Comment Kraft embrasse l’open innovation

7 avril 2011

« Nous devons reconnaître que nous ne savons pas tout « , constatait en 2008 Nanako Mura, directeur associé du programme d’innovation ouverte (open innovation) du géant de l’agro-alimentaire Kraft Foods.

Trois ans plus tard, la firme américaine est plus que jamais en ligne avec cette affirmation.

L’open innovation est partie intégrante de la stratégie de croissance de Kraft Foods. En sortant l’innovation de ses seuls laboratoires, en impliquant des partenaires externes (fournisseurs, centres de recherche, université, clients, start-ups, dans certains cas les concurrents, etc…), le groupe accélère, estime-t-il, le développement de ses produits mais aussi le processus de mise sur le marché.

Voici quelques axes sur lesquels Kraft base aujourd’hui sa stratégie d’open innovation.

 

Innover avec les partenaires

« Nous savons que certains de nos fournisseurs ont une connaissance bien meilleure que nous des spécificité de certains marchés locaux. Nous nous mettons donc à l’écoute de ce qu’ils peuvent nous suggérer ».

La capacité d’innovation des fournisseurs est souvent déterminantes. Parfois, certaines équipes de Kraft proposent aux responsables des achats de tenir compte de certains fournisseurs potentiels car ces derniers maîtrisent une technologie unique qu’ils ont repérés.

Kraft disposent également de personnes chargées d’assurer la bonne circulation des informations au sujet de toutes les innovations en cours de développement au sein de l’organisation, sur le plan international.

Innovate with kraft : innovation avec la communauté des innovateurs et les clients

Voici quelques temps, le groupe américain a mis en ligne un site internet ouvert, Innovate with Kraft, sur lequel n’importe qui, client, chercheur, autre… peut proposer des idées relatives à d’éventuels nouveaux produits, de nouveaux ingrédients, de nouveaux processus ou de nouvelles solutions de conditionnement.

Selon Kraft, la plate-forme a permis de générer de nombreuses idées d’amélioration des emballages (en matière de dosage, de solution anti-microbienne, de gestion des taux d’humidité,…). L’emballage de biscuits refermable, par exemple, commercialisé par Kraft, est le fruit de l’une de ces contributions extérieures.

Les idées suggérées sur le site sont passées en revues par différentes équipes de cadres et de scientifiques. Après analyse (six à huit semaines), ces derniers donnent suite ou pas. Chaque contributeur reçoit une réponse.

Des dizaines de suggestions parviennent chaque mois à Kraft par le portail d’innovation ouverte.

Cadbury, aujourd’hui filiale confiserie de Kraft, a également mis en place sa propre plate-forme d’innovation ouverte en ligne : Collaboration Factory.

Accommoder  les nouvelles idées avec des innovations oubliées

Beaucoup d’innovations passées, développées dans l’entreprise, n’ont pas trouvé de débouché et d’exécution. Elles restent bloquées dans les tiroirs.

« Il ne faut pas les oublier, rappelle-t-on chez Kraft. Il faut les référencer et les archiver« .

Lors du développement d’un nouveau produit lié à de la viande en tranche, par exemple, les responsables du projet ont ainsi retrouvé une solution inexploitée mise au point 12 ans plus tôt.

« Ce réflexe de « recyclage » d’innovation a permis de gagner 4 mois sur le processus normal de développement », indique-t-on chez Kraft.

Utiliser des plates-formes d’open innovation extérieures

Kraft utilise enfin des plates-formes d’open innovation alternatives pour recueillir des idées et des solutions.

NineSigma, par exemple, l’une des ces plates-formes. Les questions et requêtes qui apparaissent sur ces dernières sont, par exemple, de la nature suivante :   »The owner of the Cadbury‘s chocolate brand said it is seeking « novel materials or approaches to packaging that can protect single serve chocolate bars from medium term exposure to warm ambient conditions« .

« We can help smaller companies or entrepreneurs take a great innovation and make it bigger and even better”.

« Le marketing sur réseaux sociaux est plus efficace dans le B2B que dans le B2C »

4 avril 2011

Eric Schwartzman est un consultant américain spécialisé dans la communication professionnelle. Il a conseillé de grandes entreprises du Fortune 500 ainsi que l’armée américain.

Ces dernières années, Eric Schwartzman a étendu son expertise au domaine de la communication inter-entreprise (B2B) sur les réseaux sociaux. Il a même commis un livre à ce sujet « Social Marketing to the Business Customer« .

Entreprise Globale a rencontré l’auteur à la conférence South by South-West (SXSW) de Austin (Texas).

