Les bonnes questions valent parfois plus que leurs réponses

Nous cherchons tous les solutions à nos problèmes quotidiens ou de long terme. En définitive, toutefois, le plus difficile pour demeurer en alerte et prendre les bonnes décisions est d’abord d’être capable de formuler la ou les questions appropriées.

Une fois les bonnes questions posées, les réponses arrivent d’elles-mêmes.

En tout cas, le chemin à suivre pour y répondre se dessine en général clairement.

Dès lors, les questions peuvent parfois sembler plus importantes que les réponses…

C’est en tout cas l’avis de Polly Labarre, directrice éditoriale de Management Innovation Exchange. Pour elle, les questions sont aujourd’hui plus importantes que les réponse en raison… de la nécessité de se remettre constamment en question…

Leadership : les questions obligent à renouer le contact avec le terrain

C’est clair : une culture qui valorise la maîtrise et porte aux nues les chefs favorise en général les cimes aux dépens de la plaine.

En abordant une problématique en posant une ou plusieurs questions, un leader reconnaît une forme d’ignorance, et donc une forme d’humilité, qui le raccroche avec le terrain.  Aucun individu n’a la capacité d’apporter toutes les réponses, en particulier dans une économie devenue aussi complexe et volatile que la nôtre.

Vineet Nayar, le célèbre patron du groupe informatique indien HCL, juge, à ce titre, que le terme CEO (Chief Executive Officer) devrait être rebaptisé CQA (Chief Question Asker).

Le rôle du CEO, selon lui, n’est plus d’apporter les réponses mais bien de poser les bonnes questions.

Au plus une entreprise se pose des questions qui mettent en doute le modèle et les représentations existantes, au plus elle a de chance de réinventer son propre futur plutôt que de le subir…  (cfr la liste des 20 questions à se poser en permanence, selon Nayar)

Induire à travers la formulation des questions, une attitude positive et créative

« Pourquoi » ? « Pourquoi pas » ? « Et que se passerait-il si… » ?

Le ton et la manière de poser une question sont, néanmoins, tout à fait décisifs…

Se demander, « Et si…« , provoque naturellement une dynamique positive. Commencer la question par « Oui mais alors…« , aura une action bien moins engageante…

La formulation des questions est donc essentielle. Elle ouvre, ou non, parfois, le champ des possibles.

Approfondir la compréhension d’un problème en répétant la même question

Dernier point : les questions servent à comprendre la cause d’un problème.

Il convient d’approfondir correctement la compréhension d’une problématique pour y apporter la réponse appropriée, rappelle le consultant Jeffrey Baumgartner, dans la vidéo ci-dessous.

Ce dernier propose une approche permettant de s’assurer de toucher au fond du problème en vue de le résoudre :  les « cinq pourquoi ? » :

« Imaginez que les ventes de votre entreprise ne marchent pas bien, illustre ainsi Baumgartner. Comment résoudre ce problème ? »

« Le premier réflexe sera, peut-être de mettre en cause les canaux de communication. On en déduira, par exemple, qu’il faut plus de télé-marketing. Il s’agit toutefois d’une analyse limitée au premier niveau du problème. L’origine même de ce problème ne se situe peut-être pas à ce niveau… »

Les cinq « pourquoi ? » sont une approche simple et efficace de ne pas se contenter d’une analyse de la superficie des problèmes, explique Baumgartner, en donnant l’exemple suivant :

« Pourquoi les ventes ne vont pas ?

On ne gère pas bien les leads.

Pourquoi ?

Nous n’avons pas de centralisation.

Pourquoi ? Les vendeurs n’ont pas l’habitude d’engager la conversation avec les clients. Ils ont un discours trop stéréotypé. Ils ne creusent pas le besoin et ne font pas remonter l’information.

Pourquoi? Etc. Etc. »

De nouveau, la forme et la persévérance des questions apporte déjà, en soi, une première forme de remède.

En remontant le problème en se posant la question au moins cinq fois d’affilée, l’entreprise s’oblige à remonter au coeur du problème.

Une fois celui-ci bien identifié, l’entreprise pourra développer une approche créative afin de résoudre durablement à la difficulté qui la handicape.

