General Electric se distancie du modèle centralisé

General Electric est l’une des plus grandes entreprises de la planète. Elle est aussi considérées comme l’une des plus innovantes. Dans une interview à Science Business, Carlos Härtel, responsable de la Recherche chez GE en Europe (Munich), explique en partie la vision stratégique du groupe pour doper son potentiel d’innovation. En voici un extrait.

“GE sait-il où il en sera dans cinq, dix ans ? ”

“Il faut voir n’importe quelle extrapolation dans un tout, indique Carlos Härtel. Je pense que nous allons nous éloigner du marché de la grande consommation. Nous voyons déjà cela dans notre division appareils (GE produit toutes sortes de produits électroménagers) : cette activité a atteint un certain degré de maturité technologique. Ils se standardisent. Nous ne serons sans doute plus longtemps un acteur idéal dans ce secteur. GE va dans le domaine où la technologie est stratégique, où les performances sonts essentielles. Les infastructures et les équipements médicaux, par exemple, tombent aujourd’hui dans cette catégorie. Nous apportons un portefeille d’expertise unique dans là où la technologie permet de se différencier. Nous réalisons aussi de la fertilisation croisée entre toutes les industries dans lesquelles nous sommes actifs (soins de santé, aéronautique, nouveaux matériaux, etc.).”

Concrètement alors?

“A ce jour, notre système est organisé en fonction de la recherche de l’efficacité optimum, au sein d’une organisation assez centralisée, poursuit Carlos Härtel. Le gros de nos efforts de recherche sont localisés aux Etats-Unis, ainsi que dans notre trois centres de recherche régionaux de Munich, Bangalore et Shanghai. Ces derniers jouissent d’un accès unique aux clients locaux. La question est de savoir quel est la meilleure organisation souhaitable pour un conglomérat comme GE. Je pense que nous verrons dans l’avenir une focalisation sur des collaboration locales, des partenariats locaux, sur une base peut-être moins centralisée, sur le mode d’un réseau”.

“Le groupe se développe tellement hors des Etats-Unis que la part des revenus tirés de l’international passera sans doute de 50% à 70% dans les cinq ou dix ans. Dans cette partie internationale, des opportunités importantesd’innovation et de collaboration se feront jour, avec les consommateurs, avec d’autres institutions. Cela devient de plus en plus difficile de s’organiser sur la base d’un système centralisé dans lequel la direction planifie une stratégie et des objectifs au sommet en espérant ensuite répliquer ces derniers dans le reste du groupe, globalement. Nous devrions voir les centres locaux obtenir davantage de responsabilité afin d’assurer que nous puissions tirer le meilleur de notre présence locale. Les clients, les partenaires actuels dans les pays où GE est présent devraient probablement voir se développer des liens plus forts avec nos centres de recherche locaux.”

“Je ne peux disposer en interne de toutes les disciplines nécessaires, ajoute Carlos Härtel. Je dois pouvoir compter sur mes pairs au niveau global. Mais, c’est vrai, notre organisation fonctionne encore de façon relativement centralisée, avec un centre qui décide et une stratégie déployée dans nos différents sites dans le monde”.

La majeure partie de l’interview est à lire ici.

Photo Flickr Rick Schlamp

Le futur au bas de la pyramide

C.K. Prahalad est aujourd’hui considéré comme le penseur le plus influent dans le domaine du management. Voici quelques années, son livre Fortune at the bottom of the Pyramid livrait une nouvelle vision du développement économique, optimiste et étayée, pour le Sud. En résumé, il y considérait que les plus de 4 milliards de pauvres de la planète peuvent être demain vus comme des moteurs d’innovation et de croissance économique. Pour développer ces opportunités, suggérait-il, les grandes entreprises devaient améliorer leur ouverture et leur capacité à collaborer avec les ONG et les gouvernements locaux. Prahalad parle de co-création.

Dans son nouveau livre, le gourou approfondit l’idée et l’étend à l’innovation. Il est question de transformer l’ensemble des processus, la chaîne d’approvisionnement, de mettre en place des architectures sociales et technologiques tournées vers la co-création.

