Comment Google utilise nos données : explications par Alma Whitten

Beaucoup de monde se demande ce que le moteur de recherche Google fait avec les données qu’il collecte sur nous. Alma Whitten, l’une des responsables Privacy de Google apporte une partie d’explication dans la vidéo ci-jointe.

« Vous savez, nous ne savons pas tant de chose que cela sur les utilisateurs », affirme pour sa part Peter Barron, responsable de la communication de Google en Europe

Comment GDF-Suez anticipe les glissements dans son modèle économique

Les autorités de la ville de Bâle entendent rendre la ville totalement indépendante des énergies fossiles à l’horizon 2011. L’effort encore à accomplir, il est vrai, n’est plus très conséquent. Entre 80 et 90% de l’approvisionnement énergétique de la cité helvète provient déjà de sources renouvelables (hydroélectricité, solaire, etc.).

Une économie disruptive, quel que soit le secteur

Pour les quidams que nous sommes, cette information est plutôt sympathique. Mais pour un grand groupe producteur d’électricité, la décision de Bâle détonne.

« Bâle, c’est 180.000 habitants, observe Alain Ballot, responsable de la cellule d’intelligence économique du groupe GDF-Suez. Imaginons demain que, en Europe, toutes les villes de plus de 150.000 habitants fassent le même choix. Qu’est-ce que cela changerait pour nous, GDF-Suez ? ».

Aujourd’hui, même une activité aussi lourde, séculière et intensive en capital que la production et la distribution d’énergie n’est plus immunisée contre les chambardements rapides qu’engendre notre époque.

La décision bâloise est le signal d’un glissement majeur dans le métier. Il convient dès lors, non seulement, d’en capter les premières secousses. Mais il faut aussi être capable d’en donner une interprétation correcte.

Interpeller en interne: une démarche décisive

« Voici seulement six ans, en 2003, les dirigeants considéraient que les énergies renouvelables étaient et resteraient un gadget en comparaison du nucléaire, observe Laurent Hassid, conseiller en intelligence économique du groupe GDF, dans la video ci-dessous (enregistrée par TechtocTV). Nous venons de très loin, en la matière »

Il a fallu convaincre la direction d’explorer cette voie.

Suez (alors encore séparé de GDF) s’est engagée dans la voie du renouvelable. Mais peut-être un peu tard.

En 2007, Suez, via sa filiale Electrabel, a racheté la Compagnie des vents pour 750 millions d’euros. Une somme élevée, critiquée à l’époque. Si le groupe de Gérard Mestrallet avait anticipé plus rapidement, un ou deux ans plus tôt, Electrabel aurait sans doute racheté la Compagnie des vents pour un montant très inférieur.

Les efforts insuffisants en termes d’anticipation ont, dans certains cas, un coût économique très mesurables.

L’information que l’on a détectée révèle l’information que l’on n’a pas encore

Alors, comment procède aujourd’hui GDF-Suez ?

Pour que la captation des signaux faibles se traduisent par des décisions décisives pour l’avenir de l’entreprise, la façon d’interpeller les dirigeants en interne est déterminante.

Dans le cas de GDF, Alain Ballot a montré que BP Solar, filiale du groupe pétrolier BP, réalisait, déjà en 2003, 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires dans le domaine de l’énergie solaire. La direction du groupe a alors pris conscience des conséquences de la croissance de cette activité pour le futur de l’entreprise française.

Une information pertinente est souvent le point de départ de l’interpellation réussie. A partir d’elle, tout peut s’enchaîner :

« Première étape: on identifie en quoi l’action de quelqu’un ou quelque chose (à l’instar de la décision des autorités de Bâle) est porteuse de rupture, détaille Laurent Hassid. Ensuite, on examine ce que font les best in class dans ce domaine. L’information que l’on a détectée révèle ainsi l’information que l’on n’a pas encore. Une fois relevé le cas de BP Solar, la question amenée : que font les autres pétroliers ? Cette approche fournit un fil conducteur pour opérer des recherches approfondies. Enfin, une fois les conclusions tirées, reste ensuite à transposer en actions à prendre pour soi. »

« Autre information déterminante, alors: en 2002-2003, nous avions aussi constaté que le ticket moyen des acteurs dans les énergies renouvelables était passé de 300 millions à 500 millions d’euros, ajoute Alain Ballot. Ce n’était plus négligeable. Avant c’était presque rien. La donne changeait ».

Etre prêt à tout et à l’écoute de tout

Aujourd’hui, la cellule d’intelligence économique de GDF-Suez n’exclut aucun signal, d’aucune source.

« Google, voici quelques temps, a montré sa vision de l’énergie à l’horizon 2030. Google n’est pas un acteur de l’énergie classique, tels qu’E.ON, EDF ou nous. Mais nous nous devons d’être attentifs. Qu’est-ce que cela veut dire ? Y a-t-il un contenu stratégique pour nous ? »

GDF-Suez est attentif à d’autres tendances lourdes susceptibles de métamorphoser très profondément le modèle économique du secteur de l’énergie.

