« L’effet Whuffie » : un travail de traduction crowdsourcé pendant six mois, en utilisant Google Wave

Voici quelques mois, nous avions publié sur Entreprise Globale un billet relatif au Whuffie factor, ce capital social qui devient une nouvelle forme de monnaie sur le Net. Une monnaie qui permet de nouveaux types de transaction.

Nous avions alors fait référence au livre de référence en la matière : « The Whuffie factor« , rédigé par la Canadienne Tara Hunt.

Ce livre vient d’être traduit en français, et publié chez Diateino, sous le titre : « L’effet Whuffie« .

Un processus de traduction « crowdsourcé » sur Google Wave

Originalité de cette traduction : elle a été crowdsourcée. En d’autre terme, une poignée de volontaires répartis sur la Toile, se sont coordonnés à distance et de façon autonome sur internet pour mener à bien ce chantier.

Au terme de 3.000 heures cumulées de traduction, des centaines d’échanges sur Google Wave et un total de six mois de travail collaboratif, ils en ont ressorti le texte dans la langue de Molière.

Nous avons voulu savoir comment ils avaient procédé pour mener à bien ce travail. Quelles en ont été les contraintes et les facilités.

Au final, aussi, pourquoi jugeaient-ils important d’amener le contenu du livre de Tara Hunt auprès d’une audience francophone.

L’interview de l’équipe :

Qui êtes-vous ?

Nous ne sommes pas des traducteurs professionnels, c’est notre travail collaboratif qui nous a permis de réussir. L’objectif de cette traduction reposait sur un principe simple : que les traducteurs soient des connaisseurs des réseaux sociaux et des fans de l’ouvrage original de Tara Hunt pour ne pas dénaturer le message. Anthony était bilingue ce qui nous a bien sûr énormément aidés. Claude Durand, président de l’Institut G9+, avait déjà réalisé des projets de traduction.

C’est Luc Bretones, rédacteur de la postface, qui a permis la rencontre de l’éditeur Diateino et de Tara Hunt, ainsi que l’équipe de traduction : il est représentant de l’Institut G9+ et co-animateur des clubs Essec Business & Technologie et Centrale Marseille IT, spécialiste des communautés online. Il est également Directeur d’Unité chez Orange Business Services.

Combien étiez-vous ?

4 traducteurs, 1 relecteur principal, 7 rédacteurs de la préface, plus des amis relecteurs et porteurs de conseils. Soit plus de 3 000 heures de traduction en 6 mois d’un travail acharné en plus de nos emplois respectifs (voir la liste des participants au bas de l’interview).

Comment vous êtes-vous rencontrés ?

Les traducteurs sont amis depuis plusieurs années. Morgane et Rodolphe sont mariés et un bébé whuffie est en route !

- Luc Bretones est un des témoins de mariage de Rodolphe et Morgane.

- Claude Durand, Dominique Gibert de Diateino, Luc et Rodolphe participent aux mêmes réseaux de rencontres professionnels, notamment sur le thème des réseaux sociaux et du Web 2.0.

Qu’est-ce qui vous intéressait tous par rapport au concept du « Whuffie Factor » ?

L’Effet Whuffie (ou Whuffie Factor) est pour nous un phénomène majeur qui devrait révolutionner les mentalités françaises (et francophones). Si l’on prend le monde des affaires, Tara Hunt préconise l’authenticité dans les relations humaines à l’opposé de ce que l’on constate trop souvent. Ils donnent les clés de la réussite au sein des réseaux sociaux, terrains minés et incompris de beaucoup.

C’est aussi de nouveaux modèles économiques qui se dessinent où le capital social (dont le whuffie en est la monnaie) prend une part majeure dans la stratégie des entreprises. Le capital financier reste encore primordial, mais il passe au second plan. Tara considère que le capital financier devient substantiel lorsque le capital social s’accroit considérablement.

L’Effet Whuffie est l’apologie d’une économie de la générosité tangible, pragmatique et démontrée par de nombreux cas d’entreprises.

Qu’est-ce qui vous motivait ?