La fin du Talent management stéréotypé et stérile. Vive l’apprentissage ouvert et la gestion par les valeurs…

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Réinventer la technologie de l’accomplissement personnel (par Gary Hamel)

« Le coworking est la meilleure solution pour gérer les ressources humaines »

Faut-il se méfier d’un stagiaire chinois ?

Cuir CCM fabrique des machines d’impression et de découpe de carton ondulé. En quelques années, le chiffre d’affaires de cette entreprise implantée à Carvin, dans le Nord-Pas-de-Calais, a été divisé par trois.

La faute à plusieurs vols d’actifs intellectuels consécutif à des pratiques qualifiables d’espionnage industriel.

Aujourd’hui, ce qui reste de Cuir CCM subit les assauts d’un nouveau concurrent venu de Chine, une société fondée par un étudiant chinois que l’entreprise a accueilli en son sein plusieurs années auparavant.

« Ce stagiaire était très sympathique et travailleur. Il restait longtemps après ses heures », commente, amer, Marc Sabbagh, président de Cuir CCM, dans un reportage de la RTBF. « Depuis lors, il a démarré à Pékin sa propre société de carton ondulé, avec les mêmes machines et le même service que nous. Il a tout copié, y compris le manuel d’instruction et le manuel d’usage. »

Les machines de production de la firme hexagonales, elles, ont été copiées pièce par pièce par un contrefacteur chinois. Ce dernier écoule depuis ces répliques en toute tranquilité…

Globalisation des cerveaux

C’est un autre phénomène de la globalisation. Les connaissances circulent comme elles veules. Et les cerveaux aussi.

Les entreprises occidentales sont ravies de pouvoir intégrer en leur sein de jeunes diplômés venus des pays émergents. Et notamment de Chine.

Quoi de plus normal et moderne ? Les marchés de croissance se trouvent aujourd’hui en Asie ou en Amérique du Sud.

Le réalisme commande toutefois, parfois, une once de prudence. Certaines PME, comme Cuir CMM, l’ont hélas appris à leur dépends…

Accueillir, bien sûr, non sans quelques précautions

Les entreprises ont raisons d’accueillir des étudiants et des stagiaires venus de pays émergents. L’avenir de leurs débouchés dépend sans doute des relations étroites qu’elles pourront nouer avec des partenaires sur place, en Chine, en Inde ou ailleurs.

Ces dernières années, des cas de stagiaires et/ou de  jeunes travailleurs qualifiés ayant dérobés des secrets maison sont néanmoins remontés à la surface.

L’épisode de cette multidiplômée chinoise employée par l’équipementier automobile Valeo est sans doute l’une des plus emblématique.

La stagiaire fut accusée d’avoir copié sur son disque dur des données confidentielles de l’entreprise. Elle séjourna 53 jours en prison.

Près de 20.000 jeunes chinois étudient, en France. Une expérience de terrain en entreprise est incluse dans le cursus de nombreux d’entre eux, met en garde  ce rapport sur l’intelligence économique, dévoilé dans la foulée des révélations sur un cas d’espionnage industriel chez Renault, début 2011.

« Sur le millier d’étudiants en stage chaque année dans les entreprises, il y en a toujours un qui part avec le fichier clients de l’entreprise où il a été accueilli », déplorait voici quelques temps Thierry Grange, directeur de l’Ecole de management de Grenoble, dans un dossier du magazine L’Expansion.

Le contexte de la fraude

Le vol d’information stratégique n’est pas nécessairement commandité par un réseau d’espionnage d’Etat.

Il s’agit souvent de jeunes professionnels ambitieux prêts à proposer les informations collectées ailleurs à leur futur employeur.

Il n’empêche. Il y a cinq ans, des soupçons se sont posés sur un réseau d’étudiants chinois dont le centre nerveux se trouvait à l’Université de Leuven. Ce dernier aurait aidé des stagiaires chinois employés dans des entreprises d’Europe occidentale à exfiltrer des informations sensibles que ces derniers auraient collationnées.

Comme le rappelle cet article de la BBC, à l’exception des jeunes issus de familles très aisées, la plupart des étudiants chinois qui partent étudier à l’étranger bénéficient d’une bourse d’Etat. Des acteurs mal intentionnés auraient donc, potentiellement, un moyen de pression potentiel sur eux.

Pas de psychose, mais quelques cas avérés

Vérité ou fantasme ?