De plus en plus de consommateurs, par exemple, deviennent producteurs autonomes d’électricité. Ils n’hésitent plus à se débrancher du réseau de distribution classique (grid). Qu’est-ce qui peut remettre davantage en cause le socle sur lequel repose le métier d’un groupe tel que GDF-Suez ? Aux Etats-Unis, en 2006, déjà, 180.000 familles étaient « déraccordées » du grid. Leur nombre augmente de 33% par an. D’autres foyers connectés, par ailleurs, deviennent de plus en plus souvent des fournisseurs nets d’électricité pour le réseau. Le centre de gravité se déplace donc.

Aura-t-on encore besoin, demain, des gestionnaires de centrales électriques ou de gaz comme GDF-Suez ?

Certes, il reste encore de la marge. Mais une entreprise, pour sécuriser son avenir, se doit d’être en position d’imaginer l’impensable. De repenser les bases de son modèle ancestral.

« La maîtrise de l’énergie va devenir fondamentale, pointe Alain Ballot. Pour GDF-Suez, aider les gens à ne pas consommer de l’énergie deviendra peut-être, demain, aussi important que la leur vendre »

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Dix outils utiles pour faire de l’intelligence compétitive efficace

L’époque bouge plus vite. Les concurrents également. Il est de plus en plus important de pouvoir identifier leurs mouvements et anticiper leurs virages stratégiques.

Lakeshore Branding, une agence marketing basée à Chicago, a répertorié une série d’outils en ligne susceptibles de faciliter la recherche d’information sur les actions et préoccupation de ses concurrents.

Ces derniers permettent de professionnaliser l’approche des entreprises en matière d’intelligence compétitive.

Voici une liste de dix de ces services, parmi les plus utiles pour les entreprises, quelle que soit leur taille :

Intelligence compétitive: dix outils utiles

1. Copernic Tracker:

Commençons la liste par Copernic Tracker. Celui-ci est un logiciel qui vous avertit quand quelque chose change dans les pages internet du site web d’une entreprise concurrente. Vous recevez un email à chaque mise à jour. Le travail sur l’intelligence compétitive est ainsi rendu automatique, pour une part.

2. Statbrain:

Statbrain vous donne une estimation du trafic que reçoit n’importe quel site web. Ce n’est toutefois qu’une estimation.

3. Yahoo! Site Explorer:

Il s’agit d’un service gratuit offert par le portail en ligne Yahoo! Vous tapez l’adresse internet d’un site web concurrent. Vous voyez apparaître tous les autres sites internet qui parlent et font un lien vers lui.

4. Google Trends for Websites:

Google Trends est un service gratuit de Google qui vous permet d’identifier le volume de trafic du site de vos concurrents et, surtout, d’identifier (plus ou moins) l’origine géographique des visiteurs. Le service autorise la comparaison simultanée de cinq sites internet.

5. Google Insights for Search:

Cet outil, également fourni gratuitement par Google, vous permet de faire des analyses sur les types de recherche opérées sur le moteur de recherche Google. Le service permet de faire des tris selon critères précis (géographie, saisons, etc.). Très précieux également pour apprendre à mieux connaître l’évolution des besoins sur le marché.

6. Microsoft Keyword Forecast Tool:

Ce service proposé par Microsoft prédit la distribution des recherches de mots-clés sur internet, sur base de critères démographiques. Utile pour anticiper l’émergence de tendances dans certaines couches de la population.

7. SpyFu:

Ce service vous permet de découvrir les mots clés sur lesquels misent vos concurrents en matière de positionnement sur les moteurs de recherche.  Le service regarde aussi quels sont les Adwords, ces mots-clés sponsorisés que l’on peut acheter sur Google, achetés par vos concurrents. Un véritable livre ouvert sur leur stratégie.

8. WayBack Machine:

Il est parfois utile de comprendre l’évolution du positionnement d’un concurrent en se remémorant sa façon de se présenter il y a deux ans, cinq ans, dix ans. Ce service permet de retracer le parcours et les changements réalisés sur le site internet d’un concurrent. Il peut remonter jusqu’en 1996, pour autant que le site étudié soit archivé.

9. Web Page Readability:

On ne prête par toujours attention à la lisibilité d’un site internet. Si votre concurrent vend davantage que vous, à un moment donné, c’est peut-être dû à une présence plus efficace sur le Net. son site internet est peut-être plus clair et plus lisible… Ce service attribue des points, en fonction de différents critères, qui donnent une idée du degré de lisibilité d’un site web.

