Christian De Neef: « La durée de vie moyenne d’une entreprise est de trente ans… Certaines sont éternelles car elles se réinventent »

Une entreprise est faite pour répondre à des besoins. Pas pour construire des usines… (Christian Roche, à Paris 2.0)

« Je rencontre des entreprises qui connaissent mieux leurs concurrents que leurs clients. Elles s’enferment dans des comportements moutonniers au lieu d’inventer des choses nouvelles ».

Christian Roche, un ancien designer industriel, fondateur de la société Moving Ideas, regrette la paresse dont font preuve à cet égard certaines directions. Ces organisation courent, selon lui, à leur perte. « Les entreprises sont d’abord là pour répondre à des besoins, existants ou nouveaux, dit-il. Leur but premier n’est pas de construire des usines. Or, comment peuvent-elles être au courant de l’évolution de ces besoins si elles n’écoutent pas ce qui se passe autour d’elles ? ».
Dans un contexte de plus en plus mouvant, l’espérance de vie des entreprises qui ne captent plus les signaux de leur environnement est brève, estime dès lors Christian Roche.

« Les journalistes ont un rôle immense à jouer pour amener l’innovation au coeur du débat public »

Quel est le point commun entre la physique quantique et le journalisme ? « La théorie quantique explique qu’on ne peut mesurer un système sans l’influencer. Pour moi, la même chose se passe dans le domaine du journalisme« . Tel est le principe d’incertitude. Nous sommes tous de quelque part. Nous avons tous notre bagage et nos filtres. L’objectivité totale est donc un leurre en matière journalistique.

Inoculer  une culture de l’innovation grâce au journalisme

Deux minutes avec David Nordfors, et nous voila catapultés dans les confins de la philosophie et de la physique, au croisement improbable avec les disciples d’Albert Londres et Joseph Pullitzer. David Nordfors, docteur en physique quantique et ancien journaliste, peut sans crainte étendre ce genre de passerelle. C’est même son travail. Le journaliste et scientifique étudie la relation entre journalisme et innovation. Plus précisémment, quelle influence peuvent avoir aujourd’hui les journalistes sur la diffusion d’une culture de l’innovation dans nos économies modernes. Mais aussi quelle influence l’innovation peut-elle avoir sur les journalistes. Enfin, quelle est aujourd’hui la capacité des journalistes de couvrir les thématiques liées aux dynamiques de l’innovation.

« Les journalistes ont un rôle immense à jouer pour amener l’innovation au coeur du débat public« , juge David Nordfors, aujourd’hui directeur exécutif de VINNOVA Stanford Research Center of Innovation Journalism, à l’Université de Stanford, en Californie. « Il y a une déconnexion entre les politiques et l’économie de l’innovation, explique David Nordfors, les élus parlent encore beaucoup de l’économie passée. Ces derniers sont obligés d’agir ainsi pour être élus (Ndlr: au risque sinon de ne pas se faire reprendre par les médias). Mais si les journalistes commencent à parler d’innovation, de la façon dont les choses sont réalisées différemment qu’avant, les hommes politiques auront une bonne raison pour commencer à s’exprimer sur le sujet« .

« Notre vie de tous les jours n’est plus guidée par le fait de continuer à faire plus de la même chose.(…). Le centre de gravité de la société évolue vers une dynamique de changement (…) vers l’innovation de nouvelles choses » poursuit David Nordfors.

Les journalistes ne sont pas prêts à couvrir l’innovation

Voeu pieux ? A ce stade, peut-être. Les médias et les journalistes ne disposent pas, en interne, d’une organisation appropriée pour parler des changements profonds dictés par l’économie moderne, devenue une économie de l’innovation. Le découpage en rubriques des rédactions est comparable aux silos qui emprisonnent les entreprises dans leurs habitudes. Cette façon d’organiser l’information prive aujourd’hui les journalistes d’une vision globale.

