Daniel Pink est un ancien conseiller du vice-président américain Al Gore. Il est également l’auteur de plusieurs best-sellers relatifs à l’économie de l’innovation.
Dans son dernier livre, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink tackle un mythe profondément ancré, depuis un siècle, dans la culture managériale et les pratiques de gestion de ressources humaines. Celui qui pense que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consiste uniquement à accroître les bonus…
L’expérience de la bougie…
Dans les années 40, des scientifiques ont réalisé l’expérience suivante : deux groupes étaient réunis. Il s’agissait de fixer une bougie au mur, de l’allumer et d’éviter que la cire ne puisse couler. Sur la table : une boîte en carton remplie de punaises, une bougie, et une boîte d’allumettes.
Que faire ?
Un des deux groupes se voyait promettre une récompense de 20 dollars (somme sympathique pour l’époque) s’il parvenait à apporter une solution au problème posé.
« Le groupe a qui l’on avait promis les vingt dollars mit 3,5 minutes en plus que l’autre pour résoudre l’énigme, indique Daniel Pink. Ce type d’expérience à été reconduite à de multiples reprises, dans divers contextes. Toujours avec le même résultat… »
Un écart entre les traditions du management et ce que démontre la science…
Tous les codes du management appliqué dans la plupart des entrepreneurs sont basés sur le bâton et la carotte.
Ce modèle de motivation du personnel a peut-être fonctionné dans le passé. En 2010, terminé.
« La perspective d’une récompense, en fait, nous pousse à nous concentrer un maximum le problème à résoudre, observe Daniel Pink. Toutefois, lorsque la solution requiert une démarche plus créative, l’imagination nécessite d’aller voir sur les bords, de chercher l’inspiration hors des sentiers battus…En restant vissé sur l’objectif, on réduit en fait malgré nous le champ«
Les emplois créatifs de plus en plus nombreux demandent d’autres formes de motivation
En Europe, en Asie, au Japon, que ce soit dans l’administration, la banque, la distribution, des employés et des cadres sont actifs dans des tâches routinières. Les analyses sont relativement stéréotypées car elles s’appuient toujours sur les mêmes protocoles d’évaluation… Ces dernières peuvent être automatisées et/ou confiées à des opérateurs dans des pays meilleur marché.
« Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles… »
« Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises de par le Globe, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas !, poursuit Pink. L’effet sur les performances est seulement positif dans le cas de tâches répétitives, à faible valeur ajoutée originale… Or, ces fonctions correspondent de moins en mois aux emplois modernes… »
De là à penser que nombre de politiques de gestion de ressources humaines sont totalement dépassées et irrelevantes, il a un pas que que Daniel Pink franchit d’un bond…
Cette étude américaine date de près de dix mois. Ses résultats n’en sont pas moins bons à rappeler.
D’après le bureau Pean, Schoen & Belrand Associates, trois consommateurs américains sur quatre seraient prêts à à payer plus cher des produits dont il est démontré qu’ils sont socialement responsables.
Un premium pour les produits en phase avec le RSE
Les personnes interrogées accepteraient de payer plus de 6% du prix de vente « normal » pour des produits (alimentaires, électroniques, etc.) qui seraient respectueux de la dignité humaine et de l’écologie.
Notons que les individus ne réagissent pas favorablement à la question qu’en tant que consommateur.
Quelque 40% des répondants seraient aussi prêts à être rémunérés un peu moins s’ils se voyaient proposer un emploi dans une entreprise en phase avec les principe du RSE (responsabilité sociale des entreprises, ou CSR, corporate social responsibility).
Selon l’étude, les personnes interrogées prennent principalement en compte la fiabilité de l’entreprise et de la marque dans ce domaine. Peut-on lui faire confiance ?…
L’image et la réalité…
Aux Etats-Unis, pour le meilleur ou le pire, le groupe pharmaceutique Johnson & Johnson, Google, la chaîne de snacks Subway, General Mills ou Walt Disney bénéficient de ce crédit aux yeux des consommateur/travailleurs américains, note l’enquête.
La preuve qu’entre le marketing et la réalité, le fossé, dont les entreprises ne sont elles-mêmes pas toujours conscientes, doit encore se rétrécir.
L’innovation par la responsabilité sociale ou le CSR créateur de valeur
Reste que si l’on en croit les données de cette étude américaine, le CSR peut de plus en plus être considéré comme un instrument de création de valeur qu’une simple source de contrainte et de coût.
