Le leadership moderne et « soft » libère la parole des collaborateurs

4 octobre 2012

Les 21ème siècle passerait, dit-on, d‘un leadership dirigiste, historique, basé sur des valeurs masculines (pour ne pas dire machistes) vers une forme de leadership plus à l’écoute, mettant en avant des valeurs traditionnellement considérées comme plus féminines.

Difficile d’en dire beaucoup sur la réalité de ce postulat. 

Ce qui est certain, c’est que le modèle du patron ou du petit-chef hurlant n’a plus la cote dans notre société moderne où « l’autorité décrétée » est de moins en moins acceptée. Non seulement, l’approche autoritaire, partiellement basée sur la peur, correspond moins qu’avant à notre cadre de référence culturel.

Analysé de près, surtout, il ne semble pas aussi efficace que ceux qui le pratiquent le pensent…

Leadership basé sur l’écoute

Roger Duncan, auteur du livre « Change-Friendly Leadership« , défend, parmi d’autres, une vision du leadership essentiellement basée sur l’écoute et le respect de l’autre.

Cette approche permet, selon lui, de gagner une autorité morale plus grande auprès de ses collègues, collaborateurs et partenaires. Elle permet également de libérer la parole des personnes autour de soi. De la sorte, cette forme de leadership diminue le risque de ne pas être tenu au courant d’informations essentielles (pour de bonnes ou mauvaises raisons). Ou le risque de n’obtenir de la part des personnes qui nous entourent, que des avis non sincères et/ou incomplets.

Parmi une série de principes généraux de ce modèle de leadership de l’écoute, le consultant en énumère une poignée dans ce résumé.

Certains semblent frappés au coin du bon sens. Nous les reprenons ci-dessous :

 1. Ne pas parader en permanence avec son titre hiérarchique sur le front

La capacité du leader d’installer une relation implicite d’égalité dans l’échange et les conversations permet à l’information de mieux circuler mieux. Dans les séminaires d’entreprise, par exemple,l’animateur conseille aux participants de mettre de côté leurs titres respectifs. Phénomène bien connu, en réalité, chacun va penser au retour à la normale, le lendemain. De la sorte, l’inhibition vis-à-vis du(des) chef(s) demeure. Autant faire en sorte, dès lors, que la parole relaivement libre, ouverte, prônée dans les ateliers en extérieur, devienne la norme au bureau …

2. Résister à la tentation du jugement immédiat

Un leader moderne évite d’avoir l’air omniscient. Il évite les attitudes dogmatiques et catégoriques laissant entendre qu’il en sait assez sur un sujet… Il s’honore de pouvoir dire parfois : « Je ne savais pas cela ». Dans la même idée, un leader se rend service à lui-même en s’abstenant de poser trop hâtivement un jugement définitif sur une question.

3. Ne pas croire tout ce que l’on pense… 

Il est facile d’être séduit par ses propres récits et analyses, puis de les considérer une fois pour toute comme des faits. En fait, il ne faut pas croire tout ce que l’on pense… Une façon d’éviter de se laisser aveugler par ses propres convictions est de confronter constamment nos postulats avec des informations factuelles collectées à l’extérieur. Facile à dire. Pas toujours facile à faire. Néanmoins très utile.

4. Etre disponible pour les idées extérieures 

Ouvrez-vous à la sérendipité. Dans toute dynamique de changement, nous sommes confrontés à la mise en doute de 1) ce que nous sommes certains de connaître; 2) ce que nous nous ne savons pas que nous ignorons,; et 3) ce que nous ne savons pas savoir…

5. Ecouter avec une empathie réelle, non simulée

Il existe deux façons d’écouter : la première consiste à écouter l’autre personne en vue d’adapter son propre discours à celle-ci, afin d’imposer nos idées. La seconde implique une réelle dose d’empathie. Il convient non seulement de montrer que l’on apprécie l’autre personne et ce qu’elle dit, mais aussi d’éprouver réellement ce sentiment. De ce fait, le leader s’ouvre à l’hypothèse que l’autre personne puisse le convaincre de changer d’avis…

6. Poser des questions dans une démarche d’exploration et de découverte 

La règle est simple : parlez afin d’être écouté et écoutez afin de laisser l’autre s’exprimer sans crainte. Les questions doivent être formulées et être posées sur un ton qui n’endommage pas le cadre de confiance. Rappelons-nous que les questions visent à apprendre et découvrir des choses nouvelles, pas à piéger l’autre ou risquer de  le dégoûter. Une évidence, peut-être, mais qui n’est pas toujours totalement maîtrisée…

7. Défendre ses positions, mais que l’interlocuteur se sente respecté

 Même s’il est crucial de rester à l’écoute, les circonstances imposent parfois qu’il faille défendre avec acharnement ses positions et convictions. Dans ces moments, sans rien lâcher sur l’essentiel, il conviendra de contre-argumenter en s’assurant que l’autre, malgré le désaccord, continue à se sentir respecté.