Moins de concurrence sur les mots-clés dans le B2B

Pour Eric Schwartzman, le marketing sur les réseaux sociaux est plus efficace dans le business inter-entreprises (B2B) que dans le business vers le marché des consommateurs.

« La concurrence sur les mots clés en ligne est beaucoup moins forte dans le cas des achats d’entreprise que dans les cas de vente de produits, argumente l’auteur. Il est beaucoup plus difficile de s’imposer dans des conversations en ligne concernant les sodas, le chocolat ou du shampoing, dans lesquelles des centaines de milliers de personnes interviennent, que dans des discussions relatives, par exemple, à des axes de rotation pour éoliennes« .

Selon les études, 93% des décisions d’achat business commencent par une recherche sur Google.

« Il n’y a aucune raison pour qu’une entreprise B2B s’exclue de la short list des fournisseurs en ne se positionnant pas sur le Net, et donc les réseaux sociaux, clame Schwartzman. Les réseaux sociaux sont désormais le lieu du lead generation B2B« 

Une fois la transition opérée, votre entreprise sera plus productive

Mais que dire des PME dont les ressources internes sont limitées et que la perspective d’ajouter un mode de communication supplémentaire effraie donc ? 

« Nous sommes dans une phase de transition, reconnaît le consultant. Les PME, elles aussi, ressortiront de cette transition plus productive. Beaucoup de tâches aujourd’hui effectuées dans le cadre des entreprises sont en fait redondantes. Dans votre système de gestion de courrier électronique Outlook, par exemple, vous passez sans doute beaucoup de temps à simplement adapter le textes des e-mails pour des personnes différentes. Si vous preniez l’habitude de placer le même message sur un blog (interne ou externe) vous gagnerez beaucoup de temps... »

Collaboration : garder une trace pour les autres

Autre grand avantage de la communication sur les réseaux sociaux : vous laissez une trace, y compris pour ceux qui n’ont pas pris part dès le début à la conversation ou à la gestion du projet.

« C’est la même différence que l’on observe quand on paie en cash on quand on paie par carte de crédit, illustre Eric Schwartzman. Communiquer de point à point, uniquement par email, vous empêche de garder une trace ou d’impliquer d’autres personnes qui collaboreront par la suite, par exemple, dans un projet commun. Communiquer via les social media (blogs, réseaux sociaux internes ou externes), par contre, vous laissera par contre une trace à tous ceux amenés à collaborer d’une manière ou d’une autre dans ce même projet. »

Eric Schwartzman n’entrevoit toutefois pas la fin de l’e-mail comme mode de communication. Mais il deviendra complémentaire.

« Dans certaines circonstances, on continue, malgré tout, à nécessiter une certaine confidentialité, indique-t-il. C’est aussi une question de confiance. Mais les entreprises devront sans doute apprendre dans l’avenir à définir ce qui relève de la communication point à point et ce qui, dans l’avenir, passera par les réseaux sociaux, internes ou ouverts vers l’extérieur ».

Pour compléter cette thématique, plus d’information aussi dans ce livre, publié par Entreprise Globale.

Les cinq degrés de l’open innovation

27 février 2011

On le sait : les modèles d’innovation d’hier, concentrés sur le seul département de recherche (R&D) des entreprises, ne parviennent plus à relever les défis posés par les besoins modernes. Tout devient plus complexe. Tout devient plus rapide.

Dans le secteur du médicament, les investissements en recherche ont décuplé au cours des cinquante dernières années. Pourtant, le nombre de nouvelles molécules approuvées chaque année par les autorités est inférieur à ce qu’il était voici un demi siècle…

En Europe, la commissaire européenne en charge de la recherche, Maire Geoghegan-Quinn, évoque une situation d’urgence. La productivité des investissements en innovation des entreprises et des Etats membres de l’Union européenne reculent chaque année.

Innovez avec les autres !

L’un des nouveaux modèles aujourd’hui prônés pour sortir du cul de sac actuel est celui de l’ « Open Innovation« .

L’idée de l’innovation ouverte est simple : n’innovez plus seuls !

En soit, le principe n’est pas neuf.

Les sociétés scientifiques du 18ème siècles déjà, par exemple, avaient pour but le partage des connaissances et l’échange des découvertes entre les membres de la communautés des Sciences.

Les boîtes à idées, autre forme de pré-innovation ouverte, avaient fait leur apparition dès le début du 20ème siècle. A l’instar des concours d’innovation. En 1927, Charles Lindbergh inaugura ainsi la première traversée aérienne sans escale de l’océan Atlantique motivé par la récompense offerte par un homme d’affaires américain à quiconque réussirait l’exploit.