Si les consommateurs acceptent de sortir quelques euros supplémentaires pour être en paix avec leur conscience, ils donnent en fait plus de valeur économique au service presté par l’entreprise.
D’où l’intérêt, aujourd’hui, d’aborder la RSE comme un poste d’innovation potentiel, à l’instar de la technologie ou de la refonte des modèles économiques.
Condition, bien sûr, sachant l’important que revêt la confiance : une transparence et une sincérité totale.
Le CSR fondamental pour tirer son épingle du jeu dans la guerre des talents…
Enfin, rappelons-nous que les employés d’aujourd’hui ne se contentent plus d’un salaire à la fin du mois.
A l’heure de la guerre des talents, de l’inversion de la pyramide des âges, une fois les rémunérations alignées, les employés compétents choisiront leur employeur sur base des aspirations et des valeurs que véhicules l’entreprise.
Danone, par exemple, l’a compris depuis plusieurs années. D’autres aussi, sans doute, bien que l’hypocrisie subsiste encore dans le monde des ressources humaines sur ce plan.
Dommage pour ces dernières car, comme nous l’avons vu, la RSE, peut s’avérer, sous cet angle, un véritable instrument d’attractivité et donc de compétitivité.
Du point de vue de l’employeur, en tout cas, la satisfaction, au moins, le bonheur, idéalement, des salariés devient un must. A défaut, la mauvaise ambiance, le manque de reconnaissance, les éclats de voix dictatoriaux, auront raison de la patience des meilleurs éléments qui, dans un contexte de guerre des talents, ont l’embarras du choix, voire le choix de l’entrepreneuriat, pour s’en aller…
Et puis, il y a cette réalité. Qu’on le veuille où non, la génération des moins de quarante ans se contente de moins en moins d’un salaire à la fin du mois. Elle veut du sens et le sentiment de ne pas se mettre en pilote automatique un tiers de son temps entre 25 et 65 ans.
Cela dit, un employeur n’est pas une maman. Les salariés ne doivent pas non plus être couvé.
Au contraire, beaucoup trouveront la satisfaction grâce à la possibilité de se réaliser.
A ce titre, la prise en compte des aspirations personnelles gagne progressivement les préoccupations des directions de ressources humaines.
Au delà, c’est une nouvelle approche du management qui s’impose…
Comment permettre à ses employés de trouver leur bonheur au travail ?
Une chose est sûre : une démarche uniforme à tous les salariés court de grand risque d’échec. Les aspirations individuelles sont éminemment personnelles, diverses et, donc, complexes à gérer.
Exemple de deux variables agissant sur les aspirations et donc le bonheur en entreprise
La première étape sera donc l‘écoute des uns et des autres…
Certaines personnes doivent se sentir à l’aise dans leur fonction avant de progressivement donner leur maximum
D’autres personnes ont besoin d’atteindre des objectifs extraordinaires avant de se sentir réellement bien dans leur emploi
Par quoi commencez ?
« C’est le paradoxe de la poule et de l’oeuf », observe-t-il.
Le problème, c’est que les personnes du premier cas son mal considérées, jusqu’à ce qu’elles se sentent bien dans l’entreprise. Il leur faut donc quelque chose de plus pour y parvenir…
« En gros, ils demandent plus de compréhension de la part de leurs supérieurs hiérarchiques », pointe Steve Roesler.
Les personnes de la deuxième catégorie, au contraire, demanderont très vite de bénéficier d’un tableau de bord qui puisse objectiver et mesurer clairement la qualité de leurs performances.
« Ils veulent appréhender leurs réalisations »
Vertu de l’écoute individuelle et de la discussion en vis à vis
Comment en sortir ?
Seul un entretien individuel peut révéler si vous êtes de la première ou de la seconde catégorie.
Côté direction, distingué l’un et l’autre permettra d’adapter les modes de management en fonction de la quête individuelles identifiées, plutôt qu’appliquer un très dépassé « one size fits all ».
On entrera de la sorte dans un management de plus en plus individualisé…, note encore le consultant américain.
(tableau trouvé via www.marketing-professionnel.fr)
« Notre richesse, c’est notre personnel »… « Nous ne serions rien sans nos collaborateurs« …
Ce genre de slogans prémâchés arrive haut dans le catalogue de la langue de bois de nombreuses entreprises, aujourd’hui.
