« Notre richesse, c’est notre personnel »… « Nous ne serions rien sans nos collaborateurs« …
Ce genre de slogans prémâchés arrive haut dans le catalogue de la langue de bois de nombreuses entreprises, aujourd’hui.
Les adeptes du Greenwashing et des fausses postures sociétales ont tort, estime Michel de Kemmeter, chercheur et essayiste, créateur d’un réseau de réflexion et d’innovation sur le développement humain et sociétal, baptisé UHDR (Universal Human Development Research). Les entreprises qui ne sont pas sincères, dans leur volonté d’intégrer les nouvelles aspirations écologiques et sociales qui gagnent chaque jour du terrain dans la société, s’ils se contentent d’effets marketing, perdront en efficacité et en pertinence.
Plusieurs explications peuvent être données sur pour expliquer cette rupture qui prend la forme d’un désengagement vis à vis de l’entreprise, d’une attitude de mercenaire ou d’opportuniste, écrit Conseilwebsocial. La plus fondamentale restant certainement la perte de confiance de la nouvelle génération dans la capacité d’une entreprise à pouvoir permettre à ses salariés de répondre aux besoins non pas matériels mais spirituels.
Aujourd’hui, l’entreprise doit répondre aux valeurs modernes. A défaut, à terme, elle subira le désintérêt et la désaffection
Cette passionnante présentation de André-Yves Portnoff, de Futuribles (relayée par Le vide poche.fr), enfonce le clou, en rappelant aussi la nécessité d’innover en tenant compte de l’évolution contexte. Des valeurs.
Développement durable, RSE, entrepreneuriat social, moins gadgets que jamais…
Le développement durable, adhérer sincèrement au principe de responsabilité sociale des Entreprises (RSE) ou d’entrepreneuriat social sont moins des modes que jamais.
Dans ce cadre, le respect des individus et de leurs objectifs propres devient une nécessité absolue. Leçon pour les RH
Il y a une prise de conscience collective que l’humain est bien plus qu’un maillon d’une chaîne de production, pointe Michel de Kemmeter. Chacun revendique de plus en plus sa différence et entend exister par lui-même, avec ses particularités. Les humains en général aspirent à plus de cohérence, à exister dans leurs talents, dans ce qu’ils sont vraiment.
Problème : les processus actuels d’enseignement sont désormais inadaptés pour inculquer ces nouveaux principes. L’ancien modèle de management continue d’être promu dans de nombreux amphithéâtre.
L’éducation reste axée sur la transmission d’un savoir à reproduire à l’examen, poursuit Michel de Kemmeter. On voit peu d’espace pour l’émergence de toutes nouvelles visions et approches. Pourtant, nous avons tous vu à quoi ce savoir a mené. C’est notre responsabilité d’innover et d’amener du « savoir être ». Ou plutôt, le faire émerger chez chacun. Confiance en soi, intuition, leadership, responsabilité, autonomie, inventivité, santé,… que chacun puisse exister dans toute sa latitude et sa profondeur. Et non plus vouloir correspondre à un modèle stéréotypé qui répondrait à un « job description ».
Quelles sont les alternatives en matière d’éducation ?
Notre modèle combine l’activation des sens, la perception, la « récupération » des 93% du potentiel non verbal corporel. Ceci, d’une part, par de l’ « expérientiel » (voile, chevaux, arts martiaux, forêt, musique, sports,…). Dans la nature, non pas dans des auditoires. Ensuite, avec des workshops participatifs et émergents.
Il s’agit d’une proposition (à prendre ou à laisser, selon son choix) parmi de nombreuses autres qui se dessineront sans doute, à l’avenir, dans les universités, écoles supérieures et institutions privées.
A ce niveau aussi, l’innovation est indispensable.
Un rapport du Media Center de la Northwestern University (basé dans l’Etat de l’Illinois) fait le point sur les compétences futures que toute industrie de la communication devra vraisemblablement maîtrise dans l’avenir.
Sachant que toute entreprise, demain, peut devenir un média à part entière sur la Toile, il est possible, comme le souligne le blog « Les orientations du « 2.0″ en vrac…« ,que ces savoir-faire deviennent stratégiques pour toute organisation qui se respecte,
Mieux, dans les années à venir, les profils décrits ci-dessous pourraient bien remplir les pages d’annonces des bill boards de recrutement et autres journaux spécifiques.