Dans le modèle Prahalad d’entreprise, on abat les cloisons entre départements et l’on implique toutes les strates de l’organisation dans les logiques d’innovation. Les consommateurs sont invités à participer à la mise au point et à l’adaption des produits ou services. L’entreprise est en permanence à l’écoute de leurs expériences, de leurs remarques. Les ressources sont réparties partout sur la planète, indépendamment des décalages horaires ou des cultures, sur la base de réseaux globaux.Les entreprises adoptent de nouveaux modes d’organisation plus horizontaux, où chacun est invité à participer au processus, pour répondre aux besoins des consommateurs du XXIème siècle.

Voila un univers économique qui pourrait réconcilier pas mal de monde. Attention, ceci est le futur.

Treize leçons d’Open Innovation

“Grâce à de nombreux livres et au succès des logiciels open source, Linux en particulier, un grand nombre de responsables connaissent, au moins passivement, la notion d’innovation ouverte ou d’open innovation”, écrivait le consultant McKinsey en 2006.

Pour l’Institut de recherche sur l’analyse des nouvelles technologies VINT, un organisme privé néerlandais, s’aventurer proactivement aujourd’hui sur le chemin de l’innovation ouverte est d’ores et déjà le début d’un avantage compétitif. En 2007, VINT a tiré treize leçons, en conclusion d’un rapport sur l’open innovation.

Leçon 1: C’est la fin des modèles d’affaires fermés

L’Innovation ouverte offre une grande variété de possibilités. Les entreprises qui se ferment à ces opportunités, dans une mesure croissante, seront confrontées à des organisations plus innovantes qu’elles. Elles perdront du terrain sur leurs concurrents plus ouverts. La question n’est pas de savoir s’il faut adopter les principes de l’innovation ouverte, mais quand.

Leçon 2. La concurrence du futur viendra de quiconque vient avec des idées

Les concurrents inspirés réussiront grâce à leur capacité à connecter les individus extérieurs avec l’organisation. En cette époque d’hypercompétition, le temps pour mettre les bonnes idées en pratique est de plus en plus court. Avant que nous n’en prenions conscience, la concurrence nous a dépassé. Chez Procter & Gamble, la direction a redéfini la notion de la concurrence, une définition pour elle plus en phase avec l’ère moderne : “My biggest competitor today is a person with an idea.”

Dans “The Cathedral and the Bazaar”, Eric Raymond évoque, lui, l’univers du logiciel libre. Plus les regards sont nombreux sur un programme, plus les éventuels bugs de programmation disparaissent.

N’importe qui peut proposer des améliorations. La communauté des développeurs permet d’accéder aux idées de chacun. Chez Boeing, par exemple, une communauté dédiée à l’innovation porte le nom de World Design Team. Tout un chacun qui lit les discussions publiées sur le site web de Boeing observera des phrases comme “Avez-vous pensé à cette possibilité?” ou “Avez-vous remarqué que…” Ce n’est pas différent du monde du logiciel. L’innovation ouverte permet, ici, de produire de meilleurs avions.

Leçon 3: L’expérience des utilisateurs est essentielle pour l’innovation ouverte

Rien ne remplace l’expérience de l’utilisateur ou du client. Regardez ce qui s’est produit avec l’expérience de quelques kite surfers ayant décidé de construire leur propre kite. Ils ont fabriqué, sur base de leur expérience, à quelques uns, un meilleur produit que ceux de l’industrie distibués jusque là dans le commerce. Un acheteur, un utilisateur, sera toujours plus capable d’évaluer qu’un expert les qualités d’un produit.

Les clients, eux, veulent contribuer. Une étude révèle qu’entre 10 et 40% des consommateurs de plus de trente ans ont déjà personnalisé un produit, d’une façon ou d’une autre. Grâce à internet, tout est plus rapide. tout est possible. Les processus d’innovation changent radicalement.

