Cinq constantes pour une culture de l’innovation durable

Comment construire une culture durable de l’innovation ? Le beau défi que voila. En d’autres termes, comment éviter que l’innovation et le changement surviennent uniquement par accident mais devienne une démarche naturelle, récurente et maîtrisée ? Oui, c’est possible. James Todhunter, un expert en innovation devient trente ans, familier de l’industrie du logiciel, propose cinq constantes à respecter dans le billet suivant, partiellement résumé ci-dessous.

1. La première constante majeure, citée par l’auteur, est peut-être un peu bateau: l’implication et le leadership de la direction.

“Tout commence au sommet. Hélas, beaucoup de patrons d’entreprise semblent ne pas comprendre ce que signifie et l’importance que revêt le fait d’imprégner la notion d’innovation dans les valeur de l’organisation. Trop souvent, la direction bat bruyamment le rappel de l’innovation. Mais elle échoue à s’impliquer de manière tangible et visible dans l’accompagnement des initiatives”

Selon l’auteur, les responsables pensent régulièrement que, une fois que les priorités ont été identifiées, ces dernières prennent soin d’elles-mêmes toutes seules.

D’accord avec lui: rien n’est plus faux. Les programmes innovants requièrent une attention permanente du management.

2. James Todhunter regrette l’image d’Epinal, très répandue, supposant que l’innovation surgit de nulle part, un jour, d’une personne exceptionnelle. “Or, l’innovation est un processus. On peut l’apprendre, se former, développer des aptitudes et construire des équipes”.

3. Les grandes percées innovantes surviennent quant un spécialiste dans un domaine entre en contact avec une information pertinente, partfois inattendue. Une plate-forme d’innovation peut être d’une grande d’aide pour favoriser ces confluences. Inutile, presque, d’ajouter que l’auteur songe ici à l’usage des technologies de l’information ( il ne cite pas explicitement les médias sociaux, mais on peut le faire pour lui) afin de mettre en phase les travailleurs innovants avec les ressources en informations dont ils ont besoin, au bon moment et de façon ouverte.

4. Les bonnes pratiques en matière d’innovation recouvrent beaucoup de choses. Il existe de nombreux types de problèmes requérant des solutions innovantes. Les aptitudes en matière d’innovation ne sont toutefois pas distribuées uniformément dans l’organisation, relève l’auteur. Les leaders innovants doivent être mis en avant et se voir confier des ressources afin d’aider les travailleurs à réduire l’écart entre le niveau de créativité requis pour résoudre un problème et la capacité d’invention de chacun.

5. Pour Todhunter, il est capital de faire la publicité en interne des innovations réalisées et de mettre en avant les personnes qui en sont à l’origine.  Les individus ont besoin de savoir si leurs efforts produisent des résultats percutants. De même, le management doit pouvoir évaluer le retour sur investissement en innovation. Le fait de répéter ces messages entretient, toutefois, la culture de la créativité au sein de l’entreprise. Des vocations peuvent ainsi naître et entrenir la dynamique du changement.

Belgique: quand la peur du web rend les chercheurs invisibles

Denis appartient à ces observateurs privilégiés de l’économie digitale en Belgique. La frilosité des acteurs économiques ou de la communauté scientifique belge face à l’utilisation, ou plutôt la non utilisation, des ressources du web le désarçonne. “A l’heure actuelle, trouver à lire, voir et savoir quelque chose du monde scientifique belge tient de la mission quasi impossible, tout est morcelé, épars. A quand une évolution ici, une Science 2.0 ?”, demande-t-il dans ce billet reproduit ci-dessous avec son autorisation

Beaucoup de monde s’extasie sur les possibilités de retrouvailles, de culture de la nostalgie, de collaboration qu’un Facebook peut offrir et des infinies possibilités de recrutement, prospection qu’un LinkedIn permet.

Toutefois ces deux mastodontes cachent un ensemble de possibilités, de réseaux préexistants qui sont sous-exploités, dormants, enfouis dans les arcanes d’un monde de papier. Le marché est sans doute trop jeune, les décideurs pas au courant, les acteurs à l’affût de repères anciens mais dont la notoriété n’a pas pâli.

A l’instar de ce qui se passait il y a plus d’une décennie, l’innovation, le web, incompris, protéiforme, innovant fait peur, est perçu plus comme un danger qu’un allié, et ça bloque. Les mêmes mécanismes de frilosité ou d’esbroufe suicidaire sont à l’oeuvre à l’égard des médias sociaux et de l’exploitation de leur potentiel par des acteurs établis, le Royaume n’échappant évidemment pas à la règle.