Gestion de communautés, plates-formes, storytelling, recueil de données…
Voici la liste de ces compétences telle que citée et commentée par les « Les orientations du 2.0 en vrac » :
Platform Strategist: c’est à lui que revient la tâche d’appréhender les différentes plates-formes utilisées par les clients de l’entreprise (blog, réseaux sociaux, vidéos…) et de répondre à leur attentes en leur apportant des réponses adaptées en fonction de la plate-forme utilisée.
Entrepreneur : il doit pousser son entreprise à innover, à tester de nouveaux modes d’expression et de nouveaux moyens publicitaires, trouver de nouveaux partenaires et au final faire émerger des avantages concurrentiels pour son entreprise.
Marketer: Le métier a changé. A l’ère du marketing participatif, le marketer doit engager la conversation avec sa cible plus qu’imposer ses messages ou sa marque. A lui d’identifier qu’est-ce qui peut faire la force de son entreprise sur les médias interactifs et donner un sens et une valeur à la participation de son entreprise sur ces nouveaux médias. Il devra donc travailler en collaboration étroite avec le « Platform Strategist ».
Community Builder : le community builder, community manager, autrement dit le gestionnaire de communauté, est un profil apparu ces dernières années avec l’avènement du Web social. Je pense qu’il s’agira d’un des profils les plus recherchés en 2009. Son principal objectif est de tenter de connecter les gens qui partagent un même centre d’intérêt (ce dernier devant être bien évidemment en relation avec la marque) et d’animer les communautés ainsi constituées. La marque est alors projetée au coeur des conversations et en tirera nécessairement des bénéfices en terme de visibilité, de notoriété ou de retour commercial. Le gestionnaire de communauté joue une sorte de rôle d’abeille, qui polénise autour d’elle. (Lire ici les sept qualités du gestionnaire de communauté)
Data Miner : statistiques, conversations, buzz, commentaires, votes, feedback… les entreprises qui ont une activité sur le Net génèrent nécessairement beaucoup de données. Dans le bruit ambiant, le « data miner » aura la responsabilité d’extraire les bonnes données, de les analyser et d’en tirer les enseignements pour améliorer la qualité des produits ou services de l’entreprise.
Complete Storyteller: les technologies digitales offrent aux entreprises une palette d’outils pour s’exprimer : articles, photos, vidéos, podcasts. Rajoutez à ces contenus un peu d’interactivité, des jeux, des illustrations, etc. et vous obtiendrez un mixte auquel l’internaute ne pourra résister. C’est le rôle du « complete storyteller » que de savoir associer les différentes techniques d’expression possibles sur le Web pour offrir une voix cohérente et attractive à son entreprise.
Ces compétences ne sont pas exclusives. Une même personne peut, à la fois, être entrepreneur, gestionnaire de communauté et bon narrateur à l’aise avec tous les contenus riches.
Au contraire, la polyvalence et l’interdisciplinarité seront des atouts de plus en plus prisés.
Communication interne et externe, entreprise ouverte
En interne, l’usage approprié de ces compétence lubrifiera les canaux de circulation de l’information. La capacité de mettre en relation les personnes, de les faire interagir et échanger, de stimuler en ligne la dynamique d’un esprit de groupe peut rendre l’entreprise plus réactive et donc plus compétitive.
En externe, la gestion de communauté permettra à l’entreprise d’entrer dans des conversations permanentes avec ses stakeholders (clients, fournisseurs, associations, ONG, employés…). Ces conversations initiées ou entretenues par le gestionnaire de communauté mettront l’entreprise en phase avec son environnement économique, culturel, technologique et social.
Avec, là aussi, un gain de compétitivité à la clé.
Les entreprises ont peur des nouveaux outils sociaux sur internet. Les enquêtes à ce sujet sont nombreuses. Selon le bureau Challenger and Gray, par exemple (repris par networkworld), dans l’ensemble, plus d’un quart des entreprises bloquent l’accès aux réseaux sociaux . La méfiance est là. L’adoption des outils sociaux ou Web 2.0 ont du mal à s’imposer dans l’entreprise.
Le paradoxe du web 2.0 au travail: oui pour mes clients, non pour mes employés…
Pourtant, les entreprises reconnaissent la montée en puissance de l’internet social. Elles s’enfoncent néanmoins dans une attitude paradoxale. Le site » Stop blocking » révèle ainsi le résultat d’une surprenante étude: 67% des managers interrogés pensent que les médias sociaux sont une chose importante. Dans le même temps, les mêmes pensent que les employés ne devraient pas les utiliser au travail.