Diversité, créativité, rapidité… : l’avenir par l’open Innovation

Mais près d’un siècle plus tard, le modèle de l’innovation ouverte s’impose progressivement, poussé par différents moteurs :

  • Les cycles d’innovation se raccourcissent et requièrent des échanges plus rapides, réactifs et spontanés.
  • L’émergence des nouvelles plates-formes en ligne, ainsi que la popularisation croissante des réseaux sociaux sur internet, ouvre un champ de possibilités immense aux principes d’open innovation.
  • Plus la diversité des participants est grande, plus les chances de générer des solutions créatives sont élevées. L’innovation ouverte offre un air extérieur frais aux environnements d’innovation confinés et clos.

De grandes variations existent, toutefois, encore quant au degré d’ouverture de ces processus d’innovation.

Les différents degrés de l’open innovation

1. Les PREMIERES ouvertures en matière d’innovation collaborative concernent les laboratoires de recherche.

Voici trente ans, les universités ont commencé à partager leurs résultats de recherche avec les entreprises. Des clusters et des pôles de compétitivité ont vu le jour, notamment dans les pays européens. Ces derniers ont structuré ces échanges scientifiques dans des cadres de collaborations formels élargis.

Cette dimension de l’open innovation reste toutefois, le plus souvent, limitée à l’innovation de type technologique et à la R&D.


2.  Le DEUXIEME stade de l’innovation ouverte implique l’ensemble des membres de l’organisation, au-delà des seuls départements R&D. Peu importe la discipline ou l’unité opérationnelle dans lesquelles ils sont occupés.

Les professionnels du marketing, des ressources humaines, de l’informatique, et autres, tous sont invités à participer à l’échange et à explorer de nouveaux champs inconnus.

L’innovation n’est plus réservée aux blouses blanches (voir la présentation d’Angela Koch, ci-contre).

L’évolution des business models, des schémas d’organisation, des approches en matière de communication, etc. tiennent une place aussi importante dans l’ensemble des processus d’innovation.

 

3. Le TROISIEME degré de l’open innovation ouvre la démarche de création et de développements aux clients.

Le temps de réaction par rapport aux signaux du marché se raccourcit. Dans ce contexte, les aptitudes d’écoute et de réaction aux signaux du marché deviennent déterminantes.

L’entreprise devra parfois être prête à impliquer ses clients dans certains de ses choix stratégiques, de façon transparente.

Plusieurs supports permettent cette connexion avec les besoins des acheteurs. Le relais et le traitement systématisé des informations remontant des vendeurs et du réseau de distribution en sont un. Internet, et plus spécifiquement les réseaux sociaux, en sont un autre. L’impact de ces plates-formes en ligne est grandissant.

 

4. La QUATRIEME degré de l’innovation ouverte, quant à lui, envisage de puiser dans la fertilité créative des communautés extérieures.

« L’association des spécialistes de la biochimie du cortex », les « collectionneurs de timbre d’Auvergne », les « fans de Leonard Cohen »,… Nous sommes entourés de millions de communautés. Chacune à son identité, sa taille et ses dynamiques propre.

Jadis, les communautés se fédéraient grâce à réunions, des structures juridiques, des médias communs. Désormais, les communautés interagissent, grandissent et naissent également sur internet.

Innover au sein des communautés peut prendre plusieurs formes.

Les clusters et les pôles de compétitivité, déjà cités, sont des communautés à part entière, structurelles. Pour l’heure, ces derniers sont toutefois surtout liés à des territoires ou à des secteurs définis. Aujourd’hui, les modèles communautaires d’innovation peuvent toutefois aller bien au-delà de collaborations initiées sur la base d’un lien géographique, institutionnel et/ou disciplinaires.

Les communautés d’innovation peuvent également se former sur une base ponctuelle.

Les « Idea markets« , par exemple, sont des espaces innovants d’échange qui reposent sur l’appel à des idées neuves en vue de résoudre un problème défini. Les concours d’idées appartiennent également à cette catégorie.

Toutefois, l’innovation peut aussi surgir des discussions entre individus, au sein des communauté, sans agenda prédéterminé. Sur les réseaux sociaux virtuels, par exemple, des groupes de discussion professionnels échangent sur des sujets parfois très pointus.  Elles peuvent amener de nouvelles collaborations, qui pourront déboucher, le cas échéant, sur de nouveaux services ou produits innovants.

 

5. Le CINQUIEME degré de l’open innovation est celui qui voit l’entreprise recourir aux idées et aux inputs de l’ensemble de la population.

Pas de pré-sélection, professionnels comme amateurs. Chacun se voit offrir la capacité de participer au processus d’innovation.

Plusieurs voies existent. Le crowdsourcing, littéralement l’appel à la foule, est aujourd’hui, sans doute, le concept le plus connu en ce qui concerne cette forme élargie d’innovation ouverte.

