Beaucoup d’entreprises pratiquent déjà une forme ou une autre d’open innovation. 

Le développement du marché de la vente et de l’achat de brevets leur a permis, voici plusieurs décennies, de commencer à intégrer dans leurs processus de production des innovations mises au point par des tiers.

L’apparition des clusters sectoriels, dans les années 90, entre également dans le champ de l’innovation ouverte. A l’instar de la coopération avec les universités, de la co-innovation avec les concurrents, des pôles de compétitivité ou du fait, dans certaines industries, de transférer aux sous-traitants la tâche d’innover.

Un nouveau palier pour l’open innovation

Aujourd’hui, les pratiques d’open innovation ont franchi un nouveau palier.

Des phénomènes récents comme l’essor des modes de communication digitaux interactifs, la montée en puissance des usines démarquées ou encore la décentralisation de certaines grandes entreprises permettent une plus grande ouverture, encore, des processus d’innovation.

Une multitude de nouvelles opportunités se présentent pour les PME et les startups qui le choisissent.

Elles peuvent initier ou rejoindre des consortia internationaux, de façon ponctuelle ou durable.

Un gigantesque bassin de ressources innovantes s’offrent également à elles si ces dernières acceptent d’apprivoiser des concepts neufs comme la co-création ou de le crowdsourcing.

Gain de compétitivité

La capacité de naviguer sur ces réseaux d’innovation ouverte conditionnera, demain, le potentiel de survie d’une entreprise, qu’elle soit grande ou petite. L’open innovation fortifie son intégration et sa visibilité au niveau international.

Par ailleurs, commercialement, l’open innovation rapproche une organisation de son marché. Elle consolide donc sa position concurrentielle.

Aux entreprises à explorer les nouvelles frontières de l’innovation ouverte.

Téléchargez le rapport “Les nouvelles frontières de l’Open innovation » en cliquant ici 

Une publication Entreprise Globale, avec le soutien de l’Awex.

Contacts :

Jean-Yves Huwart,  fondateur Entreprise Globale (jeanyveshuwart@gmail.com, +32 476 295 641)

Certaines initiatives européennes valent le déplacement.

Le StreetScooter appartient à cette catégorie. Malgré son nom, il s’agit bien d’une voiture. D’origine allemande, elle est le fruit d’une collaboration, co-création, entre 50 entreprises différentes sur base d’un modèle qualifiable d’open source, chapeauté par l’Université de Aix la Chapelle.

Open innovation, co-création et crowdsourcing dans l’automobile

Le StreetScooter est un assemblage de modules développés par des équipes d’ingénieurs séparés et spécialisés dans un domaine.

Chaque désaccord entre certaines équipes est transféré et arbitré par un groupe de supervision ad hoc. 

Le prototype du StreetScooter fut mis au point en 12 mois à peine.

« Un constructeur traditionnel aurait put-être mis 12 ans , sur base des méthodes traditionnelles de développement », affirme Achim Kampker, directeur du consortium StreretScooter

Est-ce le cas ? Pas sûr. Voici une synthèse et un rappel graphique fort utile.

Via le Blog du Modérateur

Qu’est-ce qui les motivent à partir ?

Cette infographie mentionne cinq raisons les plus souvent entendues.

Parmi celles-ci : le manque d’écoute, le manque d’autonomie ou le manque de reconnaissance…

La santé financière de l’entreprise n’est mentionnée qu’en cinquième position, selon cette enquête américaine.

Via rapidbi.com/blog/

L’innovation classique, dans beaucoup d’entreprises, consiste à remplir des tuyaux avec des projets d’innovation. Le risque pris est faible. Le retour sur investissement également, car l’innovation reste incrémentale. Et l’avenir des futurs débouchés de marché, pour remplacer les produits/services en déclin, n’est pas assuré…

Aujourd’hui, l’innovation doit sortir du « pipe », explique cette présentation de Philippe Méda (Merkapt).

Intrapreneurs Are Buccaneers

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Selon la présentation ci-dessous, détaillée à l’occasion des Assises de l’intelligence stratégique, les groupes chinois ne font pas d’innovation de rupture.

Un grand nombre d‘industriels chinois suivent la crête de l’innovation en cours sur les autres continents. Ils rapatrient l’état de l’art technologique en Chine, puis développent un modèle de production basé sur de plus gros volumes et des coûts significativement réduits.

Ce modèle s’appliquerait aujourd’hui dans de nombreux secteurs (électronique, automobile, matériaux…).