Qu’est-ce qui les motivent à partir ?

Cette infographie mentionne cinq raisons les plus souvent entendues.

Parmi celles-ci : le manque d’écoute, le manque d’autonomie ou le manque de reconnaissance…

La santé financière de l’entreprise n’est mentionnée qu’en cinquième position, selon cette enquête américaine.

Via rapidbi.com/blog/

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Je ne reviendrai pas sur les tendances si souvent énoncées dans les différents congrès et présentations (Globalization, Global Citizenship, Demographics, Diversity, Social technologies, Mobility, …). Elles sont certes primordiales à comprendre et à intégrer, mais pour aller à l’essentiel, tentons la traduction directe en matière de leadership.

@jcmeister, excellente co-auteur du très bon livre Workplace 2020 faisait l’exercice hier dans une très riche session de l’ASTD.
L’intérêt de son approche n’est pas simplement de définir 5 types de leadership à développer dans les années à venir pour être en phase avec notre société, notre organisation et surtout les collaborateurs qui l’a compose; l’intérêt surtout est de définir les comportement liés à ces différents types de leadership. Assurément cela permet non seulement de mieux les identifier, mais surtout d’aider à leur développement.

Quels sont les comportements à développer auprès de nos managers pour les années à venir? 5 points donc:

1. Avoir un mind-set collaboratif
Les processus de décision ‘inclusifs‘ permettent non seulement le développement de plus de collaboration, d’engagement et d’émergence, ils répondent aussi à une attente évidente des collaborateurs, quelle que soit leur génération (il va vraiment falloir en finir avec ça d’ailleurs), voulant être impliqués dans le processus de réflexion de l’organisation pour laquelle ils travaillent.
Les managers, les leaders de nos organisations devront développer la capacité de mettre en route et dynamiser ces processus de décision ‘inclusifs’.

Ces processus demandent plus d’interactions. La sollicitation authentique du feed-back est un point essentiel et nécessaire. Mutuel. Peu de managers en ont la capacité aujourd’hui. Peu de collaborateurs estiment travailler dans un environnement stimulant le feedback. Peu le demandent. Ce processus intrinsèque et authentique devra être porté par une culture adéquate, elle-même le reflet des actes quotidiens: Managers, une seule chose à faire donc! Walk The Talk!

2. Etre développeur des talents
Voilà le rôle de manager: Mentor et coach de son équipe. Etablissant des liens, aidant les membres de son équipe à se connecter (connecting the dots), se développer, leur donnant un feedback direct.

3. Etre ‘Digitally confident’
Jeanne Meister insiste sur ce point sans ambiguité. La capacité des managers d’utiliser les différentes technologies disponibles de communication et de partage pour connecter les collaborateurs entre-eux mais aussi avec leurs clients sera un levier très important. S’il ne l’est déjà. Accompagner et aider au design des processus de collaboration fera la différence dans les résultats.

4. Etre un ‘Global Citizen’
L’organisation est et sera chaque jour composée de plus de personnalités différentes. Le développement des talents et de l’engagement des collaborateurs est un trajet individuel nécessitant l’accompagnement de leaders, mentors, managers, collègues, clients…
Le manager, en tant que social architect d’équipes composées d’individualités aura force de développer sa capacité à avoir un mind-set ouvert à la différence.
Sa responsabilité sociale et durable n’est plus juste souhaitable, elle est moteur d’intégrité et de sens. Essentiels à la confiance.

5. Anticiper et construire le futur
Plus que l’importance du développement de l’engagement des collaborateurs, contruire leur responsabilité, leur “accountability“, de manière transversale est un défi qui fera la différence.
Les leaders de demain, littéralement en fait, connectés et capables de développer une vision sont des champions de l’innovation.

Frédéric Williquet

Révolution au niveau du support, ensuite. L’arrivée sur le marché de l’iPad, la tablette du constructeur américain Apple, procure désormais aux bédéphiles une nouvelle expérience de lecture qui, pour une part, est jugée plus qualitative que ne propose l’impression papier.

« Le rendu des couleurs, par exemple, est plus flashy et globalement meilleur sur une tablette que sur une page papier, reconnaît ainsi Pierre-Paul Renders, scénariste de la série BD Alter Ego. Cette qualité met en valeur le travail des auteurs. Elle est gratifiante pour eux. »

Une nouvelle façon de produire une BD

Les outils digitaux avaient déjà changé beaucoup de choses dans la production même des albums, comme la palette graphique. D’autres outils ont depuis fait leur apparition dans la phase de conception.  Certains auteurs, par exemple, utilisent de nos jours des logiciels de modélisation 3D pour architectes afin de visualiser au préalable les détails d’un décor qu’ils dessineront à la main par la suite. Les planches, elles-mêmes, ne circulent plus de main en main entre les parties prenantes dans la réalisation d’une bande dessinée (scénariste, coloriste, dessinateur, etc.) que sous forme de fichiers numériques. Ces derniers travaillent à distance et, souvent, entre des pays différents.