Le modèle peut aller plus loin encore. On parlera alors d’entreprises distribuées, d’équipes qui se forment et se déforment en fonction des opportunités, des rencontres, des affinités et des projets.

L’innovation ouverte bascule alors dans l’ « Open Enterprise », l’entreprise globale ouverte.

Pensez écosystème, plus produit

En résumé, la notion d’open innovation peut recouvrir plusieurs seuils d’intensité.

Ces derniers reposent sur le degré d’ouverture qu’une entreprise est prête à accepter dans le cadre de ses activités, dans le respects des contraintes qui sont les siennes en matières légales, commerciales, stratégiques et opérationnelles.

Plus généralement, l’open innovation envisage l’innovation non plus comme une démarche démarrant de la volonté de développer un produit prédéfini mais comme une approche visant à créer de la valeur à partir d’un ou plusieurs écosystèmes existants ou à contruire.

Plus de collaboration, d’ouverture, de partage de données, un contexte approprié… = plus d’innovation

8 février 2011

« En 2008, la FDA (l’agence fédérale américaine du médicament) n’a approuvé que 21 nouvelles molécules. Nous ne faisons pas mieux qu’il y a un demi-siècle… »

Les Etats-Unis, comme l’Europe ou le Japon, font aujourd’hui face à un grave problème d’inefficacité des processus d’innovation.

Si les investissements en R&D ne cessent de croître, les « délivrables », eux, ne suivent pas au même rythme. Et dans l’Union européenne, les performances sont encore moins bonne qu’ailleurs, révèle une récente étude de référence.

Le développement de nouvelles approches plus créatives et/ou efficace en matière d’innovation devient donc un enjeu d’avenir quel que soit le continent sous revue.

Mais comment faire ?

Mise en situation d’urgence dans le cadre d’une simulation

Aux Etats-Unis, la Myelien Repair Foundation a mis sur pied une expérience originale pour explorer de nouveaux modes de stimulation des processus classique d’innovation et lutter contre le problème d’inefficience dans le domaine médical.

La fondation a lancé un jeu d’anticipation, ouvert à tous.

Organisé au mois d’octobre 2010 et intitulé Breaktroughs for Cures, le jeu était basé sur la simulation une situation d’urgence collective, lors desquelles toutes les bonnes idées pour accélérer le processus d’innovation serait bienvenues.

Le scénario plaçait les participants en 2020. D’après le script, une grave maladie menacera alors un tiers de la population américaine.

« Le temps presse. Il n’y a que quelques mois pour développer un remède », déclare solennellement, le futur président des Etats-Unis dans une allocation télévisée fictive.

Selon le contexte du jeu, compte tenu de l’urgence, il faut contourner l’inertie du processus actuel d’innovation dans le secteur pharmaceutique. L’urgence incite dès lors à la créativité et à une sortir des modèles traditionnels pour atteindre l’objectif le plus vite possible : distribuer le médicament efficace en quelques mois à plus de 100 millions de personnes.

Des modèles évidents quand on sait regarder le système du dehors…

Quelque 400 participants (médecins, étudiants, patients…) ont soumis un total de 3.000 idées, via une plate-forme de crowdsourcing.

« En général, la population n’a aucune idée de la façon dont les processus de recherche se déroulent dans le monde médical, ni de pourquoi ils ne délivrent pas les traitements efficaces dont le public a besoin, explique l’un des initateurs de l’expérience au magazine FastCompany. L’un des intérêts de l’expérience était de montrer les limites du modèle classique. Elle visait aussi à démontrer que le fait de s’ouvrir à des idées de bon sens venant de l’extérieur pouvait améliorer la situation… »

L’une des raisons de la lenteur des processus de développement de médicament est liée au longues étapes de tests cliniques, ont appris les participants. Il faut des établissements ad hoc et des patients prêts à participer aux essais. Cette organisation, les phases de sélection et de recrutement sont très lourdes à gérer, d’autant que la densité de population ne permet pas toujours de travailler sur de grandes masses de population.

« Pourquoi, dans ces conditions, ne pas organiser un système de laboratoires mobiles pour les tests cliniques, associé à un système de consultation sur Skype des données recueillies automatiquement auprès des patients par des capteurs et du télé-monitoring ? », on proposé des participants.

Une telle proposition rompt avec le système très sophistiqué qui fonctionne aujourd’hui entre firmes pharmaceutiques et hôpitaux, lequel guide le développement de l’innovation pharmaceutique aujourd’hui. Mais ce qui peut paraître inconcevable ou iconoclaste pour un expert du sérail, paraît couler de source pour un individu extérieur doté d’une intelligence normale qui se contente de regarder les choses de façon détachée et rationnelle.