Les arguments les plus souvent avancés pour justifier le blocage de ces sites sont bien connus: perte de productivité, usage trop important de la bande passante, des problèmes de sécurité (virus, etc.), problèmes de confidentialité (des informations critiquent pourraient être partagé)…
Il est intéressant de noter que les arguments avancés à l’encontre des médias sociaux sont grosso modo les mêmes lors de l’introduction des autres technologies d’internet.
Il y une dizaine d’années l’email commençait à faire parler de lui dans l’entreprise.
Un article de 1997 de Businnes First (via Go Big Always), par exemple, au titre explicite « E-mail’s popularity poses workplace privacy problems », soulèvait déjà certaines objections qui ne sont pas éloignées de celle que l’on formule aujourd’hui à l’égard de l’utilisation du web social en entreprise. La problématique du contrôle et de la sécurité est soulevée tout au long de l’article, avec ce genre de question: « quel impact pourrait avoir une utilisation non appropriée de l’email par l’employé sur l’employeur? ». Cependant,l’auteur termine sur cette sage conclusion que l’on pourrait reprendre concernant l’usage des médias sociaux : » Une fois qu’il a été décidé que l’employeur peut légalement surveiller les emails de ses employées, la vraie question est de savoir si c’est de l’intérêt de l’employeur. Cela va sans doute permettre de découvrir quelques usages inappropriés, mais pourrait effrayer les employés. Ces derniers éviteraient alors d’utiliser cet outil qui améliore la productivité« .
Un article de Newsweek de 1999 mentionnait lui aussi toutes les craintes et dérives que l’Internet amène au travail: surf privé, achat en ligne, jeux, lecture de blagues, visite de site de charme, etc. La mauvaise utilisation d’Internet aurait causé, selon l’article, une perte d’un million de dollars en ressource ordinateur et des millions d’autres en terme de productivité. L’auteur poursuivait en énumérant une série de cas de personnes licenciées pour « utilisation abusive » d’Internet. Glen Eastman, par exemple, avait dû quitter son poste en raison de trois emails personnels. Ces emails étaient relatifs à une entreprise qu’il était en train de lancer.
Le web 2.0 stimule la collaboration et, souvent, la productivité
Face à un tel constat, les entreprises peuvent mettre en place de couteux système de contrôle, fliquer leurs s employés. Tout bénéfice pour les sociétés spécialisées en monitoring.
Il y a également le choix de travailler en collaboration avec ses travailleurs. Le but n’est pas de nier les éventuels problèmes et dérives, mais donner plus d’autonomie et de responsabilité. l’innovation en interne. ns une position un peu similaire. Une politique de contrôle stricte peut également s’avérer extrêmement néfaste.
Il n’y a pas longtemps, un ami travaillait dans une agence bancaire. Il était chargé d’étudier les dossiers de demande d’emprunt des PME et indépendants locaux. Son ordinateur ne lui permettait d’accéder qu’à un nombre extrêmement restreint de sites web. Ce qui fait qu’il lui était impossible de réunir des informations sur ses futurs clients ou de se mettre au courant des évolutions du marché. Une démarche doublement couteuse pour l’entreprise. Elle paye des gens pour mettre en place des filtres qui vont ensuite diminuer la productivité de ses employés. C’est un peu le serpent qui se mange la queue.
Le contrôle interne d’internet, nouvelle forme de taylorisme ?
Selon Salon.com: « Le contrôle d’Internet est une nouvelle forme de Taylorimse. Les entreprises peuvent développer de plus en plus de moyens de surveillance de leurs employés. Continuer de jouer à un jeu compliqué du chat et de la souris. Mais le résultat final du vieux taylorisme fut l’état moribond l’industrie automobile américaine dans les années 70. Les employés détestaient leur travail finissait par mettre sur le marché des produits dont personne ne voulait. (…). Le coût d’une relation de conflit avec ses employés pourrait bien être bien plus élevé qu’un peu d’Internet récréationnel ».
Face à l’arrivée de nouvelles pratiques en entreprise, il y a toujours la peur des dérives, du risque que celle-ci peut entrainer. Bien les identifier parait être une évidence. Ce qui ne l’est pas c’est la manière de le gérer. Il y a la voie de la sécurité absolue via un contrôle très strict. Ce qui à terme risque de décourager et démotiver les employés.
