Le groupe industriel SNC-Lavalin utilise Facebook pour recruter à l’étranger

L’utilisation des réseaux sociaux, en particulier Facebook, n’est pas réservée, on l’a déjà dit ici, aux société informatiques et aux spécialistes de la communication.

SNC-Lavalin, un grand groupe québecois centenaire actif dans l’ingéniérie et la construction, est présent sur tous les continents.

Depuis quelques temps, SNC-Lavalin expérimente les réseaux sociaux et notamment Facebook d’une façon étonnante.

Le réseau social et LinkedIn achemine 20 à 25% de tous les CV qui parviennent à l’entreprise québecoise.

Le groupe Facebook officiel de SNC-Lavalin réunit plus de 2.500 personnes.

« L’utilisation des réseaux sociaux devient vraiment stratégique pour un groupe industriel comme le nôtre », confirme ainsi Leslie Quinton, vice-présidente en charge de la communication dans la vidéo ci-dessous.

Des sollicitations d’emploi de tous les pays via Facebook

SNC-Lavalin publie, de temps en temps, dans le groupe Facebook des appels à candidature. Pour sa branche minière, par exemple, ou dans le cadre des activités d’une filiale au Brésil…

Résultat : des candidatures de tous les pays sont publiées directement sur le mur Facebook de SNC-Lavalin.

Ainsi, découvre-t-on celle de « Med… », un ingénieur égyptien de 31 ans… Ou celle de « Rey… », de nationalité philippine, qui répond à un avis d’offre de stage mis en ligne sur le mur Facebook par SNC-Lavalin…

Aujourd’hui, même si les entreprises essuient sans doute encore des plâtres en la matière, Facebook, comme LinkedIn, permettent de solliciter les candidatures directement à l’échelon global.

Vers des emplois et des entreprises sans routine

Voici une bien intéressante étude publiée par le cabinet de recherche Gartner, relayée par le site internet GigaOm, sur les changements profonds que devrait vivre le monde du travail dans les dix années à venir.

Ces évolutions vont s’expliquer par les modifications des structures d’organisation dans les entreprises découlant des transformations du paysage économique.

L’imprévisibilité et la volatilité deviennent la norme

A la lecture de l’étude de Gartner, on comprend que l’un des glissements fondamentaux est dû à l’imprévisibilité grandissante des mouvements au sein de son environnement sectoriel/concurrentiel/administratif/technologique direct ou indirect.

Cette volatilité prend de nombreuses formes :

• des concurrents qui peuvent sortir de nulle part
• un procédé inventé dans un autre secteur que celui de l’entreprise mais dont on découvre une application possible immédiatement dans son domaine et qui révolutionne les pratiques du moment
• des modèles économiques historiques battus en brèche par les nouvelles formes d’utilisation des réseaux…

Tout ces glissements se produisent aujourd’hui dans les laps de temps beaucoup plus courts qu’hier. L’imprévisibilité devient la norme dans le fonctionnement de l’organisation.

Dès lors, il convient, d’une part,  de doter les organisations des sismographes qui les rendront capables de déceler l’origine et la direction de ces mouvements permanents. D’autre part, les entreprises devront mettre en place des organisations suffisamment agiles pour apporter les réponses adéquates, dans le minimum de temps et avec l’amplitude nécessaire.

La créativité et le capital relationnel, les atouts principaux de l’employé de demain

L’emploi au sein même de l’entreprise nécessite de s’adapter à ces nouveaux enjeux et ces nouvelles configurations.

La créativité individuelle, l’esprit d’initiative ainsi que le capital relationnel et social des personnes seront, dans l’avenir, les qualités les plus prisées et les plus valorisées par les départements de ressources humaines (RH), laisse entendre Gartner.

Nulle surprise, donc, à ce que Tom Austin, vice-président du cabinet de conseil, pronostique une diminution accélérée de la proportion de tâches routinières au sein de l’entreprise.

