Ce que les entreprises peuvent apprendre du Coworking

9 novembre 2011



Comment le gourou du management Peter Drucker aurait-il enseigné l’entreprise 2.0

20 juillet 2011

 

Au delà du concept d’entreprise 2.0, une nouvelle vision du management

18 novembre 2010

Les entreprises traditionnelles deviennent des nids d’inefficacité en comparaison des startups

11 décembre 2009

En Espagne, Enrique Dans appartient à la catégorie des influenceurs. Ce professeur de système d’information au prestigieux Instituto de Empresa, est un blogueur très suivi au-delà des Pyrénées. La semaine dernière, il faisait partie de la délégation d’ « activistes du web » qui ont défié le gouvernement espagnol, celui-ci voulant restreindre la circulation de certains contenus sur la Toile. Cette fronde a mis l’exécutif sur la sellette. Elle a donné lieu à la rédaction d’un manifeste.

Le management classique est resté quasi inchangé depuis la révolution industrielle

Enrique Dans n’est pas critique seulement à l’égard du gouvernement espagnol.

Le professeur s’attriste aussi beaucoup du conservatisme et de la désuétude des pratiques de management toujours à l’oeuvre dans la plupart des entreprises traditionnelles.

« Cette culture du management est restée presque inchangée depuis la révolution industrielle« , déplore Enrique Dans.

« Qu’achetez-vous quand vous engagez quelqu’un ? Le temps que la personne reste assise devant son bureau?  Ou ce qui vous intéresse est-il l’apport intellectuel que cette personne va vous fournir ? »

Pour trop d’entreprises, organisées et managées de façon classique, c’est la première solution qui prévaut toujours.

L’anachronisme de la culture managériale exprimée par l’absurde dans le débat sur le bannissement de Facebook

Ce décalage produit, par exemple, le bannissement de Facebook au travail (40 à 50% des entreprises sont dans ce cas, dans certains pays). Outre qu’elle est infantilisante vis à vis du personnel, cette approche s’appuie sur une vision réductrice et dépassée de l’entreprise.

Quid des employés mobiles ? Quid des personnes qui travaillent à domicile? Personne n’est derrière ces employés-là pour leur dire sur quels sites ils peuvent naviguer ou pas pendant la journée… Pourtant, ils parviennent à être productifs. Pourquoi doit-il en être différemment lorsqu’ils viennent au bureau?

De toute façon, les technologies offrent des alternatives. Ainsi, les smartphones, par exemple, permettant de surfer sur internet via le réseau mobile se multiplient. Selon le bureau d’analyse Gartner, il se vendra plus de smartphones en 2009 que de PC portables.

« Quel paradoxe: aujourd’hui, les employés disposent d’un équipement privé plus efficace que le matériel fourni par leur employeur. S’ils veulent accéder aux réseaux sociaux, ils le feront quoi qu’il arrive », laisse entendre Enrique Dan.

Les grandes entreprises devenues des nids d’inefficacité en comparaison des startups

Cette attitude frileuse et radicale à l’égard des plates-formes ouvertes de communication témoigne finalement, surtout, d’une difficulté à accepter et intégrer la nouveauté dans les entreprises traditionnelles. La bureaucratie internet et les héritages empêchent tout débat. Cette situation risque d’engendrer des problèmes dans l’avenir…

« L’écart d’efficacité entre les entreprises qui fonctionnent de façon traditionnelle, selon les standards du management d’avant-hier, et les jeunes entreprises agiles, les startups, s’élargit de façon dramatique. Aujourd’hui, vous avec de jeunes entreprises très agiles, avec trois personnes, qui partent de zéro et qui inventent et mènent à bien un projet de manière autonome en quelques semaines, voire en quelques jours « 

« A partir d’une même idée, les entreprises qui utilisent des méthodes classiques vont, elles, s’enliser  de comité en comité, en suivant des procédures extrêment complexes. Elles sont aujourd’hui devenues de véritables nids d’inefficacité…« , ajoute Enrique Dans.