« La plupart des journalistes vont dire qu’ils couvrent l’innovation. Le fait est que, souvent, ils ne le font pas correctement. Vous allez encore trouver beaucoup de chefs de la rubrique technologies qui refusent, par exemple, de parler des conditions de travail car ils estiment que cela sort de leur thématique. Or, d’après moi, ils devraient être prêts à le faire ». Tout influence tout… Dès lors, compartimenter équivaut à faire fausse route.

Etre innovant soi-même

S’inscrire soi-même dans une culture de l’innovation et du mouvement, cela aide, bien sûr, quant il s’agit de parler aux autres d’innovation.  « Au début des années 90 en Suède, il y avait un magazine spécialisé en informatique appelé « The Windows Magazine ». Le magazine était réalisé sur des machines à écrire. Leur travail était d’écrire à propos des ordinateurs, pas de les utiliser. (…). Les journalistes qui utilisent des ordinateurs sont sans doute plus aptes à couvrir le domaine que ce ceux qui ne le font pas. De la même manière pour couvrir convenablement l’innovation, votre organisation devrait l’être également. Vous serez plus susceptible d’en comprendre le fonctionnement« .

L’économie est mouvante. Nous inventons constamment de nouvelles choses. De nouveaux services. De nouveaux modèles.  Bref, « le monde entier change! ». Le journalisme ne peut, ne doit, dès lors, se soustraire au changement. Il devient la norme. « Le journalisme doit lui-même entrer dans l’économie de l’innovation, insiste David Nordfors. Pour ce faire, il doit continuellement se réinventer« .

Voilà qui ne devrait pas manquer d’inspirer le secteur, plongé dans   une crise sans précédent.

Interview de David Nordfors, à l’Université de Stanford, par Entreprise Globale

Le centre de recherche du journalisme d’innovation  de Stanford est une association entre VINNOVA, une agence de l’Etat suédois, dont le but est de promouvoir la recherche et l’innovation et le centre de recherche H-Star, basé à Stanford University, dont l’objet est l’étude pluridisciplinaire des interactions entre les gens et les nouvelles technologies.

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La mise en place des méthodes de gestion agile chez Yahoo Mobile

Chine: où des GSM produits blancs engendrent un foisonnement créatif et font de l’ombre aux grandes marques

Un téléphone portable à l’allure de paquet de cigarettes. L’autre en forme de voiture de sport. Un troisième muni d’une mni sono avec sept mini-enceintes . Ou encore des GSM peluches… Voici un mince assortiment des nouveaux modèles délirants de téléphones cellulaires qui s’arrachent ces derniers temps en Chine.

Ces combinés, appelés aussi Bandit Phone, sont à l’origine d’une vraie vague de passion dans le pays, le plus grand marché du mobile au monde, avec déjà plus de 600 millions d’utilisateurs. Quelque 8 millions d’utilisateur s’ajoutent chaque mois. Ces Bandit phone pourraient bien jouer le rôle d’une boule de bowling dans un jeu de quilles bien ordonné.

Nokia & Cie concurrencés par les Bandit Phones

Jusqu’aujourd’hui, les grandes marques internationales, comme Nokia (plus de 37% de parts de marché), Samsung, Motorola, dominaient le secteur. Quelques producteurs locaux se déployaient dans leur ombre. Bird, par exemple.

A ce stade, les grands constructeurs sont encore dominants. Pour l’instant… Car le quatrième trimestre 2008 a secoué quelques certitudes. Les ventes du leader Nokia en Chine ont dévissé de 36% d’une année à l’autre (12,9 millions de téléphones portables écoulés, contre 20,2 millions au quatrième trimestre 2007). Certes, la période, crise mondiale oblige, n’est pas propice aux records de ventes. Le marché chinois des combinés mobiles n’a toutefois connu, lui, qu’un léger tassement: - 1,8% de ventes en moins au quatrième trimestre 2008.

Depuis, Nokia s’est quelque peu rétabli sur le marché chinois au premier trimestre (17,9 millions de combinés vendus). Certains spécialistes n’en prédisent pas moins des temps plus difficiles pour les multinationales du mobile dans l’Empire du Milieu. La faute au « Bandit Phone ».