Plus de collaboration, d’ouverture, de partage de données… = plus d’innovation

Selon le rapport final publié au terme de l’expérience Breaktroughs for Cures, les problèmes principaux du système actuel d’innovation identifiés par les participants sont principalement dus au manque d’échange, d’ouverture, de confiance et de collaboration entre les parties prenantes du monde de l’industrie ou de la recherche.

Pour améliorer l’efficacité du modèle actuel il faut donc, suggèrent-ils, plus de transparence, de lieux d’échange et de collaboration…

Voici quelques pistes de solution envoyées sur la plate-forme :

  • la mise en place de « cartes de connaissance » ouverte
  • la mise sur pied d’incentives pour encourager les organismes à partager leurs données
  • la création de structures sans but lucratif qui seraient propriétaires de quelque brevets clés dont elles pourraient autoriser l’utilisation à des tiers dans le cadre du développement de remèdes universels ou stratégiques
  • créer des réseaux sociaux en ligne, transdisciplinaires
  • Encourager la transparence sur les recherches non-abouties et dédramatiser les échecs
  • etc.

Créer des espaces de contexte plus informel

Amusant, les participants au Breaktroughs for Cures ont également mentionné la nécessité de créer des espaces d’échange plus informels, physiques et virtuels, pour faciliter encore les échanges ainsi que le croisement des expériences diverses.

« Beaucoup de participants ont suggéré d’offrir aux chercheurs et innovateurs des opportunités de sortir de leur isolement en expérimentant des environnements plus conviviaux et moins formels, écrit la Fondation dans son rapport final. Ces environnements peuvent être des jeux de simulation ou un espace physique conçu pour encourager les échanges entre chercheurs/innovateurs issues de disciplines différentes ».

Le jeu et les espaces communs peuvent faciliter les interactions et le brainstorming dans des cadres moins oppressants, moins formel et donc plus ouvert.

Tout ceci rappelle un autre concept qui se développe aujourd’hui à grande vitesse : le coworking (dont nous avons déjà parlé sur Entreprise Globale).

Quoi qu’il en soit : ouverture, échange, innovation, collaboration, contexte (comme celui d’un jeu ou d’un espace de coworking)… Il semble que ces ingrédients tiendront une place élevée dans le cuisine des innovateurs de demain, qu’ils soient actifs dans le monde médical ou ailleurs…

Freecaster TV : une plate-forme vidéo indépendante plus forte qu’Eurosport ou ESPN sur les sports extrêmes

26 janvier 2011

« J’étais à la tête de la division marketing de l’Union cycliste internationale. J’ai ensuite été engagé par Red Bull, en Autriche, dont j’ai piloté la politique internationale de sponsoring sportif. J’ai été le responsable du marketing de la société en charge de gérer les droits de la Champion’s League de football. A Munich, lors d’une finale, j’avais amené sur le terrain la Coupe aux Grandes Oreilles… »

Le curriculum vitae de Raymond Dulieu ferait saliver n’importe quel chasseur de tête de la planète. Mais dans ses locaux du petit village d’Erpent, à côté de Namur, le fondateur de Freecaster TV savoure, lui , les joie de l’entrepreneuriat.

Freecaster TV, la plate-forme en ligne qu’il a créé voici près d’une décennie, est aujourd’hui leader mondial pour la diffusion de contenus vidéos spécialisés dans les sports extrêmes.

« Les championnats du monde de Snow Board ou de Moutain Bike sont plus regardés sur Freecaster TV que sur la chaîne de télévision Eurosport », sourit Raymond Dulieu.

Une plate-forme vidéo lancée avant Youtube

Freecaster TV est née en 2004, au départ d’un partenariat marketing mis en place avec une célèbre marque allemande de rasoirs électriques.

« L’image de cette marque était trop faible dans le segment des 15-25 ans. Elle songeait à fabriquer des contenus vidéo sur internet. Or, d’une part, aucune plate-forme de partage n’existait à l’époque. D’autre part, si des contenus vidéos digitaux étaient disponibles dans le marché,  ils ne l’étaient souvent que sous format DVD, ou TV. Cela coûtait cher de les mettre en ligne, car il fallait effectuer la compression des fichiers, etc. Nous avons proposé de récupérer des contenus existants (y compris produits par d’autres marques), de les agréger et de les mettre en ligne sur une plate-forme unique… »

La plate-forme Freecaster TV était née. Thématique choisie : les sports extrêmes (parmi lesquels le BMX, le KiteSurf, le Snowboarding, leMoto-Cross,… )

Droits exclusifs mondiaux pour les retransmissions en direct sur le Net

Le partenariat avec la marque de rasoirs électriques s’est poursuivie jusqu’en 2008. Freecaster TV intégrait simplement des contenus propres des contenus de tiers (démonstration de sauts, escalade, moto-cross, etc.).