Les adeptes du Greenwashing et des fausses postures sociétales ont tort, estime Michel de Kemmeter, chercheur et essayiste, créateur d’un réseau de réflexion et d’innovation sur le développement humain et sociétal, baptisé UHDR (Universal Human Development Research). Les entreprises qui ne sont pas sincères, dans leur volonté d’intégrer les nouvelles aspirations écologiques et sociales qui gagnent chaque jour du terrain dans la société, s’ils se contentent d’effets marketing, perdront en efficacité et en pertinence.
Plusieurs explications peuvent être données sur pour expliquer cette rupture qui prend la forme d’un désengagement vis à vis de l’entreprise, d’une attitude de mercenaire ou d’opportuniste, écrit Conseilwebsocial. La plus fondamentale restant certainement la perte de confiance de la nouvelle génération dans la capacité d’une entreprise à pouvoir permettre à ses salariés de répondre aux besoins non pas matériels mais spirituels.
Aujourd’hui, l’entreprise doit répondre aux valeurs modernes. A défaut, à terme, elle subira le désintérêt et la désaffection
Cette passionnante présentation de André-Yves Portnoff, de Futuribles (relayée par Le vide poche.fr), enfonce le clou, en rappelant aussi la nécessité d’innover en tenant compte de l’évolution contexte. Des valeurs.
Développement durable, RSE, entrepreneuriat social, moins gadgets que jamais…
Le développement durable, adhérer sincèrement au principe de responsabilité sociale des Entreprises (RSE) ou d’entrepreneuriat social sont moins des modes que jamais.
Dans ce cadre, le respect des individus et de leurs objectifs propres devient une nécessité absolue. Leçon pour les RH
Il y a une prise de conscience collective que l’humain est bien plus qu’un maillon d’une chaîne de production, pointe Michel de Kemmeter. Chacun revendique de plus en plus sa différence et entend exister par lui-même, avec ses particularités. Les humains en général aspirent à plus de cohérence, à exister dans leurs talents, dans ce qu’ils sont vraiment.
Problème : les processus actuels d’enseignement sont désormais inadaptés pour inculquer ces nouveaux principes. L’ancien modèle de management continue d’être promu dans de nombreux amphithéâtre.
L’éducation reste axée sur la transmission d’un savoir à reproduire à l’examen, poursuit Michel de Kemmeter. On voit peu d’espace pour l’émergence de toutes nouvelles visions et approches. Pourtant, nous avons tous vu à quoi ce savoir a mené. C’est notre responsabilité d’innover et d’amener du « savoir être ». Ou plutôt, le faire émerger chez chacun. Confiance en soi, intuition, leadership, responsabilité, autonomie, inventivité, santé,… que chacun puisse exister dans toute sa latitude et sa profondeur. Et non plus vouloir correspondre à un modèle stéréotypé qui répondrait à un « job description ».
Quelles sont les alternatives en matière d’éducation ?
Notre modèle combine l’activation des sens, la perception, la « récupération » des 93% du potentiel non verbal corporel. Ceci, d’une part, par de l’ « expérientiel » (voile, chevaux, arts martiaux, forêt, musique, sports,…). Dans la nature, non pas dans des auditoires. Ensuite, avec des workshops participatifs et émergents.
Il s’agit d’une proposition (à prendre ou à laisser, selon son choix) parmi de nombreuses autres qui se dessineront sans doute, à l’avenir, dans les universités, écoles supérieures et institutions privées.
A ce niveau aussi, l’innovation est indispensable.
Un rapport du Media Center de la Northwestern University (basé dans l’Etat de l’Illinois) fait le point sur les compétences futures que toute industrie de la communication devra vraisemblablement maîtrise dans l’avenir.
Sachant que toute entreprise, demain, peut devenir un média à part entière sur la Toile, il est possible, comme le souligne le blog « Les orientations du « 2.0″ en vrac…« ,que ces savoir-faire deviennent stratégiques pour toute organisation qui se respecte,
Mieux, dans les années à venir, les profils décrits ci-dessous pourraient bien remplir les pages d’annonces des bill boards de recrutement et autres journaux spécifiques.