Eviter l’infantilisation des salariés
Terminons sur cet exemple, cité également dans Newsweek:
Kate Atkinson est médecin pour une compagnie d’assurance. Elle travaille 60 heures par semaine. De son lieu de travail, elle effectue un achat pour ses enfants, car elle n’a pas le temps de passer dans un magasin. C’est là qu’un email lui est envoyé pour la prévenir qu’elle pourrait être virée du fait d’une mauvaise utilisation d’internet. Et Kate Atkinson de réagir: « Je me suis sentie comme à l’école lorsque que le prof pensait que nous trichions« .
Ce n’est sans doute pas la meilleure manière de s’assurer fidélité et loyauté vis-à-vis de ses employés. L’autre voie comprend une prise de risque, mais elle ouvre la voie a des innombrables opportunités. Le contrôle est laisé de côté au profit d’une autonomie et d’une responsabilisation. Un cadre doit être trouvé, cela peut par exemple être la technique des 20% de Google. Du temps est donné afin de pouvoir s’intéresser et réaliser autre chose que le métier de base. Une autre manière d’envisager l’entreprise est possible Softkinetic, Netlash, Beebole et bien d’autre l’on fait.
« Aux Etats-Unis, les autorités proposent des thérapies gériatriques à leurs plus vieilles entreprises. Or, l’économie a aujourd’hui besoin de soins pédiatriques, pour ces entreprises les plus jeunes et les plus énergiques. Celles qui créent des emplois. Pas celles qui les suppriment (…) De plus, ces derniers jours, on nous susurre des slogans comme ‘too big to fail’. En fait, il s’agit dans leur cas, plutôt, de se demander si ces groupes pachydermiques ne sont pas devenu trop gros pour réussir. General Motors, par exemple, glisse lentement, depuis des années, vers la faillite, du point de vue managérial, comme du point de vue financier… »
Henry Mitzberg, célèbre professeur de gestion à l’universté McGill de Montreal, est en colère. Voila de nombreuses années qu’il critique la façon d’inculquer les bonnes pratiques du management aux futurs gestionnaires de grandes entreprise. Qu’il reproche à certains programmes de MBA (Master of business administration) d’être trop théoriques. Pas assez en phase avec la réalité du monde du travail et du business. Uniquement rivés sur l’augmentation des revenus à court terme, dont dépendent l’épaisseur du bonus personnel annuel de ces futurs top executives.
Le professeur canadien s’en prend ainsi, entre autres, à la Harvard Business School (HBS), rien de moins. « Sur une liste de 19 top diplômés de la HBS en 1990, beaucoup sont devenus des patrons célèbres, illustre-t-il. Mais cinq seulement, aujourd’hui, n’ont aucun de souci à se faire avec leur entreprise ». Les autres ont été licenciés, ont connu la faillite, n’ont pas mené à bien une fusion stratégique, etc.
Une des erreurs consiste à analyser les ressources humaines comme n’importe quelle autre ressource (financière, approvisionnement, etc.) « Les entreprises ne sont pas ‘gérées’. Elles ne sont que ‘dirigées’ par des patrons obsédés par les résultats à court terme et qui ne connaissent que deux façons d’y parvenir : un plan qui conduit inévitablement à des coupures de postes », résume le blogueur canadien Pierre Duhamel. Les entreprises robustes sont des communautés d’êtres humains. Or tel est ce qu’enseignent souvent les écoles de gestion, dans l’alcôve de salles de cours isolées du monde réel, détaché de tout contexte, estime Mitzberg. Dès lors, ces managers sous-estiment souvent les dimensions humaines de leurs décisions, les réactions ou les non-réactions qu’elles provoquent. A moyen et long terme, l’échec est dès lors au rendez-vous.
Ajoutons, au rang des critiques, l’excès de confiance en soi insufflé par beaucoup d’écoles de commerce à leurs étudiants. Une fois le diplôme en poche, on leur dit: « Maintenant, vous êtes les meilleurs! Vous êtes de vrais leaders » Et ils le croient, se justifiant leurs énormes packages de rémunération, alors que souvent, en vérité, ils ne savent pas encore grand chose.