On aura l’indulgence de ne pas pointer les initiatives du monde bancaire qui ne mènent pour l’instant à rien et de se focaliser sur des cibles qui en cette période de rentrée pourrait tirer parti d’une valorisation des réseaux qu’elles animent ou qui les composent.

On peut penser au monde universitaire, au FNRS et au FWO. Où sont donc les chercheurs belges ? Que font-ils ? Pourquoi n’est-il pas possible d’avoir une vue d’ensemble sur les labo, les thématiques, les liens entre entités ?

La recherche est une matière fédéralisée en Belgique, de nombreux crédits publics dans les deux communautés servent à supporter les efforts de la communauté des chercheurs. Or ces efforts en dehors des salaires et des infrastructures ne permettent pas de mettre en relation les unités de recherche, ne simplifient pas la vie des chercheurs ni leur rayonnement.

Les quelquefois où l’excellence défendue par ces organismes est perceptible dans les médias c’est parce qu’un prix récompense un tête chercheuse et que la télé est venue filmer le professeur Tournesol qui va nous faire du cerveau avec des cellules souches.

Que deviennent ces gens ? A qui sont-ils liés ? Que font-ils après ?

Internet était une émanation militaire, puis universitaire, le web le fruit de scientifiques. A l’heure actuelle trouver à lire, voir et savoir quelque chose du monde scientifique belge tient de la mission quasi impossible, tout est morcelé, épars. A quand une évolution ici, une Science 2.0 ?

On consultera avec fruit les initiatives anglo-saxonnes dans le domaine. Nature et son network, le Science Advisory Board et un blog qui traite exclusivement du sujet : SciTechNet.

A l’attention du FNRS et de ceux-qui s’en chargent, je ne vois aucune raison de respecter cet imbécile paragraphe “réglementaire” qui trône sur la première page de votre site. Vous vous prenez pour la STIB ?

En dehors des établissements de recherches dont bien entendu les universités qui collaborent avec le F.R.S.-FNRS, tout visiteur ou tout utilisateur s’interdit d’établir,

à partir de tout autre site, un lien vers le présent site, en ce compris l’une de ses pages internes, sans le consentement exprès du F.R.S.-FNRS.

Cette interdiction s’applique à toute forme ou technique de lien.

Gérez l’innovation, car la rareté, c’est terminé

Voici un billet très inspirant, rédigé par Bernard Lunn sur ReadWriteWeb (RWW).  Dans un savant exercice historique, l’auteur recouvre en large la thématique de l’entreprise globale.

Voici près de trente ans, dit-il, que le modèle de l’entreprise verticalement intégrée s’étiole. Les coups de béliers venus, dans les années 80, de l’essorage causé par les obligations pourries et, dans les années 90, de la globalisation. En cette fin de décennie, les médias sociaux lézardent les descendantes du taylorisme pyramidal. Mais le conflit de générations ensable singulièrement les rouages.

Passons sur la référence au célèbre théoricien du management Peter Drucker ou au prix Nobel d’économie Ronald Coase, les coûts de transactions, sur lesquels s’attarde Bernard Lunn.

Ce dernier distingue néanmoins nos grandes entreprises d’occident des grandes entreprises qui germent dans les pays émergents (comme Haier en Chine, Petrobras, au Brésil, Reliance, en Inde, etc.). Ces dernières, selon RWW, naviguent aujourd’hui sur une mer de contraintes très différentes. Les grandes entreprises du sud organisent encore la rareté. Cet effort réclame de grands efforts. La taille, dans ce cas, est un avantage. La Russie, la Chine, l’Inde et le Brésil en sont à ce point.

Cette phase de rareté, nous l’avons connue en Europe, au Japon, aux Etats-Unis, au moment des Trentes glorieuses. Le nombre des acteurs économiques était limité. Les commodités pas encore abondantes. C’est fini. En occident la rareté est devenue rare. Pour les grandes entreprises de nos pays, il s’agit donc aujourd’hui de d’organiser l’innovation. Une gageure, sachant que personne ne sait encore vraiment comment faire. Une chose est cependant sûre: les structures traditionnelles et la taille ne sont plus un avantage absolu dans ce nouveau contexte.