La mise en place des méthodes de gestion agiles chez Yahoo Mobile

26 mai 2009

15.000 employés, deuxième moteur de recherche sur internet des Etats-Unis, pionnier de l’internet, auteur ou propriétaire de quelques uns des services les plus en vue du Net, comme Delicious (marque page), Flickr (photo), Yahoo Finance,… Après près de quinze d’existance, Yahoo reste un monument du web.

Yahoo HQ, Sunnyvale

Mais dans l’environnement économique imprévisible de ce début de millénaire, même un monument du Net doit être capable de danser.

Chaîne de gestion de projet trop longue

De façon traditionnelle, les équipes de Yahoo géraient leurs projets sur base d’une logique en cascade (waterfall): décision, exécution, test, etc. La gestion de projet s’étalaient ainsi le long d’une chaîne chronologique étalée sur plusieurs mois. Mais que faire quand les acteurs du bouillonant monde du web annoncent tous les mois de nouveaux choix technologiques, stratégiques ou commerciaux. Le modèle en cascade, adopté pour des projets exécutés en six mois ou un an, ne convenait plus.

Méthodes agiles Scrum chez Yahoo

Yahoo adopte ainsi de nouvelles formes de gestion de projet agiles, habituellement mis en oeuvre dans le monde des dévelopeurs et des startups. La mise en oeuvre des projets est divisée en tâches à court terme. Il devient ainsi aisé de modifier la direction prise dans un délai très court, en cas de changement subi dans l’environnement concurrentiel, économique, social, technologique…

Resonsable programme pour le moteur de recherche de Yahoo Mobile, Olivier Gillin met en oeuvre la méthodologie Scrum dans son équipe de Sunnyvale, Californie.

« D’autres équipes chez nous ont déjà introduit Scrum au sein de leur département. L’environnement change tellement rapidement. Les annonces se suivent à une fréquence très rapide, au gré des conférences qui se multiplient un peu partout. Nous devions à notre tour mettre en place une méthode de gestion de projet plus réactive. C’est ce que nous somme en train de mettre en place », explique Olivier Gillin, en même temps qu’il reçoit sur son Blackberry l’état des développements du jour. « Nous savons ainsi en permanence où nous en sommes. Nous repérons très vite si nous faisons fausse route ou si un nouvel élément dans le paysage mérite que nous corrigions la direction prise. Même si cette direction n’a été décidée que un ou deux mois plus tôt ».

interview vidéo de Olivier Gillin, sur le campus de l’université de Stanford.

[dailymotion:http://www.dailymotion.com/video/x9ehw9_olivier-gillin-yahoo-scrum_news]

Knowledge management: la fin de l’ancien modèle

31 mars 2009

« Avec le reporting classique, les objectifs sont manqués dans 75% des cas »: place au management Agile

30 mars 2009

« L’évolution du projet est évaluée sur base de rapports écrits et non sur l’aspect fonctionnel de l’application. Dans 75% des cas, avec cette façon de procéder et d’évaluer, les résultats ne sont pas atteints ». Cette citation est attribuée à Thierry Cross, consultant et ex-chef de projet chez Airbus, avec cette façon de procéder.

Y aurait-il comme un problème dans la façon d’évaluer l’avancée des projet dans les entreprises ? Assurément. Les tâches de reporting hebdomadaires ou périodiques mangent sur la capacité d’action et, surtout, de réaction. Longues à formuler et à rédiger, la situation est souvent dépassée lorsque les éléments parviennent dans les mains de leur destinataire. Bref, ce mode d’évaluation du travail a atteint ses limites.

« Oui, mais il faut quand même contrôler l’avancées des choses… », entend-on déjà le lecteur maugréer. « Qu’avez-vous comme solution alternative ? »

Justement. De nouvelles méthodologie de suivi existent. Et sont mise en pratiques dans des entreprises. La méthode Agile est une méthode de management mieux adaptées à la gestion des changements. Explications.