Etre persuadés que l’ouvrage représente un message crucial à l’attention des entrepreneurs, des entreprises petites et grandes et des sociétés francophones en général. L’Effet Whuffie traite de concepts d’actualité qui influenceront les mentalités pour les années à venir.

Et participer à  une aventure entre amis décuple la volonté de réussir.

Pourquoi Google Wave plutôt qu’un wiki, basecamp ou un autre outil collaboratif ?

Nous aurions certainement pu le faire sur un wiki ou sur Basecamp ou avec les Google Apps. Lorsque nous avions commencé, Google Wave venait tout juste d’être mis à disposition des « early adopters » par parrainage. Nous l’avons testé par curiosité puis nous avons vite compris que ce serait « l’outil » ! Surtout, il permet de mettre en place aisément le versionnage des pages au sein d’un même wave.

Google Wave nous est apparu comme le seul outil qui nous permettait de pouvoir travailler plus de 3 000 h à 4 en temps réel. En effet, il permet de voir à l’écran les modifications des autres collaborateurs en temps réel. Basecamp ou les wikis sont de très bons outils, mais ils sont peut-être plus appropriés pour un travail collaboratif plus statique. Nous devions suivre les différentes versions de chaque page de manière très serrée pour aboutir rapidement à une convergence de nos opinions sur une traduction définitive de la page.

Nous nous sommes rapidement organisés en créant un wave par page ; puis nous avons convenu d’un processus de validation. Nous avons traduit une première version de chaque page à tour de rôle, puis nous perfectionnions la traduction tous ensemble.

C’était également une excellente opportunité, quoiqu’un peu risquée, de tester un tout nouvel outil qui à l’époque n’était qu’une « preview ».

Combien de temps a mis le process ?

A peu près 6 mois, quasiment tous les soirs et tous les weekends, à raison de 2 à 4 heures par page. Nous étions dans l’incapacité de travailler la journée puisque chacun de nous a un travail à plein temps. Nous utilisions alors le moindre temps disponible à la traduction. Par ailleurs, nous avons fourni un travail conséquent en recherche et documentation pour produire des notes de traducteur qui, nous l’espérons, seront utiles au lecteur. Le livre est accessible à tous les publics, initiés ou non à l’univers des réseaux sociaux.

Comment vous êtes-vous mis d’accord sur les versions finales ?

La méthode de travail s’est vite imposée. C’est un processus itératif tendu qui nous a permis d’aboutir. Nous nous sommes répartis les pages par groupes de 5. L’un de nous écrivait la première trame puis les autres apportaient leurs modifications avec une couleur différente par personne. Nous votions en mettant des « ok » à notre couleur pour voter pour les propositions que nous préférions. Parfois, nous avons eu de longs caviardages lorsque nous n’étions pas du même avis avant d’arriver à une tournure qui était la plus fidèle à l’idée d’origine. Ensuite, l’un de nous mettait au propre une version finale que nous annotions une dernière fois ou que nous validions directement.

Quid de l’adaptation locale (les exemples français, par exemple) ?

Bien sûr ! Un costume de chez Brooks Brothers devient un costume trois pièces de chez Boss. La métaphore « Faire circuler le mégaphone » est devenu « faire circuler le micro ». Mais les cas d’entreprise très détaillés sont bien sûr restés au nom de l’entreprise. Virgin America Airlines n’est pas devenue la compagnie aérienne Virgin France ou Air France.

Quelqu’un coordonnait-il ?

Oui, Rodolphe a coordonné l’ensemble de la traduction, notamment la relation avec la relecture de Claude Durand, la page d’avertissement, les remerciements et le site http://www.leffetwhuffie.com qui est en cours de construction. Claude, qui avait déjà mené des travaux de traduction, nous a également très bien conseillés sur les bonnes méthodes : processus de relecture et glossaire par exemple. Il y a eu aussi la relecture de quelques amis qu’il a fallu coordonner et intégrer.

Via leur réseau de connaissances, Luc et Rodolphe se sont également occupés d’organiser la préface collaborative et la signature des avis de 4ème de couverture avec les personnalités du Web 2.0.