Leçon 4: La technologie rend possible l’innovation ouverte

grâce à internet, nous avons les logiciels libres, les blogs, le peer to peer… Toutes ces formes de communication ont changé la société. Nous pouvons maintenant faire plus et connaître plus collectivement qu’individuellement. L’expérience et la connaissance sont plus accessibles que jamais, où que l’on soit. Les nouveaux outils digitaux permettent également, aujourd’hui, de co-créer, à distance. Un site internet, une photographie… Tous ces développements se produisent en même temps qu’une génération née avec internet, ouverte au fait de partager sa créativité avec les quiconque. C’est la génération C, C vallant pour contenu, créativité, communauté ( et même codage).

Leçon 5: Prenez une vision digitalisée de votre organisation

Le langage de l’innovation ouverte est numérique. Il faut apprivoiser les outils tels que les webservices, l’audio, les logiciels CAD ou les simples outils de communication web…

Leçon 6: Trouvez les personnes passionnées par le produit

La passion est un important facteur de succès. Linux l’a prouvé. Dans l’aviation, les passionnés d’avions, d’une certaine façon, ont soutenu Boeing. Qui sait si demain les cannes à pêche ne seront pas conçue par les passionnés mêmes de pêche à la ligne? Vous pouvez commencer avec une chaussure, comme la chaussure développée par Anastasia en Russie pour une entreprise souhaitant commercialiser un soulier “open source”. Un grand nombre de personnes créatives sont prête à partager avec les autres, avec une entreprise. Le défi est de se connecter à ces leaders. Ces derniers peuvent être la clé d’une communauté de passionnés.

Leçon 7: L’innovation ouverte implique de céder une portion de contrôle

Les gens extérieurs à l’organisation ne souhaitent pas être dirigés. Une partie du succès dépend donc de la capacité des contributeurs à se gérer eux-mêmes. La bonne allocation des tâches est dès lors déterminante.

Leçon 8: L’innovation ouverte nécessite moins d’encadrement

Karim Lakhani est responsable de la Communauté de recherche Open Source du MIT. Il s’interroge sur la valeur ajoutée qu’apportent encore les managers aujourd’hui.

La production open source est possible avec un minimum de hiérachie. Les gens qui prennent certaines responsabilités le font sur la base uniquement de leur mérites reconnus par les autres. S’ils ne sont pas ) la hauteur, quelqu’un est toujours prêt à prendre le relais. Le portrait est peut être idéalisé, mais chaque manager devrait comprendre cette façon de fonctionner peut-être la source d’excellentes performances. A-t-on encore besoin des managers ? Le constructeur automobile Toyota a incorporé les principes de l’auto-management dans son organisation.

Leçon 9: L’innovation ouverte est bénéfique pour l’image de l’entreprise

Inviter les utilisateurs à collaborer dissout quelque part la limite entre la R&D et le commerce. Brewtopia, Threadless et Lego, tout comme des services agglomérés en ligne comme Amazaon, eBay, Google et Yahoo, ou encore le système opérationnel Solaris u groupe informatique Sun, illustre la question. Tous s’inspirent et s’alimente de la contribution de leurs clients et des tiers. L’innovation ouverte donne à voir un côté positif de l’entreprise. Ouvert est associé avec bon. IBM fait la promotion de Linux pour des objectifs marketing. Fluevog, Boeing, Converse et d’autres exemples d’innovation ouvertes touchent au concept de “démocratie des marques”.

Leçon 10: On peut être partiellement ouvert

Fermé et ouvert ne sont pas mutuellement exclusifs. L’ouverture business est réalisable selon plusieurs voies. Les purs acteurs de l’open source comme Apache, sont aujourd’hui associé à des entreprises commerciales pures. L’un et l’autre se renforcent. Ils ont permis l’émergence d’un marché hybride du logiciel. De la même façon, la librairie en ligne Amazon a compre que partager sa plate-forme internet avec d’autres lui était profitable. Des dizaines de millions de réquisitions parviennent aujourd’hui chez Amazon grâce aux web services d’autres sites.

Leçon 11: Même dans l’innovation ouverte, la propriété intellectuelle doit être protégée

La R&D rapporte financièrement si les droits sont gérés adroitement. jetez un coup d’oeil les licences utilisées par Google pour ses services web ou les contrats en vigueur sur le réseau d’innovation Innocentive.