Gestion de communautés, plates-formes, storytelling, recueil de données…
Voici la liste de ces compétences telle que citée et commentée par les « Les orientations du 2.0 en vrac » :
Platform Strategist: c’est à lui que revient la tâche d’appréhender les différentes plates-formes utilisées par les clients de l’entreprise (blog, réseaux sociaux, vidéos…) et de répondre à leur attentes en leur apportant des réponses adaptées en fonction de la plate-forme utilisée.
Entrepreneur : il doit pousser son entreprise à innover, à tester de nouveaux modes d’expression et de nouveaux moyens publicitaires, trouver de nouveaux partenaires et au final faire émerger des avantages concurrentiels pour son entreprise.
Marketer: Le métier a changé. A l’ère du marketing participatif, le marketer doit engager la conversation avec sa cible plus qu’imposer ses messages ou sa marque. A lui d’identifier qu’est-ce qui peut faire la force de son entreprise sur les médias interactifs et donner un sens et une valeur à la participation de son entreprise sur ces nouveaux médias. Il devra donc travailler en collaboration étroite avec le « Platform Strategist ».
Community Builder : le community builder, community manager, autrement dit le gestionnaire de communauté, est un profil apparu ces dernières années avec l’avènement du Web social. Je pense qu’il s’agira d’un des profils les plus recherchés en 2009. Son principal objectif est de tenter de connecter les gens qui partagent un même centre d’intérêt (ce dernier devant être bien évidemment en relation avec la marque) et d’animer les communautés ainsi constituées. La marque est alors projetée au coeur des conversations et en tirera nécessairement des bénéfices en terme de visibilité, de notoriété ou de retour commercial. Le gestionnaire de communauté joue une sorte de rôle d’abeille, qui polénise autour d’elle. (Lire ici les sept qualités du gestionnaire de communauté)
Data Miner : statistiques, conversations, buzz, commentaires, votes, feedback… les entreprises qui ont une activité sur le Net génèrent nécessairement beaucoup de données. Dans le bruit ambiant, le « data miner » aura la responsabilité d’extraire les bonnes données, de les analyser et d’en tirer les enseignements pour améliorer la qualité des produits ou services de l’entreprise.
Complete Storyteller: les technologies digitales offrent aux entreprises une palette d’outils pour s’exprimer : articles, photos, vidéos, podcasts. Rajoutez à ces contenus un peu d’interactivité, des jeux, des illustrations, etc. et vous obtiendrez un mixte auquel l’internaute ne pourra résister. C’est le rôle du « complete storyteller » que de savoir associer les différentes techniques d’expression possibles sur le Web pour offrir une voix cohérente et attractive à son entreprise.
Ces compétences ne sont pas exclusives. Une même personne peut, à la fois, être entrepreneur, gestionnaire de communauté et bon narrateur à l’aise avec tous les contenus riches.
Au contraire, la polyvalence et l’interdisciplinarité seront des atouts de plus en plus prisés.
Communication interne et externe, entreprise ouverte
En interne, l’usage approprié de ces compétence lubrifiera les canaux de circulation de l’information. La capacité de mettre en relation les personnes, de les faire interagir et échanger, de stimuler en ligne la dynamique d’un esprit de groupe peut rendre l’entreprise plus réactive et donc plus compétitive.
En externe, la gestion de communauté permettra à l’entreprise d’entrer dans des conversations permanentes avec ses stakeholders (clients, fournisseurs, associations, ONG, employés…). Ces conversations initiées ou entretenues par le gestionnaire de communauté mettront l’entreprise en phase avec son environnement économique, culturel, technologique et social.
Avec, là aussi, un gain de compétitivité à la clé.
Les entreprises ont peur des nouveaux outils sociaux sur internet. Les enquêtes à ce sujet sont nombreuses. Selon le bureau Challenger and Gray, par exemple (repris par networkworld), dans l’ensemble, plus d’un quart des entreprises bloquent l’accès aux réseaux sociaux . La méfiance est là. L’adoption des outils sociaux ou Web 2.0 ont du mal à s’imposer dans l’entreprise.
Le paradoxe du web 2.0 au travail: oui pour mes clients, non pour mes employés…
Pourtant, les entreprises reconnaissent la montée en puissance de l’internet social. Elles s’enfoncent néanmoins dans une attitude paradoxale. Le site » Stop blocking » révèle ainsi le résultat d’une surprenante étude: 67% des managers interrogés pensent que les médias sociaux sont une chose importante. Dans le même temps, les mêmes pensent que les employés ne devraient pas les utiliser au travail.