Difficile à dire. La lumière n’a pas été vraiment faite à ce jour.

Aux Etats-Unis, d’aucuns reconnaissent que le cadre actuel des tensions économique avec la Chine offrent un terrain fertile aux thèses affirmant l’existence d’une « cinquième colonne » chinoise de l’espionnage économique…

D’autre part, la stagiaire chinoise accusée d’avoir volé des informations confidentielle chez Valeo a été blanchie, deux ans plus tard, de tout soupçon d’espionnage industriel…

Reste donc les cas avérés de pillage, comme celui de Cuir CMM. Il y en a d’autres :

En Californie, la société 3DGeo, par exemple, a porté plainte contre un ancien travailleur chinois pour téléchargement illégal de son code source.

En Allemagne, une société basée près du Lac de Constance a découvert qu’un de ses employés d’origine chinoise transmettait des données confidentielles à une entreprise concurrente implantée en Chine, rapport le quotidien The Guardian.

A espion, espion et demi ?

Si la Chine et sa diaspora appliquent sans scrupule, semble-t-il, les principes de la guerre économique, l’exemple vient aussi d’ailleurs. Des entreprises occidentales, en particulier..

Selon des télégrammes diplomatiques américains récemment dévoilés par le site internet Wikileaks, et relayé par un quotidien norvégien, aux yeux des autorités américaines, l’Etat le plus actif en matière d’espionnage industriel n’est aujourd’hui pas la Chine, mais… la France !

L’Allemagne, l’Italie, la Chine, ou le Canada pourraient-ils, désormais, demander à leurs entreprises de se méfier des stagiaires français ?

Vers des emplois et des entreprises sans routine

Voici une bien intéressante étude publiée par le cabinet de recherche Gartner, relayée par le site internet GigaOm, sur les changements profonds que devrait vivre le monde du travail dans les dix années à venir.

Ces évolutions vont s’expliquer par les modifications des structures d’organisation dans les entreprises découlant des transformations du paysage économique.

L’imprévisibilité et la volatilité deviennent la norme

A la lecture de l’étude de Gartner, on comprend que l’un des glissements fondamentaux est dû à l’imprévisibilité grandissante des mouvements au sein de son environnement sectoriel/concurrentiel/administratif/technologique direct ou indirect.

Cette volatilité prend de nombreuses formes :

• des concurrents qui peuvent sortir de nulle part
• un procédé inventé dans un autre secteur que celui de l’entreprise mais dont on découvre une application possible immédiatement dans son domaine et qui révolutionne les pratiques du moment
• des modèles économiques historiques battus en brèche par les nouvelles formes d’utilisation des réseaux…

Tout ces glissements se produisent aujourd’hui dans les laps de temps beaucoup plus courts qu’hier. L’imprévisibilité devient la norme dans le fonctionnement de l’organisation.

Dès lors, il convient, d’une part,  de doter les organisations des sismographes qui les rendront capables de déceler l’origine et la direction de ces mouvements permanents. D’autre part, les entreprises devront mettre en place des organisations suffisamment agiles pour apporter les réponses adéquates, dans le minimum de temps et avec l’amplitude nécessaire.

La créativité et le capital relationnel, les atouts principaux de l’employé de demain

L’emploi au sein même de l’entreprise nécessite de s’adapter à ces nouveaux enjeux et ces nouvelles configurations.

La créativité individuelle, l’esprit d’initiative ainsi que le capital relationnel et social des personnes seront, dans l’avenir, les qualités les plus prisées et les plus valorisées par les départements de ressources humaines (RH), laisse entendre Gartner.

Nulle surprise, donc, à ce que Tom Austin, vice-président du cabinet de conseil, pronostique une diminution accélérée de la proportion de tâches routinières au sein de l’entreprise.