Leçon 12: Le futur ouvert offre de multiples opportunités

Les logiciles open source ont gagné la partie de plus en plus. En même temps, certaines législations vont à contre courant. Des gens comme Lawrence Lessig ou Lode Wyns prédisent un futur troublé, même s’ils espèrent que le bon sens triomphera. Le domaine de la propriété intellectuelle privée grandit. IBM est ouvert. En même temps, la firme dépose toujours de nombreux brevets.

Leçon 13: L’open innovation est juste

Les développeurs open source ne créent pas des produits sensationnels par accident. L’innovation nous permet de nous fondre à l’état de fluide, condition qui optimise la performance.

Améliorer le business modèle de l’innovation

Instaurer un environnement innovant? Pas si simple

Irving Wladawsky-Berger est un ancien responsable d’IBM en charge de l’innovation. Retraité, il partage aujourd’hui ses réflexions et son expérience dans le domaine de l’innovation. Il revient ici sur l’importance de l’environnement pour permettre aux talents en activité dans l’organisation non seulement de s’exprimer, mais aussi de s’épanouir. Comme l’indique l’expert, ce n’est pas chose facile. Beaucoup de livres de management ont été écrits à ce sujet.

“La première raison de cette difficulté, relève Irving Wladawsky-Berger, vient de la peur de voir rejeter de nouvelles idées inédites. C’est vrai, en particulier, lorsqu’il s’agit d’innovations de rupture (qui par définition vont à l’enconte de ce que le business est alors en train de penser)”.

“Les innovateurs doivent donc d’abord avoir la peau épaisse, souligne-t-il. Les managers, à la tête de l’organisation, sont monopolisés par les tâches classiques de l’entreprise (démarchage commercial, améliorer les produits, gestion financière etc.). Arrivez devant ces managers en leur présentant la prochaine idée qui changera radicalement tout autour d’eux? Le premier accueil risque d’être décevant. Au mieux, ils vous accorderons une écoute polie. Au pire (venant en général des pires managers, selon Wladawsky-Berger), ils vous dissuaderont de réfléchir à des idées trop originales et vous diront de retourner au travail plutôt que de perdre votre temps… ”

Voila l’environnement que l’on rencontre dans la plupart des entreprises.

Que faire alors? Wladawsky-Berger émet quelques suggestions.

“L’innovation est d’abord un travail d’équipe, de collaboration. Quand les gens s’éveille avec une nouvelle idée, ils ont besoin de la tester auprès d’autres personnes. Toute nouvelle idée est brute, difforme. Elle nécessité donc un dialogue et être confrontée à d’autres avis pour la rendre plus compréhensible et percutante. Ce feed back viendra rarement, en premier lieu, du management. Ce sont les collègues et pairs, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, qui peuvent être de meilleur conseil.”

Le maintien des individus dans des silos isolés est, selon Wladawsky-Berger, l’un des principaux obstacles à l’innovation. “Les entreprises sérieuses en matière d’innovation doivent tout faire pour encourager la communication horizontale et les collaborations à travers l’organisation. Elles doivent aider les gens à s’organiser par eux-mêmes en communautés d’intérêt qui passent à travers la hiérarchie. Elles doivent fournir les occasion de rencontre de visu, ainsi que les outils adéquats pour poursuivre les collaborations en dehors de ces opportuniés de rencontre”.

Une chose est sûre, cela dit: quelle que soit la densité de talents présente dans l’entreprise, il y a cent fois plus d’expertise disponible dans le monde extérieur. Les entreprises doivent donc encourager la participation des employés à des événements en dehors du bureau.

“Il est difficile d’instaurer un esprit collaboratif si la direction n’encourage pas celui-ci, ajoute encore Wladawsky-Berger. Pour traduire l’innovation en succès, elle doit intégrer la culture profonde de la compagnie. Ce n’est possible qu’avec le support des personnes les plus influentes en interne, pas avec des discours creux, mais avec des actions concrètes. La culture d’entreprise se forme au travers d’une série de signaux subtiles qui indiquent à tous quelles sont les valeurs réelles à laquelle l’entreprise prête attention”.

Quota d’idées et changement de perspective

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