« La volatilité des activités, l’hyperconnectivité, font que les tâches répétitives et standardisées seront moins fréquentes dans l’entreprise, souligne Tom Austin dans le communiqué de Gartner. D’ici 2015, le travail non-routinier représentera plus de 40% du travail total effectué dans une organisation, contre 25% aujourd’hui. »

« Les gens papillonnent davantage et travaillent moins isolément, ajoute-t-il. Ils travailleront davantage avec des individus et des équipes indépendantes de l’organisation qui les emploient. Les bonds technologiques, enfin, influenceront également l’avenir du travail. Les transferts de données frôlant le Yottabytes par seconde et la sophistication des systèmes de visualisation de données rendront nécessaire le développement de compétences nouvelles. »

Quelques caractéristiques majeures des profils de travailleurs et des modes de travail dans l’entreprise de demain

Ci-dessous, voici quelques prévisions liées à l’évolution de l’emploi et des approches RH identifiées par l’étude de Gartner.Ces prévisions touchent à la fois aux qualités importantes que devront présenter les employés de demain. Mais il s’attarde aussi sur les formes d’organisation et d’exécution des tâches, dans l’avenir. Avec des retombées, là aussi, sur les aptitudes et les compétences requises chez les employés…

Voici cette liste particulièrement intéressante :

1. La valeur ajoutée sera dans les tâches créatives

La valeur ajoutée d’une salarié résidera encore moins qu’hier dans le fait de participer à des processus rigides. Les qualités analytiques et les capacités d’interaction sont déterminantes. Le résultat de ces contributions se traduira dans des mots tels que découverte, innovation, équipe, vente, apprentissage….

2. L’essaimage du travail

Selon Gartner, le travail s’effectuera de plus en plus souvent dans le cadre d’équipes qui se constitueront facilement et se déferont en fonction des projets à mener. Les récompenses seront octroyées à l’équipe. Ces projets s’essaimeront au gré des besoins et des événements inattendus.

3. Etre capable d’identifier des liens faibles

Dans le cadre de ce travail d’équipe, les individus n’ont pas besoin de se connaître au départ très bien. Les liens faibles (weak links) suffisent. Avoir connaissance, chez quelqu’un, d’une expérience, d’un intérêt pour une discipline, un thème… augmentera les opportunités de proposer à il/elle de collaborer ponctuellement. Dans ce contexte, avoir la possibilité de naviguer sur les réseaux sociaux professionnels des uns et des autres s’avèrera un élément de plus en plus important pour déceler ces liens faibles.

4. Etre en mesure de collaborer avec les groupes extérieurs à l’organiation

Tout ne se passe pas au sein d’une organisation. Agir sur l’extérieur compte tout autant. D’après l’étude de Gartner, les responsables d’entreprise accepteront, plus qu’hier, de vivre dans des écosystèmes économiques sur lequel ils n’ont pas un contrôle total. En revanche, ils verront comment l’influencer.

5. Faire confiance aux cadres informels

Les tâches non-routinière seront aussi, souvent, exercée dans un cadre informel. Pas besoin de codes, de procédures trop strictes ou de système d’autorisation contraignants pour interagir avec l’un ou l’autre. Quid de la coordination et du système de décision, alors ? Les schémas de travail ad hoc, permettant de maintenir un pouvoir d’action et de décision malgré l’apparition de ces environnements de travail informels, émergeront au fur et à mesure de la pratique, estime Gartner.

6. Les actions spontanées

Ne pas attendre des semaines avant de réagir à un changement dans l’équilibre de son environnement économique direct. Les travailleurs de demain devront disposer de plus de marge de manoeuvre pour saisir spontanément les nouvelles opportunités quand elles se présentent et agir d’eux-mêmes, d’initiative, en conséquence.

7. Travailler dans des lieux de travail différents

Mon bureau est de moins en moins l’immeuble de mon employeur mais l’endroit où je me trouve. Le nomadisme ne fera pas peur aux salariés de demain. Certains employés n’attendront même pas que l’entreprise leur fournisse un bureau.

8. Travailler dans des groupes chargés de détecter les futures innovations de rupture

Compte tenu de la volatilité grandissante de l’environnement économique, les entreprises n’hésiteront plus à mettre sur pied régulièrement des groupes en leur sein dédiés à l’exploration de nouvelles tendances ou de futures innovations de rupture. Ils seront chargés de les détecter, de les évaluer, de concocter d’éventuels scénarios et de suggérer des nouvelles voies pour pour permettre à l’entreprise d’exploiter ces nouvelles opportunités. De nouveaux métiers sont déjà en train de naître, dans ce domaine.