La méthode Agile a été développée dans le monde de la programmation informatique,où les procédés classiques de développement s’avéraient peu efficaces. Sans rentrer dans les détails, un programme informatique était jadis développé à partir d’un canevas relativement rigide. Le projet commençait par un document extrêmement précis ne laissant pas de place à la nouveauté et l’inattendu. Frustration.

En 2001, un groupe de spécialistes du management en informatique publient le manifeste Agile. Le mouvement se structure.

La méthode de management Agile

Le manifeste s’articule autour de quatre valeurs:

  • L’interaction entre les personnes est plus importante que le processus et les outils. Une bonne communication entre les membres de l’équipe est plus importante que d’avoir des outils de pointe ou des personnes ultras compétentes, mais individualistes.
  • Focalisation sur un produit délivrable, utilisable. Passer le moins de temps possible dans l’écriture de rapports en tout genre, mais se focaliser sur la production d’un produit utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc Roisin de vinogusto “Contrairement à la grande structure dans laquelle je travaillais, je passe dorénavant moins de temps dans des fioritures.  Plus besoin d’écrire 500 pages avant de lancer le moindre projet, on griffonne sur un bout de papier l’idée à mettre en place et c’est parti”.
  • La collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat : Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.
  • Réagir au changement plutôt que de suivre un plan. Il s’agit évidemment d’un élément essentiel.

Ces principes ne sont pas réservés qu’au monde des programmeurs informatiques. Ils peuvent être mis en oeuvre dans  « un management Agile ». Par ailleurs, Agile n’est pas une bible à suivre à la lettre, mais un point de départ. D’ailleurs, il n’existe pas UNE méthode Agile, mais une multitude de méthodes dérivées. On s’approche ainsi du modèle de l’entreprise 2.0, c’est-à-dire une plus grande interaction entre employés, une priorité mise sur la créativité, coordonnée plutôt que diriger etc. (cfr présentation « Qu’est qu’une Entreprise Globale?). Mais ce sont également les principes qui guident la génération qui va bientôt arriver sur le marché du travail.

A titre d’exemple, ici, chez Entreprise Globale, nous avons décidé de mettre en place la méthode Scrum.

La méthode SCRUM

Scrum est un mot anglais tiré de l’univers du rugby. Il signifie: mêlée. Le principe consiste à diviser les choses à réaliser (également, appellé backlog) en ordre de priorité. Une fois les priorités définies pour chacune des tâches l’on prend celle qui se trouvent en haut de la liste et on décide de les réaliser en x semaines. On va appeler cela un « sprint ». La méthode prône des sprints de +- 4 semaines, mais il ne s’agit que d’une recommandation. L’important est que le sprint doit être réalisé dans un laps de temps relativement court. Chaque journée doit commencer avec une réunion limitée à un quart d’heure dans laquelle on fait le point sur ce qui a été fait la veille, ce qui n’a pas été et ce qui va être réalisé le jour même.

Plus de détails sur la méthode Scrum  (via http://www.esprit-agile.com/):

Scrum n’est qu’une méthode parmi d’autres. Chacune à ses spécificités, mais toutes se retrouve autour du principe de team autorganisé à taille humaine. Dans le cas de grande organisation, il suffit de multiplier le nombre de petite équipe.

N’est-ce pas  le modèle mis en oeuvre par Google? Wayne Rosing, vice-président de l’ ingénierie chez Google de 2001 à 2005 déclarait à son arrivée à Mountain View: « En ingénierie on avait un système impliquant des managers. Cette structure avait tendance à dire aux gens « non vous ne pouvez pas faire ça »".  Google s’est donc débarrassé de ces managers. Maintenant la plupart des ingénieurs travaillent en équipe de trois. Le leardeship de chaque équipe est pris à tour de rôle par les membres de celle-ci. Dorénavant chaque fois que quelque chose ne va pas, même si l’option précédente avait été validée et officilemment annoncée préalablement, elle est directement corrigée par l’équipe, sans demander l’avis à personne…

Photo Flickr Alandd

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