PS : pour ceux qui souhaiteraient approfondir la question, une conférence se tient à Bruxelles sur la question, le 11 octobre 2012, organisée par Philosophie & Management

Trop de responsables marketing B2B ne comprennent pas encore assez le web pour en exploiter correctement les données

18 avril 2012

« Les responsables marketing B2B vont devoir acquérir de plus en plus de compétences technologiques. Car le marketing professionnel sera, de façon croissante, centré l’analyse des paquets de données que les outils digitaux et internet nous permettent désormais de collecter en quasi temps réel. »

Lisa Arthur, une spécialiste du marketing digital auteur de ces lignes, sait de quoi elle parle.

Les responsables marketing B2B ont, de nos jours, grâce au web, potentiellement accès, en temps réel, à beaucoup plus de données sur leurs clients et leur marché que par le passé.

Pourtant, paradoxalement, peu, en fait, exploitent cette mine d’or de manière optimale.

Des données quantitatives et qualitatives peu ou pas exploitées

Le problème est d’abord un problème d’ignorance.

Selon une étude américaine publiée en 2011, 57% des responsables marketing de PME (essentiellement B2B) ne maîtrisent pas les outils conceptuels et technologiques leur permettant analyser correctement la masse des données pourtant disponibles.

Une autre enquête de 2012 confirme : 11,2% à peine des responsables marketing B2B seraient réellement capables d’intégrer et d’interpréter correctement les informations statistiques et qualitatives que fournissent des outils de mesures en ligne. Ne mentionnons que Google Analytics, le systèmes d’envoi de newsletters type Mailchimp, les statistiques de fréquentation sur les réseaux sociaux…

Ils ne savent souvent pas comment ils génèrent leurs contacts commerciaux sur internet, s’ils en génèrent.

Ils ne savent pas non plus comment relancer leurs prospects, avec quels instruments en ligne ou sur quelles plates-formes digitales…

Taux de conversion, c’est quoi ?

Cette ignorance est source d’importants coûts d’opportunité, estime Lisa Arthur.

L’immense masse de données brutes disponibles en ligne (via les moteurs de recherche, les réseaux sociaux, etc.), si elle était correctement exploitées, permettrait à chaque entreprise de comprendre beaucoup plus vite l’impact des différentes actions mises en oeuvre.

De là, elles pourraient ajuster en temps réel leurs campagnes et améliorer leur retour sur leurs investissement marketing…

  »Je discutait récemment avec une PME très fière d’indiquer qu’elles enregistraient quelque 30.000 visites par mois sur son site internet, relève, pour sa part, ce consultant basé en Autriche. Je lui ai tout à coup demandé son taux de conversion . Il m’a regardé médusé, incapable de me répondre… »

« De nos jours, être en mesure de distinguer les simples visiteurs d’un site internet, des prospects, des leads et des acheteurs fermes devrait être un minimum pour tout responsable marketing moderne », estime-t-il…

Quelques pratiques de base (rappel)

Il n’est pas question, ici, d’une dissertation sur les outils de mesure de l’impact des actions marketing réalisée en ligne.

Rappelons simplement quelques principes élémentaires pour la collecte, la mesure voire l’interprétation des données relatives à la présence sur le web :

  1. Qu’on le veuille où non, le positionnement sur les moteurs de recherche demeure la porte d’accès en ligne la plus probable via laquelle de nouveaux clients peuvent découvrir votre entreprise. Google Analytics permet de surveiller l’arrivée de nouveaux visiteurs. D’observer d’où ils viennent et quels mots-clés ils utilisent. Google analytics peut également apprendre quels sons les réseaux sociaux que fréquentent le plus vos utilisateurs, actuels et futurs.
  2. Une méthode éprouvée, le A/B testing, reste très utile pour collecter les informations sur, par exemple, l’efficacité d’un design graphique ou de la disposition d’un bouton sur un site internet. Chaque visiteur découvre des versions différentes du site web ou de la newsletter. L’entreprise mesure le taux de réaction pour chaque version afin d’identifier la meilleure.
  3. Le fait de segmenter davantage les profils et de proposer différents contenus en fonction de ceux-ci accroît nettement les taux de clics sur les newsletters et autres emails directs, selon une étude de MarketingSherpa. Cette augmentation peut aller jusqu’à 100%, voire au-delà. Il existe différente approches pour segmenter les différentes envois d’emails en fonction des cibles que l’on se fixe. La nature des clients, la localisation géographique, la situation dans le cycle de vente, etc.
  4. Le web n’est pas uniforme. Plusieurs types d’actions et de formats peuvent être activés pour segmenter davantage les bases de données de prospects. Un White Paper spécifique et très pointu, qui intéressera un public très averti et que l’on peut télécharger sur le site web; inscriptions à différentes versions de newsletters; abonnement à des mises à jours de produits différentes; inscription sur un groupe LinkedIn, etc.

Pourquoi les personnes de talent quittent-elles leur entreprise ? (5 motifss)

30 décembre 2011

Pour quelles raisons un grand nombre d’entreprises ne parviennent-elles pas retenir leur personnel de talent ?