Sans doute est-ce la définition du leadership aujourd’hui qui mérite d’être revue et affinée, peut-on penser à la lecture des propos de Henry Mitzberg. La qualité d’un leader ne devrait, dans l’avenir, plus être seulement analysée à l’aune du dernier bénéfice par action. Mais à l’examen de ses valeurs éthiques, de l’apport durable de l’entreprise qu’il dirige, lesquels, eux aussi, ont une valeur économique.
Sur le site anglais Bnet (business network), Joanna Higgins abonde partiellement dans le sens de Mintzberg, constatant que le culte du leader charismatique, entretenu pas tant d’écoles de commerce, en prend un sacré coup :
« So while Mintzberg’s diatribe could be more tempered, he’s right to pick holes in institutions that perpetuate the cult of the charismatic, untouchable leader. (Isn’t the ‘inspirational leader’ a construct of the business school, and a cruel one at that for all but the very, very few who achieve cult status?) »
Pour Henry Mitzberg, en tout cas, la crise est une crise du management davantage qu’une crise financière. Cracher au bassinet des milliers d’euros ou de dollars pour relever les entreprises moribondes sera sans grand effet sur le moyen terme si les responsables de tous ordres ne s’attaquent rapidement également à une certaine culture du management très (trop) répandue aujourd’hui, conclut-il
Cette vision est également développée par Barry Shwartz dans sa remarquable présentation « The real crisis? We stopped being wise » qu’il a donné à la conférence TED 2009:
Imaginez une entreprise de consultance informatique qui vient vous vendre le bonheur de ses employés comme son atout commercial principal.
C’est le pari d’Hervé Bath, Fabien Le Bourdiec et Eric Delacroix, les trois fondateurs de Euranova, une très jeune société de consultance en informatique, basée avenue Louise, à Bruxelles (+ de détail sur la société en fin de billet).
« Les grands groupes de conseil fabriquent des consultants malheureux, car ils brident leur créativité »
Les grandes sociétés de consulting, à force de chercher la rentabilité à tout prix, ont perdu le sens du service au client. Ils vendent souvent au prix de la haute-couture des services standardisés plus proches du prêt-à-porter. Si le client ne s’en rend pas toujours compte, tel n’est pas le cas des conseillers hyper-diplômés chargés de remplir les missions. Les consultants doivent s’intégrer dans des produits (mal) formatés par des armées de commerciaux obnubilés par les chiffres de vente.Dès lors, la créativité est laissée de côté. Cette façon de faire frustre les employés.
« Un tiers des consultants quittent chaque année leur employeur par lassitude. C’est énorme! », explique Hervé Bath dans cette vidéo:
« Le bonheur des salariés est devenu, aujourd’hui, un argument commercial »
Les trois fondateurs d’Euranova ont décidé de prendre le contre-pied de cette logique. Ils se différencient, veulent-ils convaincre, en offrant un service plus créatif et sur-mesure. Comment ?
Contrairement à l’idée reçue, ce derniers ne cherchent pas la reconnaisance qu’à travers une haute rémunération, insiste Euranova.
Pour réaliser le meilleur travail possible, les consultants ont besoin d’un environnement de travail favorable, indiquent-ils. Ce dernier passe notament par le temps laissé à l’apprentissage et à l’échange de connaissance à l’intérieur de la société. De cette manière dans une logique d’organisation apprenante, le savoir circule et permet à l’entreprise d’être plus que la somme des partis. Au final, les personnes sont mieux formées, plus performantes, plus innovantes et plus créatives. Le service est plus en accord avec les besoins réels du client. L’entreprise gagne en réputation et, in fine, en parts de marché…
Ecoutons Eric Delacroix expliquer cette philosophie :
Euranova n’a pas encore fêté son premier anniversaire. Les trois fondateurs sont tous issus de grands noms de la consultant IT.
La firme compte aujourd’hui une dizaine d’employés, occupés de façon décentralisée. Les bureaux sont à l’heure actuelle quelque peu dépouillés. Euranova compte déjà quelques clients dans des sociétés membres de l’indice Bel 20 (plus grosses capitalisations en bourse de Bruxelles).
« Un grand groupe de divertissement établi dans leu Golfe Arabique connaît aujourd’hui des problèmes importants pour honorer les délais de mise sur pied d’un projet majeur. L’entreprise est incapable de s’assurer de la mise à disposition des compétences techniques nécessaires ce dernier. Jusqu’à il y a peu, il suffisait pourtant à la direction de contacter quelques agences de recrutement pour voir rappliquer rapidement des douzaines d’experts et de managers européens, indiens ou américains. Aujourd’hui, Terminé. La concurrence est trop rude. Des centaines d’autres compagnies sont actives dans le Golfe. Elles ont besoin également de personnel qualifié, de plus en plus conscient de sa valeur sur un marché ouvert ».