Entre-temps,toutefois, les plates-formes de partage de vidéo comme Youtube et DailyMotion sont montées en puissance. Freecaster devait réagir.

« Petit à petit, nous nous sommes dès lors concentrés sur les retransmissions en direct », indique Raymond Dulieu.

Réaction payante !

Freecaster TV a décroché l’exclusivité mondiale pour la retransmission en ligne d’un certain nombre de disciplines phares, comme le Moto-Cross ou le Snowboarding (sauf pour les Jeux Olympiques). Contrairement aux droits de retransmission pour le football, qui sont verrouillés en ce qui concerne internet, les droits de retransmission sur le web de compétitions de sports extrême et/ou de sports de glisse étaient accessibles. Freecaster en a profité.

Un staff d’une dizaine de personnes, 2 millions de vidéos vues chaque mois

La firme réalise aujourd’hui 10% de ses contenus par elle-même. Les 90% restants sont des contenus de tiers, filtrés (en fonction notamment du niveau de qualité) et édités par l’équipe de Freecaster TV.

« Nous sommes présents sur une quinzaine de disciplines sportives principales. Nous gérons et organisons la production avec des équipes techniques internationales qui se déplacent ensuite sur place », explique Raymond Dulieu, de retour d’une compétition à Davos, dont Freecaster TV était en charge de la captation.

Freecaster TV est désormais active aux quatre coins du monde.

Le noyau du staff est pourtant réduit, à peine une dizaine de personnes, réparties entre Namur, Londres et Berlin. Pour les prestations plus ponctuelles, l’entreprise recourt à un vaste réseau de cameramen, cadreurs ou preneurs de son indépendants…

Les statistiques n’en son pas moins significatives.

Environ 2 millions de vidéos sont vues chaque mois sur Freecaster TV, pour un total de 4.000 heures de contenu disponible.

« Une retransmission en direct d’un événement attire en moyenne de 25.000 à 150.000 internautes au même moment », note le fondateur de Freecaster TV

Freecaster TV est aujourd’hui la plate-forme digitale video officielle de la chaîne de télévision britannique Extreme.

Extension aux retransmission de conférences ou aux défilés de modes…

Parlant d’avenir, la firme entend à présent valoriser son expertise de captation et de retransmission d’événement en direct sur le Toile dans d’autres domaines.

Ainsi, Raymond Dulieu couvre aujourd’hui les défilés de la marque Louis Vuitton. De même, la société est présente chaque année à New York, pour la Fashion Week.

Plus récemment, Freecaster TV a pénétré le marché de la captation et de la web-diffusion en direct de conférences internationales.

La plate-forme de vidéo digitale pourrait-elle envisager, un jour, de rejoindre les ogres que sont DailyMotion ou Youtube ? Ces derniers lui font-elles du pied ?

« Ces acteurs souhaitent principalement intégrer mon contenu. Youtube ou DailyMotion ont besoin d’énormément de contenus pour valoriser leurs services publicitaires. Cela ne me tente d’espérer récupérer une hypothétique fraction des revenus générer par sur cette base. Mais peut-être auront-ils, un jour, autre chose en tête… ? », rétorque l’entrepreneur namurois.

Les défis du management et de la chaîne d’approvisionnement en 2011

21 janvier 2011

« Dans les années 60, les entreprises ont appris à gérer leur processus d’innovation selon les principes de l’analyse systémique. On assignait des priorités aux projets su base de l’analyse du coût/bénéfice [...]« 

Henry Chesbrough est l’un des chercheurs les plus influents au monde dans le domaine de l’innovation. Professeur à la Harvard Business School, père du concept d’ « open innovation », Chesbrough décrit ici  les différentes évolutions apparues au cours de cinquante dernières années dans cette matière stratégique.