Quid du review de l’auteur ?

Tara ne parle pas français mais nous étions en contact avec elle pour lui soumettre les questions essentielles et notamment la question du tutoiement. Nous lui avons expliqué lors de sa venue à Paris notre projet de tutoyer le lecteur du fait du rapport familier qu’elle entretient avec son lectorat et du tutoiement couramment employé dans la communauté francophone du Web 2.0. De même pour le projet de préface collaborative et le site communautaire http://www.leffetwhuffie.com.

Comment vous répartissez-vous les éventuels gains, s’il y en a ?

Tout ce qu’il y a de plus classique. Dans notre cas, nous avons des droits d’auteur répartis de manière égale entre les traducteurs.

Qui a financé  l’édition ?

Les Editions Diateino.

Plus largement, où  en sommes-nous en Europe par rapport à l’adoption des principes du « Whuffie Factor » ?

L’enjeu est en effet international et ne peut pas être ignoré. Aujourd’hui, si tout le monde sait qu’Internet est un média incontournable, nous devons également prendre conscience que les réseaux sociaux le sont d’autant plus. En Europe, on constate que de plus en plus d’entreprises appliquent les principes du marketing social, en essayant d’adopter la meilleure communication possible sur les réseaux sociaux. On voit apparaître des Community Managers par exemple ; et ces postes sont de moins en moins confiés à des stagiaires. Le concept reste très récent à l’échelle du web2.0 et une intervention dans les réseaux sociaux n’est pas toujours couronnée de succès. C’est pourquoi l’Europe et avec elle, les entreprises européennes, sont concernées par L’Effet Whuffie. Ce livre analyse de nombreux cas d’entreprises et proposent des méthodes qui ont fait leur preuve et la réussite de certains.

Liste des participants au projet de traduction « crowdsourcée » en français de « L’effet Whuffie » :

Les 4 traducteurs :

- Rodolphe Falzerana, Entrepreneur, Innovation & Community Management, co-organisateur d’événements de l’Institut G9+ et Centrale Marseille Alumni, blog : http://rodolphe.falzerana.com

Morgane Falzerana-Thebault, Responsable Recrutement pour les sociétés CGPI Associés et Arkanissim Finance,

- Anthony Webster, Ingénieur logiciel responsable du développement d’applications en ligne dans le secteur médical,

- Habib Benhassine, consultant en management

1 relecteur principal : Claude Durand, président de l’Institut G9+

7 personnalités pour la préface (dont Luc Bretones et Rodolphe Falzerana) :

Jean-Michel Billaut, président fondateur de l’Atelier BNP Paribas. Créateur du e-billautshow : http://billaut.typepad.com.

- Laetitia Mailhes, journaliste à San Francisco, où elle vit depuis 1997, ancienne correspondante pour  Les Echos, immergée dans l’innovation de la Silicon Valley. Elle se consacre depuis 2010 à un projet de sensibilisation du grand public aux enjeux de l’agriculture durable grâce aux outils collaboratifs du web.

- Jean-François Ruiz, co-fondateur de l’agence webmarketing PowerOn & blogueur depuis 2005 sur webdeux.info

- Nicolas Vanbremeersch, HEC, est le fondateur de Spintank, une agence qui accompagne entreprises et institutions dans le web social. Il est par ailleurs blogueur (versac), et l’auteur de De la démocratie numérique (Editions du Seuil, 2009)

- Roxanne Varza, rédactrice en chef de TechCrunch France (@TCFR), co-organisatrice de Girls in Tech Paris (@GITParis).

Sans compter tous les amis des réseaux sociaux et d’ailleurs..

« L’hybridation des technologies rend l’innovation en réseau totalement incontournable »

Neuf indices pour révèler la réceptivité réelle de votre entreprise à l’innovation

Votre entreprise veut innover ? Mieux vaut alors tenir les senior managers à l’écart.

Telle est presque la conclusion détonante d’une récente étude du cabinet Nielsen menée auprès de 30 d’entreprises américaines actives dans le secteur de l’emballage.

