par exemple la gestion de bout en bout du traitement des réclamations. Mais il y a aussi la recherche juridique, le traitement des procédures de dédommagement pour les assureurs, des actes médicaux de routine (comme la lecture des résultats de tests). Tous sont aujourd’hui offshorés et offshorables. On a dépassé le stade de la seule maintenance informatique en Inde ou des opérateurs de centres d’appel ».

Des équipes managériales voient le jour, en interne, pour gérer les processus de relocalisation. Car le succès d’une opération de ce genre repose notamment sur une excellente communication bilatérale entre les parties, rappelle l’article. Sinon, le risque est grand de se retrouver, comme ce vendeur américain d’articles de plomberie, à vendre des siphons aux bords tranchants comme des lames de rasoir. Il avait oublier de mentionner à son intermédiaire chinois la nécessité de biseauter ces derniers…