De nouvelles constructions narratives

Les nouvelles options numérique changent, par ailleurs, l’ADN même de la bande dessinée. Elles introduisent de nouvelles approches narratives se traduisant par une expérience neuve pour les lecteurs. Ainsi, Alter Ego, scénarisée par Pierre-Paul Renders, est paru voici, quelques semaines, simultanément en six tomes non numérotés. Chacun donne un angle différent, via le regard d »un autre protagoniste, sur la même histoire.

« L’idée m’a en partie été inspirée de mon expérience propre dans le monde du jeu vidéo ou de la navigation digitale, qui permettent souvent, eux-même, plusieurs points d’entrée », observe Pierre-Paule Renders.

Le scénariste, qui est aussi cinéaste, est familier des mondes numériques. Voici dix ans, Pierre-Paul Renders réalisait « Thomas est amoureux« , une fable futuriste dans laquelle un jeune homme agoraphobe tentait de nouer des relations affectives via un système de visiophonie. Une décennie plus tard, des services comme Chatroulette ou les réseaux sociaux en général, ont rendu la fiction d’alors quasi réelle de nos jours. Des lecteurs immergés, associés, potentiellement acteurs de l’histoire Le monde de la bande dessinée n’échappe pas, lui non plus, à l’influence des forums et des réseaux sociaux. Le web 2.0 a introduit une proximité nouvelle entre  les lecteurs, les auteurs et l’univers même conçu par ces derniers. Les éditeurs, comme Dupuis, accompagnent ainsi de plus en plus souvent la sortie d’un album par la mise en ligne d’un site internet spécifique. Les fans peuvent y interagir avec les personnages de la BD, obtenir des bonus, jouer à des jeux reproduisant l’univers de la BD, voire co-créer des intrigues parallèles à la manière d’un film dont vous êtes le héros. Le web donne également l’occasion d’expérimenter une sorte de BD version « reality TV ». L’approche rencontre un grand succès…

« Certains dessinateurs blogueurs sont aujourd’hui plus populaires que des auteurs de BD renommés n’ont jamais été, indique Pierre-Paul Renders. Les fans font des files kilométriques pour obtenir une dédicace. Ils racontent un mélange de vie réelle et de fiction. Cela colle assez bien aux demandes de l’air du temps… »

Autre exemple avec « Les autres gens« , un feuilleton BD numérique diffusé chaque semaine via internet, tablette ou smartphone. Plusieurs dizaines de dessinateurs collaborent à cette initiative initiée en ligne puis déclinée sous d’autres formes plus classiques. L’équivalent de deux albums de 48 pages sont de la sorte produit chaque mois. La série a déjà donné le jour à un premier album papier.

Le développement numérique et l’attachement au papier

Location de BD en ligne pour dix jours, possibilité de contribuer à l’intringue, immersion des lecteurs dans l’univers de l’histoire, feuilletons BD sur smartphone ou iPad… La bande dessinée a aujourd’hui clairement opéré son entrée dans le 21ème siècle. De nouvelles innovations sont sans doute à attendre pour le Neuvième Art. Le numérique ne devrait toutefois pas tuer la BD papier. Pas tout de suite, en tout cas. L’album papier reste le must pour un très grand nombre de lecteurs et, surtout, de collectionneurs.

« Je crois que les libraires BD sont moins aujourd’hui inquiets que les gérants de librairies traditionnelles », conclut Pierre-Paul Renders.

Non, simplement l’énorme impact de la démocratisation de la technologie et de l’essor du plus gigantesque système de mutualisation de ressources jamais vu au cours de l’Histoire de l’Humanité : le Cloud computing.

En 2011, il faut engager 100 fois moins de fonds qu’en 1997 pour démarrer une startup internet.

« Voici quatorze ans, la mise sur pied d’un projet d’entreprise prenant place sur le web nécessitait un montant d’investissement de départ d’environ 5 millions de dollars US, explique Don Tapscott, célèbre théoricien de l’économie des réseaux. En 2002, le capital d’amorçage n’était plus que de 500.000 dollars US. Aujourd’hui, vous démarrez une activité de service en ligne avec moins de 50.000 dollars US. »

Les emplois du futur viendront des startups

Aux Etats-Unis, comme en Europe, les startups sont le moteur de la création d’emplois nouveaux. Même si l’emploi dans les entreprises de moins de 5 ans ne représente que 12% de l’emploi total américain, par exemple, ces dernières ont donné le jour à 40 millions d’emplois nouveaux au cours des 13 dernières années. Depuis des années, les entreprises plus mûres, elles, ne participent plus à la création nette d’emploi. Restructurations, rachats, fusions ou faillites obligent…

Economiquement, le fait que le seuil d’accès à la création d’entreprises nouvelles se soit à ce point effondré est donc une excellente nouvelle pour les pays développés.

Prolifération de nouveaux acteurs (innovateurs, partenaires ou concurrents)

Logiquement, le recul des barrières financières à l’entrepreneuriat donne et donnera le jour à une prolifération de nouvelles initiatives et de nouvelles entreprises.