Fabriquer son téléphone mobile en kit, plongée un peu plus loin dans la globalisation

Au départ, les Bandit phone sont de simples répliques de modèles existants. Il y a trente ans, les tigres asiatiques comme Taïwan ou Hong Kong, copiaient des jouets, des appareils photos reflex, etc. Trente ans plus tard, les mêmes producteurs sont capables de contrefaire des GSM de marque comme s’il s’agissait de lunettes de soleil ou de maroquinerie de luxe.

De faux iPhone Apple, de faux Sony (rebaptisé SQNY), apparaissent ainsi, ces derniers temps, sur les étals de Shanghai ou Shenze.

Cette contrefaçon est le résultat d’un nouveau cap franchit dans le processus de globalisation de la production. Depuis des années, les Nokia, Motorola, Samsung mais aussi Dell, Toshiba, etc. sous-traitent la production de composants électroniques auprès de fabricants asiatiques (dont une grande partie viennent de Taïwan, à l’instar de Mediatek). Compte tenu des énormes volumes de composants produits aujourd’hui par les sous-traitants asiatiaques des grandes firmes, le prix des pièces s’est nettement démocratisé. Une mini-caméra intégrée, considéré comme un comble de sophistication voici seulement six ou sept ans, se vend désormais 1,29 dollar la pièce, selon un récent article du New York Times. Autrement dit, quasi rien…

Les pièces détachées sont donc disponibles. Reste à assembler le kit. Fabriquer un téléphone portable « produit blanc » est, de la sorte, devenu à la portée de premier artisan venu, ou presque:

“Five years ago, there were no counterfeit phones. You needed a design house. You needed software guys. You needed hardware design. But now, a company with five guys can do it. Within 100 miles of here, you can find all your suppliers.” selon Xiong Ting, responsable commercial de Triquint Semiconductor, un fabricant de composant, cité par le NYT.

Prix d’un circuit électronique : 20 dollars. Une coque en plastique : 5,59 dollars. La batterie : 1,49 dollar. Voila pour les éléments les plus coûteux. Pour le reste, un vibreur, un clavier, un micro, etc.. Ces éléments s’achètent sur le marché de gros à moins entre 30 et 80 cents pièces… Ce qui ramène le coût total des matériaux à… moins de 40 dollars.

Et encore, pour les téléphones de qualité supérieure. Car les petits fabricants locaux, parfois moins de dix personnes, s’organisent dans le marché gris pour écouler des combinés Shan Zhai  à moins de 20 dollars… Une aubaine notamment pour les plus de 700 millions de paysans qui peuplent la campagne chinoise et qui constituent l’énorme masse des futurs clients potentiels du mobile…

Une réduction des barrières à l’entrée qui permet une explosion de créativité et la multiplication des petites acteurs,… comme sur internet

Une vraie culture du Shan Zhai est en train des germer dans les mégapoles chinoises et autour où le téléphone portable (comme au Japon ou en Corée du Sud) s’avèrent un vrai objet d’identification.

Compte tenu du prix de production très bas, des milliers de nouveaux appareils de forme et nature diverses pleuvent sur le marché. Pas de limite à l’imagination. Pas de copieux code graphique, de charte d’image ou de brand réputation à respecter absolument, à l’instar des grandes marques internationales. Il en découle… un  foisonnement créatif (voir présentation ci-dessous de Karl J. Weaver). Téléphone cellulaire avec rasoir électrique intégré, téléphone bouddha, téléphone de paparazzi avec caméra et téléobjectif,…

Beaucoup de Chinois raffolent de ces gadgets, que leur offrent à présent sans vergogne une foultitude de  producteurs locaux, loin des standards de l’industrie internationale.