« La volatilité des activités, l’hyperconnectivité, font que les tâches répétitives et standardisées seront moins fréquentes dans l’entreprise, souligne Tom Austin dans le communiqué de Gartner. D’ici 2015, le travail non-routinier représentera plus de 40% du travail total effectué dans une organisation, contre 25% aujourd’hui. »

« Les gens papillonnent davantage et travaillent moins isolément, ajoute-t-il. Ils travailleront davantage avec des individus et des équipes indépendantes de l’organisation qui les emploient. Les bonds technologiques, enfin, influenceront également l’avenir du travail. Les transferts de données frôlant le Yottabytes par seconde et la sophistication des systèmes de visualisation de données rendront nécessaire le développement de compétences nouvelles. »

Quelques caractéristiques majeures des profils de travailleurs et des modes de travail dans l’entreprise de demain

Ci-dessous, voici quelques prévisions liées à l’évolution de l’emploi et des approches RH identifiées par l’étude de Gartner.Ces prévisions touchent à la fois aux qualités importantes que devront présenter les employés de demain. Mais il s’attarde aussi sur les formes d’organisation et d’exécution des tâches, dans l’avenir. Avec des retombées, là aussi, sur les aptitudes et les compétences requises chez les employés…

Voici cette liste particulièrement intéressante :

1. La valeur ajoutée sera dans les tâches créatives

La valeur ajoutée d’une salarié résidera encore moins qu’hier dans le fait de participer à des processus rigides. Les qualités analytiques et les capacités d’interaction sont déterminantes. Le résultat de ces contributions se traduira dans des mots tels que découverte, innovation, équipe, vente, apprentissage….

2. L’essaimage du travail

Selon Gartner, le travail s’effectuera de plus en plus souvent dans le cadre d’équipes qui se constitueront facilement et se déferont en fonction des projets à mener. Les récompenses seront octroyées à l’équipe. Ces projets s’essaimeront au gré des besoins et des événements inattendus.

3. Etre capable d’identifier des liens faibles

Dans le cadre de ce travail d’équipe, les individus n’ont pas besoin de se connaître au départ très bien. Les liens faibles (weak links) suffisent. Avoir connaissance, chez quelqu’un, d’une expérience, d’un intérêt pour une discipline, un thème… augmentera les opportunités de proposer à il/elle de collaborer ponctuellement. Dans ce contexte, avoir la possibilité de naviguer sur les réseaux sociaux professionnels des uns et des autres s’avèrera un élément de plus en plus important pour déceler ces liens faibles.

4. Etre en mesure de collaborer avec les groupes extérieurs à l’organiation

Tout ne se passe pas au sein d’une organisation. Agir sur l’extérieur compte tout autant. D’après l’étude de Gartner, les responsables d’entreprise accepteront, plus qu’hier, de vivre dans des écosystèmes économiques sur lequel ils n’ont pas un contrôle total. En revanche, ils verront comment l’influencer.

5. Faire confiance aux cadres informels

Les tâches non-routinière seront aussi, souvent, exercée dans un cadre informel. Pas besoin de codes, de procédures trop strictes ou de système d’autorisation contraignants pour interagir avec l’un ou l’autre. Quid de la coordination et du système de décision, alors ? Les schémas de travail ad hoc, permettant de maintenir un pouvoir d’action et de décision malgré l’apparition de ces environnements de travail informels, émergeront au fur et à mesure de la pratique, estime Gartner.

6. Les actions spontanées

Ne pas attendre des semaines avant de réagir à un changement dans l’équilibre de son environnement économique direct. Les travailleurs de demain devront disposer de plus de marge de manoeuvre pour saisir spontanément les nouvelles opportunités quand elles se présentent et agir d’eux-mêmes, d’initiative, en conséquence.

7. Travailler dans des lieux de travail différents

Mon bureau est de moins en moins l’immeuble de mon employeur mais l’endroit où je me trouve. Le nomadisme ne fera pas peur aux salariés de demain. Certains employés n’attendront même pas que l’entreprise leur fournisse un bureau.

8. Travailler dans des groupes chargés de détecter les futures innovations de rupture

Compte tenu de la volatilité grandissante de l’environnement économique, les entreprises n’hésiteront plus à mettre sur pied régulièrement des groupes en leur sein dédiés à l’exploration de nouvelles tendances ou de futures innovations de rupture. Ils seront chargés de les détecter, de les évaluer, de concocter d’éventuels scénarios et de suggérer des nouvelles voies pour pour permettre à l’entreprise d’exploiter ces nouvelles opportunités. De nouveaux métiers sont déjà en train de naître, dans ce domaine.

Dans l’entreprise 2.0, on évalue la capacité des personnes à gérer un réseau, plus la performance individuelle

Page suivante »