« Les nouveaux produits qui sortent des entreprises dans lesquelles les cadres seniors s’impliquent le plus dans le processus de création génèrent 80% de revenus en moins que les produits issus d’entreprise où le développement de nouveaux produits est nettement moins encadré… »

Nielsen se demandait pourquoi certains spécialistes de l’emballage volaient de succès en succès, avec des solutions très innovantes, tandis que d’autres végétaient.

« Nous avons trouvé la cause : le degré d’intervention des managers expérimentés dans les processus créatifs… », constate le bureau d’étude.

Ecoute des employés, liberté… croissance, survie…

La préservation de modèles de management trop cadrés, laissant peu de chance aux nouvelles idées d’être au moins testées, engendre des conséquences fâcheuses.

Certains paramètres favorisant l’émergence d’une réelle culture de l’innovation sont pourtant connus…

« Lorsque le management apporte son grain de sel trop vite dans les processus créatifs, il étouffe les échanges débridés et les idées insolites, source en général des meilleures pistes d’innovation », observe Nielsen.

Résultat : les nouveautés n’apparaissent qu’en marge de l’existant. L’innovation est convenue. Conformiste.

A terme, les clients se détournent. Les revenus reculent…

Pour Nielsen :

« Le management intermédiaire conserve son importance. Mais il doit se définir un nouveau rôle, en accompagnant le processus de développement des nouveaux produits, plutôt que d’intervenir trop tôt dans l’étape de la génération des idées. »

Neuf indices qui dévoilent le manque d’ouverture de votre entreprise à l’innovation

Abondant dans le sens des conclusions de Nielsen, Mark Swiecichowski, du blog The Profit Power of Creativity, propose un test en trois parties pour estimer si un environnement d’entreprise est favorable à l’innovation ou pas…

Voici quelques questions qui, selon lui, peuvent aider une organisation à prendre conscience de son hostilité latente à l’égard des dynamique de création et d’innovation:

• Les personnes dans votre entreprise craignent-elles d’émettre des idées qui sortiraient de leur champ officiel d’expertise ?
• Dans le cadre de ses activités, votre entreprise enregistre de réels progrès dans un domaine. En revanche, d’autres domaine d’activité stagnent et souffre d’un non renouvellement persistant
• Une seule personne est-elle à l’origine de 75% de toutes les nouvelles idées ?
  
• Le chiffre d’affaires de votre entreprise continue de dépendre du même produit développé voici plus de dix ans
• Il n’existe aucun dispositif pour permettre aux employés de soumettre leurs idées et d’en connaître le suivi
• L’entreprise ne prévoit pas le moindre espace dans le planning de ses employés pour leur permettre de réfléchir, d’explorer et de développer de nouvelles idée
• Les séances de brainstorming ne débouchent sur jamais rien de concret
• Il n’existe pas de consensus sur l’objectif assigné au développement de nouvelles idées, pas plus que de personne désignée à la tâche
• Des dizaines des pages d’idées différentes dorment dans votre tiroir. Vous n’avez jamais le temps d’en faire quelque chose…

Une entreprise ne doit pas attendre d’observer ces situations pour prendre les devants…

Lingo24: une PME de services de traduction aujourd’hui active autour du Globe

En 2001, un jeune jeune Ecossais de 22 ans, Christian Arno, lançait depuis sa chambre, au domicile de ses parents, une société de traduction : Lingo24. Deux ans plus tard, l’agence occupait des employés en Nouvelle Zélande et en Chine. En 2005, le cap des 20 employés était franchi. Un site internet en trois langues et quatre bureaux à l’étranger.

Aujourd’hui, Lingo24 occupe directement une centaine de personnes. La firme accède à un réseau de quelque 4.000 traducteurs à travers le monde. Ses clients sont dispersés dans une soixantaine de pays. Elle fournit des services 24h/24 et dispose d’antennes au Panama, en Chine, aux Etats-Unis, ou encore en France…

En 2009, l’entreprise, dont le siège est toujours localisé en Ecosse, a réalisé un chiffre d’affaires de 4,67 millions d’euros. 