Les arguments les plus souvent avancés pour justifier le blocage de ces sites sont bien connus: perte de productivité, usage trop important de la bande passante, des problèmes de sécurité (virus, etc.), problèmes de confidentialité (des informations critiquent pourraient être partagé)…
Il est intéressant de noter que les arguments avancés à l’encontre des médias sociaux sont grosso modo les mêmes lors de l’introduction des autres technologies d’internet.
Il y une dizaine d’années l’email commençait à faire parler de lui dans l’entreprise.
Un article de 1997 de Businnes First (via Go Big Always), par exemple, au titre explicite « E-mail’s popularity poses workplace privacy problems », soulèvait déjà certaines objections qui ne sont pas éloignées de celle que l’on formule aujourd’hui à l’égard de l’utilisation du web social en entreprise. La problématique du contrôle et de la sécurité est soulevée tout au long de l’article, avec ce genre de question: « quel impact pourrait avoir une utilisation non appropriée de l’email par l’employé sur l’employeur? ». Cependant,l’auteur termine sur cette sage conclusion que l’on pourrait reprendre concernant l’usage des médias sociaux : » Une fois qu’il a été décidé que l’employeur peut légalement surveiller les emails de ses employées, la vraie question est de savoir si c’est de l’intérêt de l’employeur. Cela va sans doute permettre de découvrir quelques usages inappropriés, mais pourrait effrayer les employés. Ces derniers éviteraient alors d’utiliser cet outil qui améliore la productivité« .
Un article de Newsweek de 1999 mentionnait lui aussi toutes les craintes et dérives que l’Internet amène au travail: surf privé, achat en ligne, jeux, lecture de blagues, visite de site de charme, etc. La mauvaise utilisation d’Internet aurait causé, selon l’article, une perte d’un million de dollars en ressource ordinateur et des millions d’autres en terme de productivité. L’auteur poursuivait en énumérant une série de cas de personnes licenciées pour « utilisation abusive » d’Internet. Glen Eastman, par exemple, avait dû quitter son poste en raison de trois emails personnels. Ces emails étaient relatifs à une entreprise qu’il était en train de lancer.
Le web 2.0 stimule la collaboration et, souvent, la productivité
Face à un tel constat, les entreprises peuvent mettre en place de couteux système de contrôle, fliquer leurs s employés. Tout bénéfice pour les sociétés spécialisées en monitoring.
Il y a également le choix de travailler en collaboration avec ses travailleurs. Le but n’est pas de nier les éventuels problèmes et dérives, mais donner plus d’autonomie et de responsabilité. l’innovation en interne. ns une position un peu similaire. Une politique de contrôle stricte peut également s’avérer extrêmement néfaste.
Il n’y a pas longtemps, un ami travaillait dans une agence bancaire. Il était chargé d’étudier les dossiers de demande d’emprunt des PME et indépendants locaux. Son ordinateur ne lui permettait d’accéder qu’à un nombre extrêmement restreint de sites web. Ce qui fait qu’il lui était impossible de réunir des informations sur ses futurs clients ou de se mettre au courant des évolutions du marché. Une démarche doublement couteuse pour l’entreprise. Elle paye des gens pour mettre en place des filtres qui vont ensuite diminuer la productivité de ses employés. C’est un peu le serpent qui se mange la queue.
Le contrôle interne d’internet, nouvelle forme de taylorisme ?
Selon Salon.com: « Le contrôle d’Internet est une nouvelle forme de Taylorimse. Les entreprises peuvent développer de plus en plus de moyens de surveillance de leurs employés. Continuer de jouer à un jeu compliqué du chat et de la souris. Mais le résultat final du vieux taylorisme fut l’état moribond l’industrie automobile américaine dans les années 70. Les employés détestaient leur travail finissait par mettre sur le marché des produits dont personne ne voulait. (…). Le coût d’une relation de conflit avec ses employés pourrait bien être bien plus élevé qu’un peu d’Internet récréationnel ».
Face à l’arrivée de nouvelles pratiques en entreprise, il y a toujours la peur des dérives, du risque que celle-ci peut entrainer. Bien les identifier parait être une évidence. Ce qui ne l’est pas c’est la manière de le gérer. Il y a la voie de la sécurité absolue via un contrôle très strict. Ce qui à terme risque de décourager et démotiver les employés.
