Worksnug: la boussole du travailleur nomade

Vous êtes en déplacement à Paris. Vous cherchez un lieu abrité, où vous pourrez travailler deux heures, entre deux rendez-vous.

Problème: vous ne connaissez pas le quartier. Encore mois, dans les environs, un bistrot offrant à ses clients une connexion Wi-Fi ouverte et de bonne qualité… De toute façon, le McDo est trop loin…

Ouf, Worksnug vient à votre secours :

« Le Mistral, 2 place du Châtelet. Le café dispose en outre de prise électrique où brancher son ordinateur portable. L’endroit n’est pas trop bruyant !« , vous informe le site internet.

Une communauté mondiale de travailleurs nomades

L’idée n’est pas unique. Plusieurs sites internet, comme Café-Wifi, alimentent des bases de données d’espaces Horeca offrant aux travailleurs nomades la possibilité de s’installer et de turbiner.

Worksnug, toutefois, se veut un service mondial. Une même base de données d’espaces publics dotés des facilités appropriées au travailleur nomade, que l’on soit à Paris, Bruxelles, Rotterdam, Londres ou Chicago…

Ce n’est pas tout. La firme entend resserrer les liens en participant à la création d’une communauté dans laquelle peuvent se retrouver les « mobile workers »… souvent isolés dans leur univers.

« La ville est aujourd’hui le bureau de tout travailleur nomade »

Worksnug, une base de données crowdsourcée

La cartographie des espaces conviviaux fournie par Worksnug est le fruit des inputs renvoyés par les internautes.

Chacun est invité à enregistrer sur le site chaque nouvel espace « mobile worker friendly » qu’il identifie. Condition de base : une connexion WiFi de bonne qualité est disponible.

La plate-forme permet aussi de qualifier l’espace et d’émettre des recommandations : existe-t-il des prises de courant ? des recoins à l’écart plus calme ? quid des consommations ? etc.

A ce jour, Worksnug recense par exemple 77 café ou espaces horeca dans le centre d’Amsterdam. Quelque 887 à Paris.

Le registre ne demande qu’à grandir.

Plongeon dans la réalité augmentée

Enfin, Worksnug a également mis au point une application de réalité augmentée pour iPhone. Démonstration dans la vidéo ci-dessous :

Juste une consultation sur son smartophone, et les oasis pour travailleurs nomades les plus proches apparaissent sur l’écran. Avec les informations pertinentes que recherchent, en théorie les intéressés.

Worksnug, une initiative à soutenir par nos contributions !

De l’art de l’innovation instantanée

Jusqu’ici, le processus d’innovation pouvait s’étaler sur la durée. Il se terminait par un nouveau produit ou service.

Ce schéma, très répandu, arrive de nos jours en fin de cycle

Avec la montée en puissance des  nouveaux supports de communication, aux conversation, l’innovation deviendra (peut-être) quasi instantanée.

Mais aussi permanente, grâce à l’input des clients.

Alerté par un « fan », le fabricant de ciseaux Fiskars modifie son produit presque en temps réel

Le groupe d’origine finlandaise Fiskars évolue depuis quelques années selon le tempo fixé par ses utilisateurs.

Pour la petite histoire, ce fabricant d’outillage domestique (ciseaux, perforatrices, etc.), qui occupe près de 4.000 personnes dans le monde, a mis en place une série de plates-formes en ligne, sur lesquelles les usagers peuvent converser, s’échanger leurs trucs, bonnes pratiques, ou encore suggérer de nouvelles idées à la marque…

Firskar a créé un environnement unique pour les passionnés de scrapbooking (collage artistique de photos). Le site est devenu un vrai lieu de rendez-vous pour les passionnés de cet art.

Cette approche intégrée, mêlant la création d’un écosystème en ligne, le renforcement non virtuel des liens avec des magasins indépendants et des communautés d’instituteurs, a permis à Fiskars de tripler ses ventes en quelques années.

Les ingénieurs en prise directe et immédiate avec les utilisateurs

Au delà de la performance commerciale, la stratégie de Fiskars a aussi amené les ingénieurs et concepteurs des produits Fiskars à se rapprocher de la communauté des utilisateurs et fans des activités soutenues par la marque.

