La passion de l’innovation

Testez votre quotient d’innovation (Q.I.)

Le bureau Innovation Nework pour évaluer le degré et la capacité d’innovation d’une organisation. Dix questions suffisent à établir un rating, un quotient d’innovation (Q.I.). Les voici:

- Un quart au moins de vos revenus proviennent-ils de produits ou services développés il y a moins de cinq ans ?

- L’emportez-vous toujours sur la concurrence dans des domaines comme le service clientèle, la qualité, les délais de mise sur le marché, le retour sur investissement et la rentabilité ?

- Votre organisation a-t-elle pour habitude de solliciter, d’écouter ou de réagir aux suggestions émises par les employés, quelle que soit leur fonction ou leur niveau hiérarchique ?

- Encouragez-vous et stimulez-vous les intéractions entre les départements ? Promouvez-vous les projets croisés entre fonctions ?

- Vos processus (contrôle de qualité, réingénierie,…)  ont-ils été aussi efficaces que vous l’espériez ?

- Incitez-vous régulièrement les individus, à quel que niveau que ce soit, à penser et à travailler ensemble plus efficacement ?

- Les employés disposent-ils souvent de temps pour réfléchir aux situations, analyser les choses avec du recul, tester les idées auprès de tiers ou expérimenter diverses possibilités ?

- L’information est-elle librement disponible pour chacun dans l’organisation plutôt que distillée sur une base sélective et limitative ?

- Votre organisation passe-t-elle souvent en revue et met-elle à jour ses hypothèses, suppositions, missions et objectifs ? Encourage-t-elle tout le monde à faire de même ?

- La reconnaissance, les récompenses et les risques sont-ils largement répartis à travers l’organisation, à travers des plans d’intéressement ?

A chaque question, cinq réponses possibles: jamais (1), parfois (2), en général (3), habituellement (4), toujours (5).

Inutile de souligner qu’un score de 50, répondre “toujours” à chacune des interrogations,  révèle un champion de l’innovation.

Une moyenne de 30 à 35 indique une évolution dans la bonne direction. Mais il est indispensable d’ouvrir les voies de communication et de comprendre mieux les besoins et souhaits des individus.

En dessous de 15, il est temps de s’inquiéter de l’avenir, tout simplement, de l’organisation dans un environnement compétitif…

Photo Flickr Royal NZ Ballet

General Electric se distancie du modèle centralisé

General Electric est l’une des plus grandes entreprises de la planète. Elle est aussi considérées comme l’une des plus innovantes. Dans une interview à Science Business, Carlos Härtel, responsable de la Recherche chez GE en Europe (Munich), explique en partie la vision stratégique du groupe pour doper son potentiel d’innovation. En voici un extrait.

“GE sait-il où il en sera dans cinq, dix ans ? ”

“Il faut voir n’importe quelle extrapolation dans un tout, indique Carlos Härtel. Je pense que nous allons nous éloigner du marché de la grande consommation. Nous voyons déjà cela dans notre division appareils (GE produit toutes sortes de produits électroménagers) : cette activité a atteint un certain degré de maturité technologique. Ils se standardisent. Nous ne serons sans doute plus longtemps un acteur idéal dans ce secteur. GE va dans le domaine où la technologie est stratégique, où les performances sonts essentielles. Les infastructures et les équipements médicaux, par exemple, tombent aujourd’hui dans cette catégorie. Nous apportons un portefeille d’expertise unique dans là où la technologie permet de se différencier. Nous réalisons aussi de la fertilisation croisée entre toutes les industries dans lesquelles nous sommes actifs (soins de santé, aéronautique, nouveaux matériaux, etc.).”

Concrètement alors?

“A ce jour, notre système est organisé en fonction de la recherche de l’efficacité optimum, au sein d’une organisation assez centralisée, poursuit Carlos Härtel. Le gros de nos efforts de recherche sont localisés aux Etats-Unis, ainsi que dans notre trois centres de recherche régionaux de Munich, Bangalore et Shanghai. Ces derniers jouissent d’un accès unique aux clients locaux. La question est de savoir quel est la meilleure organisation souhaitable pour un conglomérat comme GE. Je pense que nous verrons dans l’avenir une focalisation sur des collaboration locales, des partenariats locaux, sur une base peut-être moins centralisée, sur le mode d’un réseau”.

“Le groupe se développe tellement hors des Etats-Unis que la part des revenus tirés de l’international passera sans doute de 50% à 70% dans les cinq ou dix ans. Dans cette partie internationale, des opportunités importantesd’innovation et de collaboration se feront jour, avec les consommateurs, avec d’autres institutions. Cela devient de plus en plus difficile de s’organiser sur la base d’un système centralisé dans lequel la direction planifie une stratégie et des objectifs au sommet en espérant ensuite répliquer ces derniers dans le reste du groupe, globalement. Nous devrions voir les centres locaux obtenir davantage de responsabilité afin d’assurer que nous puissions tirer le meilleur de notre présence locale. Les clients, les partenaires actuels dans les pays où GE est présent devraient probablement voir se développer des liens plus forts avec nos centres de recherche locaux.”

“Je ne peux disposer en interne de toutes les disciplines nécessaires, ajoute Carlos Härtel. Je dois pouvoir compter sur mes pairs au niveau global. Mais, c’est vrai, notre organisation fonctionne encore de façon relativement centralisée, avec un centre qui décide et une stratégie déployée dans nos différents sites dans le monde”.

La majeure partie de l’interview est à lire ici.

Photo Flickr Rick Schlamp

Le futur au bas de la pyramide

C.K. Prahalad est aujourd’hui considéré comme le penseur le plus influent dans le domaine du management. Voici quelques années, son livre Fortune at the bottom of the Pyramid livrait une nouvelle vision du développement économique, optimiste et étayée, pour le Sud. En résumé, il y considérait que les plus de 4 milliards de pauvres de la planète peuvent être demain vus comme des moteurs d’innovation et de croissance économique. Pour développer ces opportunités, suggérait-il, les grandes entreprises devaient améliorer leur ouverture et leur capacité à collaborer avec les ONG et les gouvernements locaux. Prahalad parle de co-création.

Dans son nouveau livre, le gourou approfondit l’idée et l’étend à l’innovation. Il est question de transformer l’ensemble des processus, la chaîne d’approvisionnement, de mettre en place des architectures sociales et technologiques tournées vers la co-création.

Dans le modèle Prahalad d’entreprise, on abat les cloisons entre départements et l’on implique toutes les strates de l’organisation dans les logiques d’innovation. Les consommateurs sont invités à participer à la mise au point et à l’adaption des produits ou services. L’entreprise est en permanence à l’écoute de leurs expériences, de leurs remarques. Les ressources sont réparties partout sur la planète, indépendamment des décalages horaires ou des cultures, sur la base de réseaux globaux.Les entreprises adoptent de nouveaux modes d’organisation plus horizontaux, où chacun est invité à participer au processus, pour répondre aux besoins des consommateurs du XXIème siècle.

Voila un univers économique qui pourrait réconcilier pas mal de monde. Attention, ceci est le futur.

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