Une PME globale, une micro-multinationale

Lingo24 est une PME globale qui opère désormais sur quasiment tous les fuseaux horaires et gère des équipes . Elle appartient clairement à la catégorie grandissante des micro-multinationales. Christian Arno, son fondateur, est devenu une figure de référence de l’entrepreneuriat aux yeux de quelques quotidiens britanniques.

Bien sûr, internet est aujourd’hui le terrain d’opérations stratégique de la firme, dont les clients arrivent continuellement plus nombreux via le web.

Quels sont les étapes suivies par la PME écossaise pour s’établir à ce niveau ?

Dan Aldulescu, le responsable marketing de Lingo24, apporte quelques réponses.

« Aborder le marché global ? Une voie naturelle »

« Toute entreprise proposant un bon produit ou offrant un service de qualité manifestera tôt ou tard un besoin de globalisation. S’il s’agit d’une grande entreprise qui dispose des ressources financières pour se lancer sur les marchés hors de son pays d’origine, les démarches d’expansion ne posent pas de problème : une fois placées stratégiquement ses ressources marketing, le public commencera très vite à apprendre la nouvelle ».

« Le vrai défi qui se pose aux PME voulant s’ouvrir à l’international est l’utilisation de stratégies appropriées et ce d’autant plus quand, outre la localisation du marketing et de la communication, on envisage également l’établissement de bureaux physiques« .

Lingo24 a ainsi ouvert, en 2008, un bureau au Panama et un bureau supplémentaire à Edimbourg, en Ecosse.

Expansion à l’international basée sur la saisie de niches d’opportunité

Au départ, l’expansion internationale visait d’abord à diversifier les marchés pour réduire les risques liés au fluctuations des devises. Petit à petit, cependant, la firme écossaise à élaboré une stratégie de déploiement tr§s pragmatique, basée sur les analyses suivantes :

• « L’identification de pays ou les employés maîtrisent les aspects linguistiques et techniques, ou les salaires sont compétitifs (comme la Roumanie), afin de pouvoir desservir l’Europe et l’Amérique du Nord
• Le ciblage des marchés assez peu exploités comme les Pays Scandinaves et les Pays Bas.
• L’adaptation linguistique et culturelle pour chaque nouveau marché ou bureau ainsi qu’une adaptation du personnel proportionnellement aux besoins ».

Un marketing global sur internet, mais une approche adaptée à chaque pays

Pour Lingo24, internet est la clé pour toucher les prospects internationaux.

« La localisation (adaptation aux codes et cultures locales) des sites web leur optimisation pour les moteurs de recherche régionaux a représenté le point fort de la stratégie de globalisation ».

La firme se positionne surtout sur internet grâce à une stratégie de positionnement sur les moteurs de recherche ainsi que des campagnes « pay per click » sur des campagnes mots clés ciblés.

« Aujourd’hui, plus de 50% des recherches sur Google sont non-anglophones. Plus d’un tiers sont effectuées dans des langues européennes ».

« L’adaptation de la stratégie de marketing en ligne dans les langues des marchés étrangers présente des avantages compétitifs ».

« Comme les recherches le démontrent, la plupart des consommateurs (environ 85%) cherchent des informations dans leur propre langue avant de prendre une décision d’achat en ligne. Parler la langue de ces prospects détermine leur confiance dans l’entreprise et ses services ou produits ».

Une stratégie digitale géographiquement ciblée payante

« Avec une bonne stratégie de marketing en ligne pour l’Amérique, les ventes ont connu un grand essor sur les marchés cible ».

« Pour les Etats-Unis, la hausse a atteint de 1000%. Pour les Pays Scandinaves et les Pays Bas la progression dépasse les   500%. Les ventes totales en Europe ont également enregistré une forte hausse, 300%, et représentent maintenant 37% des ventes globales ».

Gérer des équipes à distance, aux quatre points cardinaux

Pour soutenir son développement, Lingo24 a dû adapter sa structure organisationnelle. On ne gère pas si facilement un réseau mondial de prestataires.