En quelques mois, ces derniers sont passés d’une position de contrefacteur des grandes marques internationales à celui d’innovateur… Mieux, ils les devancent et affichant un potentiel créatif et une agilité bien supérieure. La qualité n’est peut-être pas encore là. Les Bandit phone risquent fort, cependant, de grignoter des parts de marché aux leaders, dans les années à venir.

Fragmentation des marchés, personnalisation de masse et changement de paradigme

Cet exemple de la culture Shan Zhai constitue une transposition dans le monde réel de ce que l’on peut observer aujourd’hui sur internet. Où l’on découvre, comme sur la Toile, la prolifération de petits acteurs très agiles capables de tailler des croupières aux grandes marques installées, comme on l’a observé déjà dans des secteurs comme la banque, les voyages en ligne, la vente par correspondance, la transport aérien, etc… Le phénomène Shan Zhai démontre aussi que le modèle des mash ups, par exemple (assemblage créatif), est possible dans le monde physique.

Moins grand, mais aussi moins cher, plus rapide et, surtout, plus créatifs, tel semble devoir être le modèle gagnant de ce début de 21ème siècle… La fragmentation des marchés est une tendance lourde des prochaines années. Tout comme la personnalisation de masse. Les grandes marques devront en tenir compte. Une myriade de petits concurrents s’apprêtent à leur mener la vie dure…

De futurs Microsoft, Ikea ou Décathlon vont naître de la crise de 2009

Les crises sont propices aux remises en question. Les remises en question ouvrent la porte au changement et à l’innovation. Tim Draper, de la firme de capital à risque Draper Fisher Jurvetson, relayé par la site LBI, s’attend a une poussée d’innovations en sens divers alors que perdure la période de récession (troisième trimestre de croissance économique négative dans la zone euro, à ce jour).

Il est probable que 2009 verra la création des Microsoft, Google ou Ikea de demain.

Le boom technologique des trente dernières années a débuté, en fait, pendant la période de récession du début des année 80, rappelle-t-il. Microsoft est né pendant la régression économique de 1974. Les premiers semi-conducteurs sont apparus sur le marché lors de la récession de 1957 aux Etats-Unis. La grande dépression du début des années 30 ne fait même pas exception: de futurs géants des nouvelles technologies, tels que Hewlett Packard, Texas Instruments, et United Technologies. L’innovation ne se fatigue jamais. Elle prolifère parfois mieux dans la grisaille qu’au soleil.

Le consultant Alain Laufenburger rappelle aussi que c’est en temps de crise (pas nécessaire conjoncturelle, d’ailleurs) que certains virages payants ont été pris. Et de citer l’exemple de la chaîne française de distribution d’articles de sport Décathlon.

En 1986, un fournisseur de cycles refusait de livrer son dernier modèle à la firme. Décathlon a alors choisi de développer ses propres bicyclettes. Les équipes se sont mises à l’oeuvre. L’entreprise a créé un pôle de design. Elle a trouvé les sous-traitants et les bonnes filières logistiques. Résultat: « Tous les ingrédients du succès sont là: intégration maîtrisée de A à Z, une qualité supérieure à la moyenne du marché, des plus produits en pagaille,… Ce sera l’un des premiers moutain bike VTT du marché « . Cette histoire ce passe aussi dans une entreprise, un géant mondial, qui réussit à maintenir un esprit de créativitié et découte constant de sa clientèle (cf le musée des horreurs de produits défectueux rapportés). « Il règne un esprit start-up dont nous sommes très fiers », indique l’un de ses responsables marketing.

Alors, d’où pourraient venir les grandes percées technologiques innovantes dans l’avenir plus ou moins proche et difficile ?

Tim Draper s’attend, par ailleurs, à quelques révolution dans des domaines explorés depuis longtemps mais dont les avancées pourraient s’accélérer.