Delphi Genetics : pourquoi une entreprise biotech utilise Facebook

Philippe Gabant est le CEO de Delphi Genetics, une entreprise biotech d’une vingtaine de personnes basée à Charleroi.

Pourquoi une société aussi en pointe technologiquement trouve-t-elle utile d’employer Facebook, voire d’encourager l’utilisation du réseau social souvent plus connu pour ses échange de réflexions personnelles privées ou de blagues ?

« Parce que les doctorants, les chercheurs qui font progresser les choses dans notre domaine, ont souvent moins de trente ans et qu’ils communiquent via ces outils, explique le CEO. Facebook nous permet également d’interagir plus efficacement avec la communauté locale. Nos contenus diffusés sur Facebook donne une image jeune et dynamique de notre entreprise, ce qui joue en notre faveur lors des processus de recrutement. Enfin, les doctorants asiatiques ou américains sont également actifs sur Facebook. C’est un moyen d’entrer en contact avec eux ».

La suite dans l’interview video ci-dessous :

« Faire se rencontrer en ligne une offre et une demande mondiale de niche dans les fruits exotiques »

Dans l’entreprise 2.0, on évalue la capacité des personnes à gérer un réseau, plus la performance individuelle

Vers un enseignement ouvert et interconnecté en réseaux

Comment les motivations seulement financières tuent la créativité (Daniel Pink)

Daniel Pink est un ancien conseiller du vice-président américain Al Gore. Il est également l’auteur de plusieurs best-sellers relatifs à l’économie de l’innovation.

Dans son dernier livre, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink tackle un mythe profondément ancré, depuis un siècle, dans la culture managériale et les pratiques de gestion de ressources humaines. Celui qui pense que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consiste uniquement à accroître les bonus…

L’expérience de la bougie…

Dans les années 40, des scientifiques ont réalisé l’expérience suivante : deux groupes étaient réunis. Il s’agissait de fixer une bougie au mur, de l’allumer et d’éviter que la cire ne puisse couler. Sur la table : une boîte en carton remplie de punaises, une bougie, et une boîte d’allumettes.

Que faire ?

Un des deux groupes se voyait promettre une récompense de 20 dollars (somme sympathique pour l’époque) s’il parvenait à apporter une solution au problème posé.

« Le groupe a qui l’on avait promis les vingt dollars mit 3,5 minutes en plus que l’autre pour résoudre l’énigme, indique Daniel Pink. Ce type d’expérience à été reconduite à de multiples reprises, dans divers contextes. Toujours avec le même résultat… »

Un écart entre les traditions du management et ce que démontre la science…

Tous les codes du management appliqué dans la plupart des entrepreneurs sont basés sur le bâton et la carotte.

Ce modèle de motivation du personnel a peut-être fonctionné dans le passé. En 2010, terminé.

« La perspective d’une récompense, en fait, nous pousse à nous concentrer un maximum le problème à résoudre, observe Daniel Pink. Toutefois, lorsque la solution requiert une démarche plus créative, l’imagination nécessite d’aller voir sur les bords, de chercher l’inspiration hors des sentiers battus…En restant vissé sur l’objectif, on réduit en fait malgré nous le champ« 

Les emplois créatifs de plus en plus nombreux demandent d’autres formes de motivation

En Europe, en Asie, au Japon, que ce soit dans l’administration, la banque, la distribution, des employés et des cadres sont actifs dans des tâches routinières. Les analyses sont relativement stéréotypées car elles s’appuient toujours sur les mêmes protocoles d’évaluation… Ces dernières peuvent être automatisées et/ou confiées à des opérateurs dans des pays meilleur marché.

« Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles… »

« Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises de par le Globe, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas !, poursuit Pink. L’effet sur les performances est seulement positif dans le cas de tâches répétitives, à faible valeur ajoutée originale… Or, ces fonctions correspondent de moins en mois aux emplois modernes… »

De là à penser que nombre de politiques de gestion de ressources humaines sont totalement dépassées et irrelevantes, il a un pas que que Daniel Pink franchit d’un bond…

« Page précédente — Page suivante »