Les équipes suivantes ont été mises en place ou développées :

• L’équipe de gestion des ventes qui comprend aussi des locuteurs natifs pour les Pays Scandinaves, les Pays Bas et l’Allemagne afin de toujours mieux comprendre les besoins des clients potentiels.
• L’équipe de gestion des projets qui s’occupe de la production proprement dite du service de traduction. Les gestionnaires des projets ont à leur disposition un réseau de 4000 traducteurs indépendants qui peuvent assurer presque toutes combinaisons de langues.
• L’équipe de gestion des linguistes qui assure le recrutement des traducteurs et vérifie que tous les traducteurs travaillent conformément aux standards de qualité imposés par l’entreprise.
• L’équipe marketing qui assure la visibilité en ligne de Lingo24 et les autres activités relatives à la notoriété de la marque.
• L’équipe de ressources humaines qui assure le recrutement en fonction des besoins manifestés par chaque équipe.
• L’équipe de gestion financière qui est chargé d’assurer la gestion efficace des comptes de l’entreprise.
• L’équipe IT qui assure le support techniques et le développement de nouvelles solutions technologiques pour faire l’activité de l’entreprise plus efficace.

Le management est assuré, par un responsable au niveau de chaque équipe et qui se réfère au niveau supérieur assuré par le Directeur général Christian Arno et le Directeur d’exploitation, Jack Waley-Cohen.

Pearltrees: « Nous vous permettons de visualiser l’univers des informations qui vous intéressent »

Le crowdsourcing gagne en popularité dans les entreprises

Qu’ont en commun General Electric (GE), l’un des plus grands groupes industriels du monde, et la chanteuse britannique Lily Allen ?

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

GE organise un concours d’innovation dans les CleanTech

GE vient de lancer un concours majeur, la « GE open-innovation competition », dotée de 200 millions de dollars.

Objectif : accélérer son développement dans le domaine des technologies vertes. Le public pourra voter pour les meilleures pistes et idées. Les suggestions les plus percutentes pourront recevoir 100.000 dollars et plus… De mêmes, les startups les plus prometteuses pourront bénéficierions d’investissements généreux.

« Nous voulons puiser dans le potentiel de la cloud industry,a expliqué Jeffrey Immelt, le CEO de GE, faisant référence au cloud computing, l’informatique distribuée qui révolutionne aujourd’hui le secteur IT. Nous avons besoin de votre capacité  innovation. Vous avez besoin de notre taille, pour atteindre les marchés« .

Small et Big ne sont aujourd’hui beautiful qu’ensemble, dirait-on…

Lily Allen : un clip à 2.000 voix

Pour le clip de « The Fear », de son côté, Lily Allen a fait appel à quelque 2.000 contributeurs qui se sont filmés en vidéo.

Résultat: une séquence composée de centaines de micro-clips.

Lily Allen « The Fear. » mk II from phil tidy on Vimeo.

La chanteuse n’est pas la première à utiliser ce procédé. Des spots publicitaires ont déjà été réalisés en compilant des centaines d’images d’amateurs.

Mais dans les métiers culturels, l’usage du crowdsourcing grandit également… Le réalisateur Ridley Scott s’y met aussi.

Le crowdsourcing gagne en visibilité : Monsieur Toutlemonde devient le département R&D…

Les exemples de mise en place de structures d’innovation participatives sont chaque mois plus nombreux.

Le groupe Fiat, par exemple, a récemment inauguré un programme de crowdsourcing pour le développement d’un nouveau modèle: la MIO.

Cette voiture compacte est destinée au marché brésilien. Les internautes lusophones pourront soumettre leurs idées en matière esthétique, techniques, etc. Ils seront aussi appelés à voter pour les meilleures propositions.

« Il s’agit d’une approche open-source appliquée à l’automobile », laisse-t-on presque entendre chez Fiat.

Le fabricant de produits de grande consommation Procter & Gamble s’est aventuré, voici plus longtemps, sur le terrain du crowdsourcing, avec son concept d’innovation Connect & Develop. Avec succès, semble-t-il.

La société américaine de location de films en ligne Netflix, quant à elle, récompense depuis plusieurs années les meilleures suggestions faites pas des équipes de développeur pour améliorer son système de recommandation automatique (Cinematch). Grâce à cela, la firme à pu sensiblement perfectionner sa plate-forme.