Selon l’investisseur, ces domaines sont les habitations passives, la chirurgie non invasive (endoscopique, notamment), l’éducation en ligne pour les masses, les automobiles électriques sans conducteur, l’informatique en réseau ( cloud computing, qui a aussi ses détracteurs comme le guide du mouvement du logiciel libre Richard Stallman) , les divertissements en trois dimensions, la prédiction des maladies génétiques, les repas frais stockables ou encore l’accès internet à très haut débit ( 100 mégabits/sec) à domicile (où les choses avancent à leur rythme, c’est à dire lentement, cf Orange en France).
(Photos Flickr Cepascal et Brajeshwar)

Gérez l’innovation, car la rareté, c’est terminé

Voici un billet très inspirant, rédigé par Bernard Lunn sur ReadWriteWeb (RWW).  Dans un savant exercice historique, l’auteur recouvre en large la thématique de l’entreprise globale.

Voici près de trente ans, dit-il, que le modèle de l’entreprise verticalement intégrée s’étiole. Les coups de béliers venus, dans les années 80, de l’essorage causé par les obligations pourries et, dans les années 90, de la globalisation. En cette fin de décennie, les médias sociaux lézardent les descendantes du taylorisme pyramidal. Mais le conflit de générations ensable singulièrement les rouages.

Passons sur la référence au célèbre théoricien du management Peter Drucker ou au prix Nobel d’économie Ronald Coase, les coûts de transactions, sur lesquels s’attarde Bernard Lunn.

Ce dernier distingue néanmoins nos grandes entreprises d’occident des grandes entreprises qui germent dans les pays émergents (comme Haier en Chine, Petrobras, au Brésil, Reliance, en Inde, etc.). Ces dernières, selon RWW, naviguent aujourd’hui sur une mer de contraintes très différentes. Les grandes entreprises du sud organisent encore la rareté. Cet effort réclame de grands efforts. La taille, dans ce cas, est un avantage. La Russie, la Chine, l’Inde et le Brésil en sont à ce point.

Cette phase de rareté, nous l’avons connue en Europe, au Japon, aux Etats-Unis, au moment des Trentes glorieuses. Le nombre des acteurs économiques était limité. Les commodités pas encore abondantes. C’est fini. En occident la rareté est devenue rare. Pour les grandes entreprises de nos pays, il s’agit donc aujourd’hui de d’organiser l’innovation. Une gageure, sachant que personne ne sait encore vraiment comment faire. Une chose est cependant sûre: les structures traditionnelles et la taille ne sont plus un avantage absolu dans ce nouveau contexte.

Paradoxe: les grandes entreprises n’ont jamais autant dominé les économies nationales. Aux Etats-Unis, en 1955, rappelle RWW, les 500 plus grandes entreprises américaines (Fortune 500) contrôlaient un tiers de l’économie. En 2000, cette part atteignaient les deux tiers. La chaîne de distribution Wal Mart a avalé de nombreuses épiceries de quartier outre-Atlantique. Comme GB/ Carrefour en Belgique ou Auchan en France. La capacité des grandes entreprises à pouvoir se réorganiser dans l’avenir est un défi majeur pour l’ensemble de l’économie. Ce n’est pas gagné.

Les grandes entreprises sont de nos jours prises en étau entre les baby boomers proches de la pension opposés au changement et la nouvelle génération des vingt ans et plus (génération Y), qui a grandit avec l’internet et renie le modèle traditionnel de gestion des entreprises par commande et contrôle.

Dans le même temps, les investisseurs et les théories du management moderne leur demandent de se focaliser sur le coeur de métier. Facile à dire. Mais comment s’en sortir, demande encore Bernard Lunn, quand les plans de carrière ont a été élaborés jadis à partir du postulat que chaque tâche effectuée en interne était stratégique ?

RWW estime ainsi que l’heure est aujourd’hui au start-ups. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour devenir entrepreneur. Les grandes entreprises cherchent leur voie. L’enjeu pour elles sera de trouver une façon de redéfinir leur nature pour donner un nouveau sens à leur fait d’être grande. L’adoption et l’utilisation des médias sociaux pourrait être déterminante dans cette quête, conclut-il.

Jes Staes et le théorème du singe rouge (7/8)

Quota d’idées et changement de perspective