Cette proximité, parfois tellement étroite, permet aujourd’hui aux équipes chargées d’apporter l’innovation dans la gamme de réagir beaucoup plus vite aux signaux envoyés de l’extérieur.

Exemple, relayé par Whatsnextblog :

« Une dame se plaignait d’un type de papier glacé produit par une filiale de Fiskars. Selon elle, ce papier s’incurvait et se retournait quand il était apposé sur certaines surfaces plus dures ou quand elle le laissait dans sa voiture. En fait, la chaleur dégradait le papier. Alerté ainsi peu de temps avant de passer à une phase de fabrication impliquant de très gros volumes, la filiale de Fiskars en question a revu la formule et résolu le défaut [économisant ainsi de gros frais de rappel ou liés à des stocks invendus]« .

Ce type d’expérience, et d’autres, plonge aujourd’hui Fiskars dans un modèle d’innovation quasi instantanée…

L’innovation instantanée, en temps réel, n’est plus une exception

L’innovation instantanée n’est plus une exception. Même si elle est encore rare…

Voyons comment la plate-forme d’échange de vidéos Youtube, par exemple, innove et améliore en temps réel la mise en page de son service sur base, au gré des commentaires directs envoyés par les utilisateurs.

La récente refonte graphique du site de partage de vidéos n’a pas laissé les internautes indifférents.

Qui s’en étonnera.

Anticipant sur le flot de réactions, la filiale de Google a mis en place une cellule pour capter et analyser les remarques dès qu’elles arrivent; puis d’apporter les corrections et mettre en pratiques les suggestions émises, s’il y a lieu, le plus rapidement possible. Soit quelques jours ou quelques semaines plus tard.

Le site internet Mashable a visité cette war room de Youtube.

Selon le journaliste, le membres de cellules collectent et rassemblent les feed back dans un document partagé (Google Doc) unique. Celui-ci est visible sur un écran géant.

Après quelques discussions, les membres du groupe mettent immédiatement en exécution les propositions pertinentes. Exemple:

« The discussion around the video rating system was one of the most interesting parts of the meeting. The team spent a significant portion of their time addressing user concerns surrounding the removal of the 5 star rating system and the implementation of the thumbs-up and thumbs-down system. A common complaint was that people missed seeing the total ratings numbers, which provided users context about the video. For example, by seeing how many people rated a video, users could quickly tell how popular a video was or whether it was simply a rickroll in disguise”, rapport Mashable.

Notons que toutes les décisions de changements ne sont pas prises immédiatement par la cellule.

Important, néanmoins, pour entretenir la motivation des utilisateurs à fournir leur feed back,  l‘équipe Youtube communique en toute transparence sur son blog au sujet des changements apportés… ou justifie pourquoi elle n’a pas suivi les suggestions soumises.

Le lancement n’est qu’une étape du processus d’innovation, pas une fin

L’approche de Youtube, ou de Fiskars, contrairement à l’approche traditionnelle, ne consiste cpas à lancer un nouveau produit, service ou conditionnement puis de joindre les mains en espérant que le consommateur accrochera à la proposition.

Pour des entreprises, le lancement n’est qu’une étape dans le processus d’innovation. Un appel à réaction qui permettront ensuite d’affiner la proposition. Le lancement n’est pas une fin en soi.

« What my trip to the YouTube War Room clearly demonstrated was that the video page redesign isn’t done — it’s only just begun« , relève le journaliste de Mashable.

Evidemment, cette approche requiert, comme nous l’écrivions, une grande réactivité et la capacité d’apporter les améliorations concrètes, donc d’innover, en un temps plus que court. Quasi immédiat.

Les tendances du marketing 2.0 en 2010

Dix tendances qui devraient se confirmer en 2010

Exercice de style habituel au mois de décembre : les prédictions pour l’année qui vient. Le magazine américain Forbes est l’un des premiers à s’y risquer, en collaboration avec le consultant Catalyst. N’oublions pas que nous n’entamerons pas seulement, dans trois semaines, une année nouvelle. 2010, c’est aussi une décennie neuve qui s’ouvre.