Focus sur la qualité, supply chain management, open innovation…

« Ensuite, à partir des années 70, les processus d’innovation sont passés à une approche basée sur le gestion de projet, munie d’échéances précises[...] Fin des années 70 et dans les années 80, les principes de la gestion de la qualité, instauré et expérimenté dans un premier temps au Japon, se sont répandus dans les entreprises, poursuit-il. Les industries se sont de plus en plus positionnées sur la qualité de leurs produits. »

« [...] Dans les année 90, la forme des organisations a suivi les préceptes liés à l’optimisation de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises ont investi massivement dans des logiciels sophistiqués et autres outils afin d’intégrer davantage leurs clients et fournisseurs. Avec l’émergence réelle d’internet, certains acteurs comme Dell ou Amazon ont réduit au minimum la distance entre la demande d’un client et l’expédition »

Nous venons de quitter la première décennie. du siècle. Nous manquons encore de recul pour définir rétrospectivement quelle fut la  tendance lourde de la philosophie du management dans les années années 2000. Les indices sont toutefois là :

« L’une des caractéristiques majeures des années écoulées consiste en l’introduction progressive de l’open innovation dans les entreprises, s’avance Henry Chesbrough. Ces dernières ont petit à petit ouvert leurs processus de recherche & développement (R&D), impliquant davantage les clients, les fournisseurs, les universités ou même des individus. Les dynamiques d’innovation sont sorties de cadres clos pour s’intégrer de plus dans des démarches communes. »

Management des années 2010 : collaboration, innovation de services et de modèles économiques

Nous sommes désormais en 2011. Une nouvelle décennie s’est ouverte.

De quoi s’inspireront les prochaines évolutions dans la structuration et le management des entreprises ?

Henry Chesbrough ose trois prédictions :

  • Un management plus collaboratif

Selon le professeur de Harvard, l’ouverture continue des processus d’innovation ne s’arrêtera pas en se connectant davantage aux idées extérieures ou en partageant plus les idées à l’intérieur même de l’organisation. L’innovation s’insérera en fait dans des processus plus interactifs et transversaux à mesure que des communautés de personnes impliquées collaborent pour créer de nouvelles innovations. Chesbrough évoque ainsi l’exemple de Syndicom, une plate-forme sur laquelle des chirurgiens du dos échangent sur des questions liées aux nouvelles thérapies, à la mise au point de nouveaux protocoles, etc.

  • L’innovation dans les modèles économiques

Une des grandes faiblesses des discours des quinze dernières années sur l’innovation est que ceux-ci l’ont longtemps limitée à sa dimension technologique. Les trois quarts du personnel d’une entreprise se retrouvent ainsi à l’écart des processus. « L’innovation non-technologique, et notamment sur les renversement de modèles économiques, deviendra pourtant aussi critiques que l’innovation technologique dans la conception qu’en ont des managers », prédit Henry Chesbrough. L’émergence des multinationales venues des pays émergents, et leurs approches commerciales totalement neuves pour les pays occidentaux, renforcera cette tendances, estime-t-il.

  • L’innovation dans les services

Les économies développées reposent aujourd’hui à plus de 70% sur les services. Or, l’essentiel des connaissances produites en matière de gestion de l’innovation reposent sur le développement des produits et de la technologie. Les services sont très peu pris en compte. Pour conserver notre niveau de salaire et notre prospérité, dans un contexte de montée en puissance des pays émergents, nous devrons apprendre comment gérer et stimuler l’innovation dans les services, observe Henry Chesbrough.

Le rattrapage des pays émergents pourrait aussi inverser le sens la chaîne d’approvisionnement (supply chain)

Tant qu’à évoquer les tendances lourdes du management pour les années à venir, arrêtons-nous également sur le futur de la chaîne logistique ou chaîne d’approvisionnement ou logistique (supply chain).

L’essor continu des pays émergents, avec notamment le rattrapage économique mené par les BRIC‘s (Brésil, Chine, Inde, Chine), devrait également changer en profondeur l’organisation même des chaînes d’approvisionnement.

Telle est l’un des conclusions d’une récente étude publiée dans le McKinsey Quarterly.

Selon l’enquête du bureau international de consultance, la « supply chain » de nombreuses multinationales n’est pas adaptée aux schémas économiques dans lesquels nous rentrons.

« La plupart de ces chaînes d’approvisionnement ont été conçues pour absorber et expédier de larges volumes de production, sur une base prévisible, écrit McKinsey. Elles tablaient sur les abritrages possibles entre les différents coûts du travail dans les différents pays. Aujourd’hui, avec la montée des conditions salariales dans certains pays émergents (Chine, Bangladesh, Vietnam…) modifie la donne. Dans l’avenir, elle rendra plus dangereuse les approches basées principalement sur la quête géographique du moindre coût. »

La hausse du pouvoir d’achat en Asie, en Amérique du Sud et, dans l’avenir, en Afrique, inversera, partiellement, les flux de biens et de capitaux.

Une diversité et une complexification continue des produits

L’autre défi majeur auquel sont confrontées les entreprises multinationales réside dans la complexification sans cesse grandissante de la demande et des produits.