Qu’est-ce qui les motivent à partir ?

Cette infographie mentionne cinq raisons les plus souvent entendues.

Parmi celles-ci : le manque d’écoute, le manque d’autonomie ou le manque de reconnaissance

La santé financière de l’entreprise n’est mentionnée qu’en cinquième position, selon cette enquête américaine.

Via rapidbi.com/blog/

Les bonnes questions valent parfois plus que leurs réponses

16 décembre 2011

Nous cherchons tous les solutions à nos problèmes quotidiens ou de long terme. En définitive, toutefois, le plus difficile pour demeurer en alerte et prendre les bonnes décisions est d’abord d’être capable de formuler la ou les questions appropriées.

Une fois les bonnes questions posées, les réponses arrivent d’elles-mêmes.

En tout cas, le chemin à suivre pour y répondre se dessine en général clairement.

Dès lors, les questions peuvent parfois sembler plus importantes que les réponses…

C’est en tout cas l’avis de Polly Labarre, directrice éditoriale de Management Innovation Exchange. Pour elle, les questions sont aujourd’hui plus importantes que les réponse en raison… de la nécessité de se remettre constamment en question…

Leadership : les questions obligent à renouer le contact avec le terrain

C’est clair : une culture qui valorise la maîtrise et porte aux nues les chefs favorise en général les cimes aux dépens de la plaine.

En abordant une problématique en posant une ou plusieurs questions, un leader reconnaît une forme d’ignorance, et donc une forme d’humilité, qui le raccroche avec le terrain.  Aucun individu n’a la capacité d’apporter toutes les réponses, en particulier dans une économie devenue aussi complexe et volatile que la nôtre.

Vineet Nayar, le célèbre patron du groupe informatique indien HCL, juge, à ce titre, que le terme CEO (Chief Executive Officer) devrait être rebaptisé CQA (Chief Question Asker).

Le rôle du CEO, selon lui, n’est plus d’apporter les réponses mais bien de poser les bonnes questions.

Au plus une entreprise se pose des questions qui mettent en doute le modèle et les représentations existantes, au plus elle a de chance de réinventer son propre futur plutôt que de le subir…  (cfr la liste des 20 questions à se poser en permanence, selon Nayar)

Induire à travers la formulation des questions, une attitude positive et créative

« Pourquoi » ? « Pourquoi pas » ? « Et que se passerait-il si… » ?

Le ton et la manière de poser une question sont, néanmoins, tout à fait décisifs…

Se demander, « Et si…« , provoque naturellement une dynamique positive. Commencer la question par « Oui mais alors…« , aura une action bien moins engageante…

La formulation des questions est donc essentielle. Elle ouvre, ou non, parfois, le champ des possibles.

Approfondir la compréhension d’un problème en répétant la même question

Dernier point : les questions servent à comprendre la cause d’un problème.

Il convient d’approfondir correctement la compréhension d’une problématique pour y apporter la réponse appropriée, rappelle le consultant Jeffrey Baumgartner, dans la vidéo ci-dessous.

Ce dernier propose une approche permettant de s’assurer de toucher au fond du problème en vue de le résoudre :  les « cinq pourquoi ? » :

« Imaginez que les ventes de votre entreprise ne marchent pas bien, illustre ainsi Baumgartner. Comment résoudre ce problème ? »

« Le premier réflexe sera, peut-être de mettre en cause les canaux de communication. On en déduira, par exemple, qu’il faut plus de télé-marketing. Il s’agit toutefois d’une analyse limitée au premier niveau du problème. L’origine même de ce problème ne se situe peut-être pas à ce niveau… »

Les cinq « pourquoi ? » sont une approche simple et efficace de ne pas se contenter d’une analyse de la superficie des problèmes, explique Baumgartner, en donnant l’exemple suivant :

« Pourquoi les ventes ne vont pas ?

On ne gère pas bien les leads.

Pourquoi ?

Nous n’avons pas de centralisation.

Pourquoi ? Les vendeurs n’ont pas l’habitude d’engager la conversation avec les clients. Ils ont un discours trop stéréotypé. Ils ne creusent pas le besoin et ne font pas remonter l’information.

Pourquoi? Etc. Etc. »

De nouveau, la forme et la persévérance des questions apporte déjà, en soi, une première forme de remède.

En remontant le problème en se posant la question au moins cinq fois d’affilée, l’entreprise s’oblige à remonter au coeur du problème.

Une fois celui-ci bien identifié, l’entreprise pourra développer une approche créative afin de résoudre durablement à la difficulté qui la handicape.


La fin du Talent management stéréotypé et stérile. Vive l’apprentissage ouvert et la gestion par les valeurs…

9 décembre 2011

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Réinventer la technologie de l’accomplissement personnel (par Gary Hamel)

6 juillet 2011

« Le coworking est la meilleure solution pour gérer les ressources humaines »

22 mars 2011

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