Viellissement de la population de les pays développés, hausse de la demande dans les pays émergents, métiers de plus en plus sophistiqués, etc… Selon l’étude, il ne suffit plus aujourd’hui de passer en mode recrutement dès que la nécessité se fait sentir. Les entreprises doivent déployer de vraies stratégies d’anticipation des besoins de compétences futurs, en intégrant également les aspects de mobilité. D’ores et déjà, les entreprises doivent s’attendre à voir les rotations de personnel s’accélérer dans les années venir à mesure que les pénuries de talents s’intensifient.
La pyramide ci-dessus illustre le décalage existant entre une offre de main d’oeuvre peu qualifiée relativement abondante par rapport à la demande et, inversement, une carence en travailleurs formés et expérimentés.
Cette anticipation nécessitera de plus en plus, selon Manpower, l’utilisation d’outils d »évaluation des évolutions démographiques dans les marchés nationaux où est active l’entreprise concernée.
Les solutions peuvent passer par la formation interne, le recrutement de travailleurs qualifiés à l’étranger ou… l’acheminement du travail là où la main d’oeuvre existe.
Néanmoins, écrivent les auteurs du rapport, il sera de plus en plus crucial pour les entreprises de s’assurer que leurs employés disposent de la culture et de la capacité d’exercer leur métier dans un environnement international. « C’est une chose de s’assurer qu’un candidat brésilien a acquis une connaissance suffisante de l’anglais. Mais si son apprentissage et son éducation ne le prédispose pas à pouvoir s’adapter aux pratiques en vigueur dans d’autres pays, il risque de connaître des problèmes d’acclimatation et in fine de performance ».
En même temps, les entreprises tendront davantage dans l’avenir, estime encore Manpower, à s’impliquer dans les pays d’émigration. « Un producteur d’électricité britannique qui avait l’habitude de recruter des électriciens aux Philippines a récemment commencé à financier des instituts de formation. Avant d’être qualifié pour éventuellemen travailler aux Royaume-Uni, les futurs formés devront prester plusieurs années dans des société locales d’électricité partenaires du programme ». Un exemple de vision à long terme, selon Manpower.
Peter Löscher le patron du conglomérat allemand Siemens a été pris d’un coup de sang cette semaine: « Le top management du groupe est trop blanc, trop masculine et, pour son propre bien, trop allemande ». Cette remarque reflète une tendance lourde de la culture du management dans les grandes entreprise. En 2008, la diversité est reine.
La démonstration est faite: les entreprises dont les équipes sont trop homogènes (origines, sexes, âge, formation, etc.), y compris au niveau de la haute direction, réalisent de moins bonnes performances que les autres. La diversité stimule la créativité. La où elle manque, les actions, les décisions s’avèrent souvent stéréotypées. In fine, elles se révèlent peu percutantes.
« Nous sommes trop unidimensionnels », se plaint dès lors Peter Löscher, lui-même Autrichien, et non Allemand. Pour le patron de Siemens, les entreprises suisses ou scandinaves, par exemples, ont été bien plus proactives pour intégrer des personnes d’origines et d’expériences plus hétérogènes. Les directions du Dax 30 sont trop mâles et allemandes, répète-t-il.
Mais il n’y a pas que la capacité de croiser des points de vue distincts qui importe, selon lui. La globalisation, bien sûr, dicte de nouveaux besoins. La bataille des talents fait rage. Les multinationales s’arrachent de nos jours les meilleurs profils. L’offre n’est pas suffisante, alors que Siemens relocalise dans d’autres pays 18.000 travailleurs chaque année, sur un total 430.000 salariés. Siemens a besoin de cadres d’origine pakistanaise, chinoise, indienne, sud-africaine, brésilienne, indique Peter Löscher au Financial Times. Et pour le bien du groupe, il s’agit d’amener aujourd’hui, également, pour certains, au sommet du groupe.
L'entreprise globale est horizontale.
Grande ou petite, elle est ouverte et connectée.
Sa structure est légère et souple.
Elle est créative et se réinvente sans cesse.
Ancrée localement, son espace vital est le monde.
Elle y trouve ses partenaires, ses clients, ses idées, ses valeurs.