10. BoardTracker:

Vos clients parlent peut-être de vous, mais aussi de vos concurrents, dans des forums de discussion en ligne. Ce n’est pas un luxe de connaître le contenu de ces conversations.

Cet outil reste néanmoins très axé sur les forums en anglais. Dans le même domaine, signalons également l’existence de Attentio.

Pour information, Lakeshore Branding fournit une liste plus longue d’outils d’intelligence compétitive sur ce lien-ci.

L’information est aujourd’hui de plus en plus facilement disponible. Le problème est plus souvent de se retrouver dans ce labyrinthe.

Cette constellation d’outils et de services, plus ceux qui naissent chaque jour, sont des appuis de grandes valeurs pour permettre aux entreprises de persévérer dans leur travail d’intelligence, de rester conscientes de l’évolution de leur environnement. Elles peuvent, de la sorte continuer d’anticiper, et se ménager une longueur d’avance pour demeurer compétitive.

Des concurrents chinois fabriquent le même produit que moi ? Et alors…

La société Option, un fabricant de clés mobiles 3G pour ordinateurs portables basé à Louvain, appartient une race de PME insubmersibles. Depuis sa création, l’entreprise a connue de multiples crises, dans un secteur très concurrentiel. Elle s’est réinventée quasi à autant de reprises. La recette : une grande ouverture d’esprit et une capacité à nouer les accords pertinents avec quelques grands noms de la place mondiale.

Aujourd’hui, ce sont les fabricants chinois d’équipement télécoms qui rendent la vie dure à la firme de Louvain... Option en a vu d’autres.

Option, ressuscitée tant de fois…

Pour la petite histoire, voici une vingtaine d’années, il avait pris à cette entreprise basée à Leuven de fabriquer des modems pour ordinateurs portables. Profitant d’une opportunité dans le marché, Jan Callewaert, le patron et fondateur de l’entreprise, s’était ensuite glissé sur le segment des cartes GSM.

Quelques dangereux creux passés, Jan Callewaert a ensuite signé des transactions magnifiques avec de grands opérateurs mobiles internationaux (Vodafone, BT, T-Mobile…).

La société, dont les analystes doutaient de la durabilité douze mois auparavant, a vu son chiffre d’affaires décupler en l’espace de quelques années. En 2007, les revenus ont atteint les 300 millions d’euros en 2007 (pour 2,4 millions de cartes vendues).

Si une information stratégique vous échappe, l’important est, quand vous en prenez conscience, de pouvoir prendre le virage à 180° qui s’impose…

Option a commis et commet des erreurs, reconnaît son fondateur.

Récemment, Jan Callewaert n’a pas vu venir, par exemple, le succès des clés « USB » 3G. Option restait attaché aux anciennes formes de clés.

« Or, aujourd’hui, les utilisateurs veulent utiliser un connecteur universel USB pour ce type d’équipement, pas un autre format propre », indique le fondateur d’Option.

Des concurrents chinois tels que le groupe Huawei, eux, ont vu venir l’émergence d’une demande dans ce domaine plus vite que la société de Louvain.

En quelques mois, Huawei et d’autres ont ainsi enlevé de grosses parts de marché à Option.

Cette erreur, sans doute due à un manque d’attention à l’égard de changements dans l’usage quotidien des utilisateurs d’ordinateurs portables – autrement dit à une démarche de veille trop restrictive – la société louvaniste l’a compensée en étant capable de prendre rapidement une autre direction. Une question d’état d’esprit.

Personnalisation et design pour se distinguer des offres de gros chinoises

Concurrence chinoise oblige, la firme de Louvain explore aussi, aujourd’hui, le terrain du design et du graphisme pour se différencier, un univers jusque là inconnu d’elle…

« Avant, nous vendions des produits standardisés, explique Jan Callewaert. Des opérateurs télécoms achetaient des volumes de cartes PC avec modules. Certes, le logo changeait, selon l’opérateur. Mais il n’y avait pas d’autre distinction. Désormais, nous permettons à chacun de créer des habillages différents. L’intégration d’une démarche design et personnalisable nous permet de nous distinguer par rapport à des concurrents chinois qui misent surtout sur la compétitivité des prix. »

Tout pour se différencier de la concurrence chinoise

Au début de l’année 2009, l’entreprise a connu un fort recul de son chiffre d’affaires, dû au manque d’anticipation évoqué plus haut. Après presque trois trimestres, Jan Callewaert semble avoir remis l’entreprise sur le bon axe. Les analystes boursiers apprécient, en tout cas.

Outre le fait de permettre une plus grande personnalisation graphique et design des clés, Option va se focaliser, maintenant, davantage sur le développement logiciel.

Le logiciel est un domaine sur lequel la concurrence chinoise est moins féroce.

Ce revirement, en outre, s’accompagne d’un autre partenariat innovant avec la société Moto, un équipementier électronique travaillant notamment sur une plate-forme adaptée à système opérationnel pour mobile Androïd, soutenu par Google.