Paradoxe: les grandes entreprises n’ont jamais autant dominé les économies nationales. Aux Etats-Unis, en 1955, rappelle RWW, les 500 plus grandes entreprises américaines (Fortune 500) contrôlaient un tiers de l’économie. En 2000, cette part atteignaient les deux tiers. La chaîne de distribution Wal Mart a avalé de nombreuses épiceries de quartier outre-Atlantique. Comme GB/ Carrefour en Belgique ou Auchan en France. La capacité des grandes entreprises à pouvoir se réorganiser dans l’avenir est un défi majeur pour l’ensemble de l’économie. Ce n’est pas gagné.

Les grandes entreprises sont de nos jours prises en étau entre les baby boomers proches de la pension opposés au changement et la nouvelle génération des vingt ans et plus (génération Y), qui a grandit avec l’internet et renie le modèle traditionnel de gestion des entreprises par commande et contrôle.

Dans le même temps, les investisseurs et les théories du management moderne leur demandent de se focaliser sur le coeur de métier. Facile à dire. Mais comment s’en sortir, demande encore Bernard Lunn, quand les plans de carrière ont a été élaborés jadis à partir du postulat que chaque tâche effectuée en interne était stratégique ?

RWW estime ainsi que l’heure est aujourd’hui au start-ups. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour devenir entrepreneur. Les grandes entreprises cherchent leur voie. L’enjeu pour elles sera de trouver une façon de redéfinir leur nature pour donner un nouveau sens à leur fait d’être grande. L’adoption et l’utilisation des médias sociaux pourrait être déterminante dans cette quête, conclut-il.

Conseils d’une “flat company” pour évoluer dans un monde plat

Infosys, c’est l’un des plus grands prestataires indiens de services informatiques. L’un de ces groupes IT qui ont tirent depuis dix ans l’économie indienne de l’ornière. Infosys s’est nourrie de la globalisation autant qu’elle a nourrit la globalisation, en permettant aux entreprises de sous-traiter (offshorer) la mise en oeuvre de projets informatiques toujours plus grands.

Infosys vit donc de la globalisation. La firme entend l’expliquer à ses clients potentiels. Pour cela, le groupe s’appuie sur le fameux best seller du journaliste américain Thomas Friedman “Le Monde est Plat”- ou The World is Flat (à vraiment mettre dans toutes les mains). Dans l’ouvrage, l’auteur explique que, sous l’effet des forces de la globalisation, les opérateurs économiques, où qu’ils soient sur la planète, du nord ou du sud, arrivent sur un pied d’égalité.

La multinationale indienne (4 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 91.000 salariés) en a même fait son slogan: Win in the a Flat World. Mieux, Infosys propose de partager son expérience de “flat company” avec les autres entreprises.

Voyez plutôt:

“Le monde n’est peut-être pas encore plat, mais il le devient de plus en plus. Bien que les opinions et les réponses à cette évolution divergent, il existe un large consensus dans les communautés économiques pour constater que :

1. L’essor de la Chine, de l’Inde et d’autres économies émergentes changera (et change déjà) la concurrence au niveau domestique et international

2. Les évolutions démographiques modifient le profile des clients, réduit la main d’oeuvre disponible dans certaines partie du monde et l’accroît dans d’autres.

3. La technologie et l’accès quasi illimité à l’information transfert le pouvoir aux clients et permet aux entreprises de collaborer avec des partenaires en vue de stimuler l’innovation.

4. Le poids de la réglementation et des responsabilités juridiques augmente, suscitant un risque potentiel pour les opérations tant domestiques qu’internationales

5. Le besoin existe d’une plus grande conscience envers, d’un plan pour, l’adaptation aux nombreux changements de cycles économiques

Afin de garder le cap face à des courants, les entreprises doivent agir. Ces courants ne sont pas omniprésents. Tous n’atteignent pas les même secteurs d’activité. Mais il est important d’identifier ceux qui s’exercent effectivement sur soi et de comprendre leur impact opérationnel et financier”.

Quelles doivent dès lors être les réponses à apporter ? Infosys pense que demeurer compétitif dans un monde économique qui s’applatit, les entreprises doivent migrer leurs priorités sur un axe à quatre dimensions.

Les voici ces quatre migrations (passer de … à …)

- la loyauté vis à vis des services => la loyauté à l’égard de l’innovation plus rapide

- la question des coûts vue comme un frein à la croissance => gérer les coûts en tant que carburant de la croissance

- dépenser de l’argent en information => faire de l’argent à partir de l’information

- gagner dans les lignes droites => gagner dans les virages

De là, Infosys propose ses témoignages. On y parle aussi du levier que représent les médias sociaux pour évoluer dans un climat d’innovation constante. Plus, si l’on veut, des réflexions plus individuelles. A suivre. Et commenter

Le processus de création d’un stade, par Dan Meis

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