Le crowdsourcing, bientôt la norme en matière d’innovation ? Pas si vite…

A ce rythme, le crowdsourcing s’imposera-t-il un jour comme une façon naturelle d’organiser l’innovation d’une entreprise, peut-on penser ?

Prudence, prudence…

« Le crowdsourcing est un moyen pour les entreprises – en particulier pour les PME – d’avoir accès à un potentiel global, en utilisant notamment Internet », commentait récemment Klaus-Peter Speidel, fondateur d’Hypios, une plate-forme d’innovation collaborative, sur le site de l’Atelier numérique.

Un bémol, toutefois :

« La difficulté, c’est que ces petites et moyennes entreprises doivent avoir les ressources internes suffisantes pour évaluer la qualité des solutions qu’elles trouvent sur la Toile ».

Dès lors, pour Klaus-Peter Speidel, le crowdsourcing ne correspond en un sens qu’aux entreprises déjà innovantes. Non pas celles ayant déjà toutes les idées à leur portée, mais celles possédant l’ensemble des compétences techniques pour les réaliser une fois qu’elles ont émergé.

95% des universités américaines sont actives sur les réseaux sociaux pour attirer leurs futurs étudiants

Quelle université n’est-elle pas encore active sur les réseaux sociaux ?

Bientôt, c’est cette question qu’il conviendra de poser plutôt qu’une autre. Aux Etats-Unis, les outils 2.0 appartiennent dorénavant à la panoplie complète des départements chargés du recrutement des étudiants des universités et écoles supérieures, révèle un récent rapport du Centre de recherche en marketing de l’Université du Massachusetts Darmouth, relayé par Master New Media.
Selon les données de 2009, quelque 95% des services d’inscriptions des universités américaines sont actives sur les réseaux sociaux. Ces derniers n’étaient que 61% deux ans plus tôt. Pour tenter de séduire un public jeune, mieux vaut , il est vrai, adopter (au moins un peu) les modes de communication de son temps…

L’université s’adonne au podcasting, à la vidéo, au blogging…

De tous les outils 2.0 à disposition des internautes, les universités et écoles supérieures américaines échantillonnées  semblent privilégier en premier lieu l’usage de Twitter. Quelque 55% des répondants disent faire usage du site de micro-blogging.

Un département de marketing universitaire sur deux entretient, par ailleurs, un blog.

La vidéo opère également une percée importante, depuis trois ans. 38% des départements recrutement des universités indiquent produire elles-mêmes des vidéos en ligne, contre 27% en 2007. Avec 22%, enfin, le podcast demeure une valeur sûre, également.

Petit bémol : si l’on note une popularité grandissante de la vidéo, les contenus demeurent souvent très convenus et insipides.

La majorité de ces vidéos se limitent en général à une brève visite guidée du campus ou à une ballade en image dans les dortoirs du campus. Certes, la matière reste utile aux futurs inscrits pour se faire une première idée de l’Université qu’ils souhaitent éventuellement contacter. Difficile néanmoins d’affirmer que ces contenus permettent à l’établissement de se différencier réellement de la concurrence…

Commentaires autorisés : une communication plus ouverte et intéractive

Quoi qu’il en soit, lLes universités US tendent à adopter des modes de communication plus ouvert. L’interactivité gagne du terrain dans les campus.

En 2007, toujours selon l’étude de l’Université Massachusetts Darmouth, près de 40% des écoles supérieures américaines fermaient leur blog aux commentaires. Deux ans plus tard, en 2009, ces dernières n’étaient plus que 19% à interdire les commentaires sur leur site internet.

Le monde académique et ses services marketing reconnaissent de plus en plus, semble-t-il, la valeur de la conversation. L’Alma Mater n’est plus une dispensatrice unilatérale de savoir. Les (futurs) étudiants attendent aussi de pouvoir s’exprimer et de l’interroger. Même les parents peuvent poser des questions de façon transparente…

Plus de multimédia et de présence sur les réseaux sociaux

En tout cas, 86% des universités sondées estiment que leur stratégie développée en matière de blogging est fructueuse.

