La diversité plébicitée au sommet des grands groupes industriels

Peter Löscher le patron du conglomérat allemand Siemens a été pris d’un coup de sang cette semaine: “Le top management du groupe est trop blanc, trop masculine et, pour son propre bien, trop allemande”. Cette remarque reflète une tendance lourde de la culture du management dans les grandes entreprise. En 2008, la diversité est reine.
La démonstration est faite: les entreprises dont les équipes sont trop homogènes (origines, sexes, âge, formation, etc.), y compris au niveau de la haute direction, réalisent de moins bonnes performances que les autres. La diversité stimule la créativité. La où elle manque, les actions, les décisions s’avèrent souvent stéréotypées. In fine, elles se révèlent peu percutantes.

“Nous sommes trop unidimensionnels”, se plaint dès lors Peter Löscher, lui-même Autrichien, et non Allemand. Pour le patron de Siemens, les entreprises suisses ou scandinaves, par exemples, ont été bien plus proactives pour intégrer des personnes d’origines et d’expériences plus hétérogènes. Les directions du Dax 30 sont trop mâles et allemandes, répète-t-il.

Mais il n’y a pas que la capacité de croiser des points de vue distincts qui importe, selon lui. La globalisation, bien sûr, dicte de nouveaux besoins. La bataille des talents fait rage. Les multinationales s’arrachent de nos jours les meilleurs profils. L’offre n’est pas suffisante, alors que Siemens relocalise dans d’autres pays 18.000 travailleurs chaque année, sur un total 430.000 salariés. Siemens a besoin de cadres d’origine pakistanaise, chinoise, indienne, sud-africaine, brésilienne, indique Peter Löscher au Financial Times. Et pour le bien du groupe, il s’agit d’amener aujourd’hui, également, pour certains, au sommet du groupe.

Photo Flickr Masonitgroup

Le pouvoir infini de l’organisation sans leader

Bristol-Myers Squibb: 50% du temps à développer les talents

En matière de compétence, le groupe pharmaceutique Bristol-Myers Squibb (BMS) vit, comme les autres grands compagnies, dans un monde de rareté.  L’organisation doit donc participer à créer elle-même une partie de son potentiel de talents. Cet accompagnement est toutefois très gourmand en temps pour le management. Ce dernier se perd notamment parfois dans des tâches très peu productives, telles que:

- Assister à de multiples réunions, y compris des réunions pour planifier d’autres réunions futures

- Tenter d’obtenir l’approbation de parties prenantes aux programmes

- Remplir des rapports de temps détaillés

- Créer des plans complexes, aussitôt ignorés (faute de disponibilité)

- Perdre son temps dans diverses distractions

- Eteindre les incendies laissés par des employés insuffisamment performants.

… commente Joe Wynne sur son blog.

Donc, BMS a fixé des objectifs au management: ils consacreront 50% de leut temps à leurs tâches de gestion traditionnelles. Et 50%, quand même de leur temps au développement de talents chez leurs collaborateurs. Pour des entreprises comme BMS, ce genre d’objectif est nécessaire également pour s’assurer de la fidélité des personnels clés.

Développement de compétences

Compétence en developpement