Eviter l’infantilisation des salariés
Terminons sur cet exemple, cité également dans Newsweek:
Kate Atkinson est médecin pour une compagnie d’assurance. Elle travaille 60 heures par semaine. De son lieu de travail, elle effectue un achat pour ses enfants, car elle n’a pas le temps de passer dans un magasin. C’est là qu’un email lui est envoyé pour la prévenir qu’elle pourrait être virée du fait d’une mauvaise utilisation d’internet. Et Kate Atkinson de réagir: « Je me suis sentie comme à l’école lorsque que le prof pensait que nous trichions« .
Ce n’est sans doute pas la meilleure manière de s’assurer fidélité et loyauté vis-à-vis de ses employés. L’autre voie comprend une prise de risque, mais elle ouvre la voie a des innombrables opportunités. Le contrôle est laisé de côté au profit d’une autonomie et d’une responsabilisation. Un cadre doit être trouvé, cela peut par exemple être la technique des 20% de Google. Du temps est donné afin de pouvoir s’intéresser et réaliser autre chose que le métier de base. Une autre manière d’envisager l’entreprise est possible Softkinetic, Netlash, Beebole et bien d’autre l’on fait.
« Aux Etats-Unis, les autorités proposent des thérapies gériatriques à leurs plus vieilles entreprises. Or, l’économie a aujourd’hui besoin de soins pédiatriques, pour ces entreprises les plus jeunes et les plus énergiques. Celles qui créent des emplois. Pas celles qui les suppriment (…) De plus, ces derniers jours, on nous susurre des slogans comme ‘too big to fail’. En fait, il s’agit dans leur cas, plutôt, de se demander si ces groupes pachydermiques ne sont pas devenu trop gros pour réussir. General Motors, par exemple, glisse lentement, depuis des années, vers la faillite, du point de vue managérial, comme du point de vue financier… »
Henry Mitzberg, célèbre professeur de gestion à l’universté McGill de Montreal, est en colère. Voila de nombreuses années qu’il critique la façon d’inculquer les bonnes pratiques du management aux futurs gestionnaires de grandes entreprise. Qu’il reproche à certains programmes de MBA (Master of business administration) d’être trop théoriques. Pas assez en phase avec la réalité du monde du travail et du business. Uniquement rivés sur l’augmentation des revenus à court terme, dont dépendent l’épaisseur du bonus personnel annuel de ces futurs top executives.
Le professeur canadien s’en prend ainsi, entre autres, à la Harvard Business School (HBS), rien de moins. « Sur une liste de 19 top diplômés de la HBS en 1990, beaucoup sont devenus des patrons célèbres, illustre-t-il. Mais cinq seulement, aujourd’hui, n’ont aucun de souci à se faire avec leur entreprise ». Les autres ont été licenciés, ont connu la faillite, n’ont pas mené à bien une fusion stratégique, etc.
Une des erreurs consiste à analyser les ressources humaines comme n’importe quelle autre ressource (financière, approvisionnement, etc.) « Les entreprises ne sont pas ‘gérées’. Elles ne sont que ‘dirigées’ par des patrons obsédés par les résultats à court terme et qui ne connaissent que deux façons d’y parvenir : un plan qui conduit inévitablement à des coupures de postes », résume le blogueur canadien Pierre Duhamel. Les entreprises robustes sont des communautés d’êtres humains. Or tel est ce qu’enseignent souvent les écoles de gestion, dans l’alcôve de salles de cours isolées du monde réel, détaché de tout contexte, estime Mitzberg. Dès lors, ces managers sous-estiment souvent les dimensions humaines de leurs décisions, les réactions ou les non-réactions qu’elles provoquent. A moyen et long terme, l’échec est dès lors au rendez-vous.
Ajoutons, au rang des critiques, l’excès de confiance en soi insufflé par beaucoup d’écoles de commerce à leurs étudiants. Une fois le diplôme en poche, on leur dit: « Maintenant, vous êtes les meilleurs! Vous êtes de vrais leaders » Et ils le croient, se justifiant leurs énormes packages de rémunération, alors que souvent, en vérité, ils ne savent pas encore grand chose.