« En 2009, les fabricants de combinés portables ont introduit sur le marché 900 versions de plus qu’elle ne l’avait fait en l’An 2000, détaille le McKinsey Quarterly. Entre 2004 et 2006, le nombre de variétés dans les produits alimentaires, les boissons, les céréales ou les articles de confection ont augmenté de plus de 25% par an »

La volatilité également croît. Ainsi, grâce au web, les possibilités de création « sur mesure » (couleur, taille, forme, etc.) rendent les productions plus complexe. Les informations circulent plus rapidement et les modes changent plus vite.

« Certaines multinationales industrielles tendent ainsi à scinder leur chaîne d’approvisionnement en différentes parties. Certaines continuent de s’appuyer sur des schémas classiques d’acheminements de gros volumes. D’autres, plus courtes, peuvent répondre aux besoins immédiats et sont plus réactives »

Ces évolutions rendent néanmoins les possibilités d’innovation plus nombreuses. Ou plus urgentes….

Innovation, marketing… : l’essor des plates-formes de crowdsourcing

18 janvier 2011

En décembre 2010, a vu le jour à San Francisco Festo Engineering Network,  une plate-forme d’échange destinée aux professionnels de l’énergie photovoltaïque mondiale.

Les experts de cette industrie peuvent se retrouver sur cet espace virtuel pour relayer des articles, partager des études diverses, innover ensemble, entreprendre de nouveaux projets, ou faire appel aux idées de la communauté, etc.

Festo Engineering Network constitue l’une des dernières initiatives internationales de crowdsourcing qui soit apparue ces dernières années. 

But : donner aux industries l’opportunité d’utiliser le potentiel de la masse pour enrichir son processus d’innovation.

Les entreprises expérimentent de plus en plus ce approche ouverte.

Le crowdsourcing devient ainsi  l’une des formes ultimes d’innovation ouverte (open innovation).

Une multiplication de plates-formes de crowdsourcing d’innovation depuis 2000

Les premières plates-formes de crowdsourcing destinées à doper la dynamique d’innovation sont apparues au début des années 2000, déjà.

Innocentive, mise sur pied par le groupe pharmaceutique Eli Lilly, fût l’une des premières.

Depuis, de multiples autres ont éclos : NineSigma, Innoget  ou encore YourEncore, par exemple

Si certaines initiatives, comme le Français CrowdSpirit, semblent avoir disparu, la popularité des plates-formes de crowdsourcing ne se dément pas à ce stade.

Le mode de fonctionnement peut varier, selon les cas. En général, cependant, chaque plate-forme affiche un « challenge » à relever.

Dans la R&D, les thématiques peuvent forcément être très pointues et s’adresser à des profils scientifiques très spécialisés. La firme espère qu’une personne dans la communauté scientifique, quelque part dans le monde, sera d’accord de proposer une solution pour elle, en échange d’une généreuse prime.

« We’re looking for devices and methods that help the symptoms of skin conditions, but that are NOT absorbed into the skin or ingested by the consumer », propose, par exemple, une entreprise biotech américaine spécialisée en dermatologie, sur le site Innoget.

Le crowdsourcing bon également pour l’image de l’entreprise

Quoi qu’il en soit, l’expérience du crowdsourcing plaît tellement à certaines marques qu’elles étendent à présent leur recours au crowdsourcing, au delà de leurs activités R&D.

Le constructeur automobile Toyota vient ainsi de nouer un partenariat avec Innocentive dans le cadre d’une campagne d’image intitulée « Idea for good« . Le but: encourager les clients à suggérer sur le site internet de Toyota des idées d’innovation « qui permettront de rendre le monde meilleur » (sic).

Le crowdsourcing devient également, de la sorte, un véritable instrument d’implication et de marketing.

Une liste de plates-formes de crowsourcing

Jan Spruijt, un spécialiste néerlandais de l’open innovation,  a réalisé une liste de plates-formes de crowdsourcing aujourd’hui opérationnelles. Il les a classéess sur la base de leurs objectifs respectifs : recherche et développement (R&D), marketing, design, co-création avec les clients, etc.

Voici, ci-dessous, reproduite une partie de cette liste :

Crowdsourcing en R&D :

  • Innocentive – solutions open innovation
  • TekScout – solutions R&D crowdsourcées
  • IdeaConnection – place de marché pour les idées
  • Yet2.com – place de marché en matière de droits de propriété intellectuelle
  • PRESANS (beta) – présentation de problèmes à la communauté pour tenter de le résoudre
  • Hypios – résolution de problèmes en ligne
  • Innoget – intermédiaire de recherche
  • One Billion Minds – challenge d’innovatin
  • NineSigma – résolution de problème ans des domaines high tech

Marketing, Design, Création…

  • NewsFutures – Intelligence collective
  • Ushahidi – Crowdsourcing over de crisis
  • Kaggle – Data-verzameling en voorspellen

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