La suite pour les écoles supérieurs américaines ?

Plus d’audio et de vidéo, répond l’étude. Mais aussi une intégration toujours plus grande du blog avec les réseaux sociaux Twitter, Youtube, Facebook et autres.

De quoi, en tout cas, inspirer les universités européennes…

Arnout Van den Bossche: « Artiste-humoriste, je me fais connaître grâce à Youtube »

Disney-Pixar: pourquoi la créativité nécessite des rapports francs entre les individus

Il n’existe sans doute pas grand chose d’aussi motivant et frustrant, à la fois, qu’une séances de brainstorming.

Dans un brainstorming, les participants se laissent aller. Les tabous tombent. Le groupe réinvente le monde…

Le retour à la réalité s’avère toutefois, souvent, brutal. Ce qui semblait évident dans l’élan du remue-méninges semble, quelques heures plus tard,  désespérément irréaliste et inconciliable avec les priorités opérationnelles de l’entreprise.

Le cartoon ci-dessous, repris via le blog churchofcustomer.com, illustre parfaitement ce sentiment…

Une culture d’entreprise prête à accueillir, cultiver… et accompagner les nouvelles idées

Pour que les nouvelles idées percolent et que l’innovation se répande, l’entreprise doit cultiver une culture interne propre à accompagner la mise en oeuvre de ces dernières.

Les géants de l’animation, Pixar ou Disney, donnent quelques sources d’inspiration à ce sujet.

Il faut dire que la survie des deux entreprises repose complètement sur l’exploitation optimale du potentiel créatif de leurs employés. La circulation des idées, la possibilité d’émettre des critiques, positives ou négatives, est, pour elles, vitales.

Chez Pixar, des réunions hebdomadaires de critique positive

Chez Pixar, le producteur de Up ou Toy Story 3, les animateurs, graphistes ou scénaristes actifs sur différents projets ont l’habitude de se réunir hebdomadairement pour se montrer, entre eux, l’état de leur travail respectif.

« Les pairs expriment naturellement et sincèrement leur point de vue, explique cet article de CIO. Quand les gens sont en confiance, qu’ils ne se sentent pas menacés, ils ne prennent pas toutes les critiques comme une atteinte personnelle. Ces feed backs précoces et réguliers permettent de transformer un bon produit, une bonne idée, en quelque chose d’absolument fantastique… »

Grâce à cette culture d’entreprise, la dynamique créative est libérée. Résultats à la clé.

« Les entreprises dans lesquelles les individus se sentent bien, où ils sont tendent à nourrir la confiance interne. Les échanges créatifs sont dès lors plus francs et fructueux« , note-t-on dans le même article.

Conversations d’égal à égal, plus créatives également, chez Disney

« Le business prend ses racines dans des idées. Nous sommes convaincus que les idées proviennent d’un environnement dans lesquels les confrontations positives sont permises », disait Michael Eisner, l’ancien patron de Disney.

Les idée des dessins animés La Petit Sirène ou Pocahontas, par exemple, sont sortie de discussions ad hoc et ouvertes, organisées deux ou trois fois par an par la direction de Disney. Lors de ces rencontres, n’importe quel animateur pouvait soumettre un sujet de films ou une idée particulière liée à l’animation.

Ces propositions ne débouchaient pas toujours sur quelque chose de concret. Mais elles permettaient d’affiner le regard, de faire remonter l’énergie créative de la base et de motiver le personnel. A cette occasion, chacun était égal, quelle que soit sa position. Le fait de se sentir au même niveau est fondamental dans le processus créatif, car il assure une certaine franchise.

A ce titre, Michael Eisner confiait qu’il appréciait les réunions particulièrement interminables. Pourquoi ?

« Après 10 heures de réunion ou plus, les individus ont faim et sont fatigués, indiquait l’ancien patron de Disney. Presque plus personne ne perd encore son temps à frotter la manche. L‘authenticité réapparaît. La dernière demi-heure, on assiste alors, en général, à un foisonnement créatif… »

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