Sans doute est-ce la définition du leadership aujourd’hui qui mérite d’être revue et affinée, peut-on penser à la lecture des propos de Henry Mitzberg. La qualité d’un leader ne devrait, dans l’avenir, plus être seulement analysée à l’aune du dernier bénéfice par action. Mais à l’examen de ses valeurs éthiques, de l’apport durable de l’entreprise qu’il dirige, lesquels, eux aussi, ont une valeur économique.
Sur le site anglais Bnet (business network), Joanna Higgins abonde partiellement dans le sens de Mintzberg, constatant que le culte du leader charismatique, entretenu pas tant d’écoles de commerce, en prend un sacré coup :
« So while Mintzberg’s diatribe could be more tempered, he’s right to pick holes in institutions that perpetuate the cult of the charismatic, untouchable leader. (Isn’t the ‘inspirational leader’ a construct of the business school, and a cruel one at that for all but the very, very few who achieve cult status?) »
Pour Henry Mitzberg, en tout cas, la crise est une crise du management davantage qu’une crise financière. Cracher au bassinet des milliers d’euros ou de dollars pour relever les entreprises moribondes sera sans grand effet sur le moyen terme si les responsables de tous ordres ne s’attaquent rapidement également à une certaine culture du management très (trop) répandue aujourd’hui, conclut-il
Cette vision est également développée par Barry Shwartz dans sa remarquable présentation « The real crisis? We stopped being wise » qu’il a donné à la conférence TED 2009:
Imaginez une entreprise de consultance informatique qui vient vous vendre le bonheur de ses employés comme son atout commercial principal.
C’est le pari d’Hervé Bath, Fabien Le Bourdiec et Eric Delacroix, les trois fondateurs de Euranova, une très jeune société de consultance en informatique, basée avenue Louise, à Bruxelles (+ de détail sur la société en fin de billet).
« Les grands groupes de conseil fabriquent des consultants malheureux, car ils brident leur créativité »
Les grandes sociétés de consulting, à force de chercher la rentabilité à tout prix, ont perdu le sens du service au client. Ils vendent souvent au prix de la haute-couture des services standardisés plus proches du prêt-à-porter. Si le client ne s’en rend pas toujours compte, tel n’est pas le cas des conseillers hyper-diplômés chargés de remplir les missions. Les consultants doivent s’intégrer dans des produits (mal) formatés par des armées de commerciaux obnubilés par les chiffres de vente.Dès lors, la créativité est laissée de côté. Cette façon de faire frustre les employés.
« Un tiers des consultants quittent chaque année leur employeur par lassitude. C’est énorme! », explique Hervé Bath dans cette vidéo:
« Le bonheur des salariés est devenu, aujourd’hui, un argument commercial »
Les trois fondateurs d’Euranova ont décidé de prendre le contre-pied de cette logique. Ils se différencient, veulent-ils convaincre, en offrant un service plus créatif et sur-mesure. Comment ?
Contrairement à l’idée reçue, ce derniers ne cherchent pas la reconnaisance qu’à travers une haute rémunération, insiste Euranova.
Pour réaliser le meilleur travail possible, les consultants ont besoin d’un environnement de travail favorable, indiquent-ils. Ce dernier passe notament par le temps laissé à l’apprentissage et à l’échange de connaissance à l’intérieur de la société. De cette manière dans une logique d’organisation apprenante, le savoir circule et permet à l’entreprise d’être plus que la somme des partis. Au final, les personnes sont mieux formées, plus performantes, plus innovantes et plus créatives. Le service est plus en accord avec les besoins réels du client. L’entreprise gagne en réputation et, in fine, en parts de marché…
Ecoutons Eric Delacroix expliquer cette philosophie :
Euranova n’a pas encore fêté son premier anniversaire. Les trois fondateurs sont tous issus de grands noms de la consultant IT.
La firme compte aujourd’hui une dizaine d’employés, occupés de façon décentralisée. Les bureaux sont à l’heure actuelle quelque peu dépouillés. Euranova compte déjà quelques clients dans des sociétés membres de l’indice Bel 20 (plus grosses capitalisations en bourse de Bruxelles).
L'entreprise globale est horizontale.
Grande ou petite, elle est ouverte et connectée.
Sa structure est légère et souple.
Elle est créative et se réinvente sans cesse.
Ancrée localement, son espace vital est le monde.
Elle y trouve ses partenaires, ses clients, ses idées, ses valeurs.