Un autre virage pour Option, qui ne sait pas encore quel sera le suivant, mais qui s’y prépare d’ores et déjà…

Christian De Neef: « La durée de vie moyenne d’une entreprise est de trente ans… Certaines sont éternelles car elles se réinventent »

Intelligence stratégique, une attitude plus encore qu’une pratique

En Suisse, une faillite de PME sur trois serait la conséquence de choix d’orientation stratégique inadaptés de la part de la direction, d’après un rapport sur l’intelligence économique commandé en Suisse romande. Au Canada, la statistique monte à 50%. La moitié des PME canadiennes échoueraient par manque de vision et de planification stratégique (merci à PY Debliquy pour ces statistiques).

On connaît l’éternel problème du patron de PME, le nez coincé dans le guidon, incapable de relever la tête pour réévaluer son cap. Une multitudes d’aides et d’outils automatiques peuvent pourtant venir à son aide, aujourd’hui. L’information tapisse le web, la presse, l’agenda des rencontres.

Il ne suffit toutefois pas d’être à l’écoute. Encore faut-il entendre les signaux transmis par son environnement concurrentiel et son environnement de marché.

En d’autres termes, la direction et les couches inférieures de l’entreprise doivent se placer dans un état d’esprit qui leur permettra, s’il le faut, d’accepter un rapide changement de trajectoire. Cette modification peut prendre la forme d’une remise en question des processus, du positionnement commercial, du modèle d’organisation ou encore de la stratégie de développement à moyen et long terme.

Intelligence stratégique utile seulement si l’information est partagée et circule en interne

L’intelligence stratégique tente de fournir une boîte à outil complète aux dirigeants de PME pour leur permettre d’ouvrir leurs pavillons mais, aussi, d’apprivoiser l’attitude appropriée. Cette ouverture à la nouveauté apportera à l’entreprise la malléabilité nécessaire pour accompagner plutôt que subir les changements dans le(s) périmètre(s) qui la concerne.

Lors de leur étude sur l’intelligence économique et la veille stratégique, les autorités de Suisse romande ont fait suivre sept PME différentes. La plupart des ces entreprises avaient plusieurs décennies d’existence. Elles étaient installées de longue date dans leurs marchés respectifs ainsi que dans leur mode de fonctionnement. Les auteurs ont analysé les pratiques (plus ou moins développées) de ces organisations en matière d’intelligence et de veille.  Ils en ont tiré la conclusion principale suivante :

« La veille ne peut être réellement efficace que si l’information est partagée effectivement, si des circuits de diffusion et d’échange sont formellement établis, et si tous les pouvoirs ne sont pas concentrés dans les mains d’une seule personne« 

On en revient au constat de départ : la veille d’information en tant que telle ne suffit pas. Elle doit s’insérer dans un processus plus holistique qui implique l’ensemble des strates de l’entreprise. Cette dernière doit se voir comme un tout ouvert et poreux, sous certains aspects, très canalisé, sous d’autres.

Tel est l’approche préconisée par l’intelligence stratégique, souligne Joseph Triquell. Ce dernier propose un résumé en sept points de l’attitude appropriée en matière d’intelligence stratégique:

1. Un mode de gouvernance, un état d’esprit
2. L’ouverture, l’innovation
3. L’intelligence des risques
4. La protection globale et évolutive de l’entreprise
5. La stratégie de veille et maîtrise de la chaîne de valeur de l’information
6. La stratégie d’influence
7. L’anticipation et la préparation aux situations de crise

Ici aussi, donc, il définit l’intelligence stratégique comme une approche d’ensemble qui aidera la PME moderne à s’insérer dans le monde et à y naviguer sans crainte.

Une entreprise est faite pour répondre à des besoins. Pas pour construire des usines… (Christian Roche, à Paris 2.0)

« Je rencontre des entreprises qui connaissent mieux leurs concurrents que leurs clients. Elles s’enferment dans des comportements moutonniers au lieu d’inventer des choses nouvelles ».

Christian Roche, un ancien designer industriel, fondateur de la société Moving Ideas, regrette la paresse dont font preuve à cet égard certaines directions. Ces organisation courent, selon lui, à leur perte. « Les entreprises sont d’abord là pour répondre à des besoins, existants ou nouveaux, dit-il. Leur but premier n’est pas de construire des usines. Or, comment peuvent-elles être au courant de l’évolution de ces besoins si elles n’écoutent pas ce qui se passe autour d’elles ? ».
Dans un contexte de plus en plus mouvant, l’espérance de vie des entreprises qui ne captent plus les signaux de leur environnement est brève, estime dès lors Christian Roche.

[dailymotion:http://www.dailymotion.com/video/xanmt3_le-dilemme-de-la-veille-economique_news]

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