C’est heureux pour la croissance économique future. Mais cela signifie aussi un paysage sectoriel dont les contours seront toujours plus mouvants, avec la multiplication des opportunités de partenariat (en matière de commercialisation, d’innovation…) … ou de se faire concurrencer.

Cela dit, d’autres défis demeurent pour accélérer le mouvement de création de startups. Comme le souligne Don Tapscott, si les fonds de départ peuvent être réunis sans trop de difficulté, une fois en phase de croissance, les structures de financement classiques doivent prendre le relais. Or, l’industrie du capital-risque n’est pas encore adaptée à travailler sur de si petits montants de financements…

Une solution pourrait provenir des plates-formes de crowdfunding (telles que Vencorps).

Le développement du mentoring et la multiplication des espaces de coworking seront un autre facteur stratégique de développement.

« L’investissement de départ était significatif. Mais au final, nous avons évalué que le système de recrutements sur recommandation, associé aux réseaux sociaux, nous avait fait économiser 6 millions de dollars »

Le cabinet international de consultance Deloitte jouit d’une réputation d’employeur plus élevée que d’autre dans son domaine. Un certain nombre d’initiatives innovantes destinées à développer réellement le potentiel et les aspirations de ses employés lui ont permis de figurer dans le Top 100 des employeurs ayant la meilleure réputation aux Etats-Unis auprès des recrutés. Une gageure, sachant que l’image du secteur a beaucoup souffert des scandales à répétition du début des années 2000.

Dans le cas de Deloitte, le magazine Fortune, auteur du classement, souligne, par exemple, des initiatives ambitieuses, comme la création d’un immense campus académique au Texas, destiné à maintenir aussi haut que possible le niveau de compétences des employés. Surtout, il apparaît que Deloitte accorde une certaine autonomie à ses employés, en faisant confiance à leur capacité jugement. En retour, les salariés semblent enclins à participer davantage au destin de l’entreprise. Ils n’hésitent ainsi pas à relayer vers l’extérieur leur sentiment positif vis-à-vis de l’extérieur.

Autonomie et empowerment induisent un effet retour très positif

L’empowerment des personnes peut offrir un effet retour net, semble-t-il, pour autant qu’elle soit sincère et ne soit pas qu’un écran de fumée de public relation. Visiblement, la démarche semble sincère chez Deloitte.

Quand la firme a mis en place un système de recommandation ou de proposition de candidature (récompensé par des cadeaux comme des tickets de concert, etc.), les employés n’ont pas hésité à faire la promotion du cadre et de l’entreprise dans laquelle il travaillait. On peut douter que dans certaines autres entreprises, moins portées par une culture plus participative, la sauce ait pris de la sorte.

Toujours est-il que l’expérience, menée par Deloitte Australie, a permis d’économiser 6 millions de dollars, soit un retour sur investissement de 500%.

Aujourd’hui, près de 40% des nouveaux recrutements opérés par Deloitte Australie (1.500 par an) passent par le système de recommandation.

Actions sur les médias sociaux qui marchent car transparentes et sincères

Les réseaux sociaux jouent un grand rôle dans la conduite du programme de recrutement de Deloitte. Les employés de la firme de conseil interagissent beaucoup via ces plates-formes.

Deloitte, en effet, a accepté d’ouvrir les canaux des médias sociaux presque sans condition.

Des candidats peuvent poser d’eux-mêmes des questions sur la page Facebook « Your Future at Deloitte« . Ces questions se retrouvent automatiquement relayées dans l’intranet propre de la firme. Chaque employé qui le souhaite peut répondre de lui-même.

« Les employés savent d’eux-mêmes s’ils sont qualifiés ou non pour répondre, indique James Elliott, le responsable recrutement de Deloitte Australie, sur le site web Recruiter Daily. Nous croyons beaucoup dans cette forme d’auto-organisation. Tout est transparent. Quel est l’intérêt pour nous de décider qui est la personne la plus appropriée pour répondre, si celle(s)-ci le voi(en)t d’elles-mêmes. Cela accélère nettement le processus de réponse et satisfait tout le monde ».

Une autre dimension de l’autonomisation accordée aux employés chez Deloitte est refletée par la participation à des concours internes lors desquels chacun peut laisser libre cours à sa propre créativité. 

Le concours de vidéo, par exemple, a stimulé la participation des uns et des autres. Encore une fois, l’organisation a laissé une liberté quai totale (moyennant quelques balises). L’impact s’est traduit par une hausse de l’engagement des employés vis à vis de l’entreprise, relève Brian Fugere, associé chez Deloitte. Mais aussi, par un effet positif en termes d’images de l’entreprise à l’extérieur.

Car ces vidéos (très authentiques et souvent très second degrés), sont aussi diffusées vers l’extérieur.

Dans un concours américains, les 14 meilleures vidéos ont été postées sur Youtube (voir ci-dessus).

Elles ont servi, là aussi, d’outil de communication dans le cadre des programmes de recrutement.

Grâce à leur authenticité et leur humour, elles ont eu un impact significatif sur les réseaux sociaux, sans doute bien plus important que ce qu’aurait une campagne de communication aseptisée classique...