Les applications migrent vers le cloud (selon l’image d’un nuage d’ordinateurs en réseau)

Pourquoi Toyota utilise Twitter

« Interdire Facebook au travail, c’est comme interdire le téléphone »

« Il y a un fossé générationnel dû aux nouvelles technologies. La génération Y est familière avec l’usage d’internet, ce qui n’est pas le cas des cadres d’entreprise. Ces derniers ne sont pas prêts à accueillir cette nouvelle génération« .  Jacques Folon est professeur à l’ICHEC et à l’université de Metz ainsi qu’associé de la société Just in Time Management. Jacques Folon, entre autres, a développé une expertise sur les risques légaux (propriété intellectuelle, vie privée, etc.)  liés aux nouvelles technologies.

La Génération Y mal accueillie

« Aujourd’hui, ni le monde de l’enseignement, pas plus que le monde de l’entreprise, ne sont prêts à accueillir la jeune génération, aussi appelée génération Y », dit-il. En gros, les moins de 26 ans (voir cette présentation).

« La génération Y est une génération toujours connectée, le jour comme la nuit, analyse Jacques Folon. Pour eux, a frontière entre vie privée et professionnelle est assez trouble. Quelqu’un de cette génération recevant un email professionnel à 23H00 n’ hésitera pas à y répondre. Mais en contrepartie, elle va trouver normal de discuter avec des amis sur Facebook pendant les heures de bureau  ».

Facebook en entreprise

Le besoin de connexion permanente de la nouvelle génération pose la question de l’accès à internet sur le lieu de travail et des risques que cela peut entraîner.  A ce niveau là, il existe une disparité entre le vieux et le nouveaux monde, estime le consultant. « Aux Etats-Unis, plus de 40% des entreprises ont une page Facebook et trouvent normal que les collaborateurs y participent, en Belgique, 40% des entreprises qui interdisent l’utilisation de Facebook« .

Réfléchir à la présence en ligne de ses employés, c’est également être conscient du danger potentiel pour l’entreprise. Voyez la récente mésaventure de Domino’s pizza. Deux employés se sont filmés en train de confectionner une pizza de façon plutôt peu ragoûtante. La n’a pas été comprise comme telle par le public. Résultat: l’image de Domino’s s’est retrouvée ternie.

Etablir et clarifier les règles

Couper l’accès à internet n’est pas une solution. Pour Jacques Folon, « interdire aux employés d’avoir accès depuis leur lieu de travail est inutile. Une fois chez eux, de toute façon, ils font ce qu’ils veulent ».

Cette semaine, le blogueur canadien Claude Malaison, prenait l’exemple des marques françaises de grande distribution La Redoute, Auchan, Castorama. « Rien que chez Auchan, j’ai recensé 262 groupes d’employés sur Facebook (…) Pourquoi ? Parce que l’entreprise ne leur donne pas l’occasion de réseauter ».

Pour Jacques folon, il faut donc accepter le principe que ses employées publient en ligne et former les collaborateurs à une gestion raisonnable des médias sociaux ».

« Parfois, les employés sont simplement coupables de naïveté, poursuit Jacque Folon. Prenons le cas, par exemple, d’un employé qui va écrire un message sur Facebook à ses amis pour les prévenir de son retard parce qu’il est en négociation avec telles personnes, alors qu’il peut s’agir d’une rencontre stratégique et confidentielle« .

Mettre en place quelques règles en matière de médias sociaux est dès lors indispensable.

Jacque Folon prend l’exemple de Coca-Cola. La marque de soda bien connue impose à ses employées qui souhaitent aller sur les médias sociaux durant leurs heures de travail d’indiquer clairement leur fonction et leur appartenance à la société s’ils évoquent cette dernière. Coca Cola a aussi accéléré le mouvement, récemment, en ce qui concerne la présence de sa marque sur les médias sociaux.

 » Je compare souvent l’utilisation d’internet à l’utilisation du téléphone. Plein de choses désagréables sont réalisables avec un téléphone. Pourtant, aucune société ne songe, à l’interdire« .

The HUB: « Nous donnons l’occasion à des entrepreneurs innovants d’entrer en connexion les uns avec les autres »

Innovation ouverte: vaut-il mieux une communauté collaborative ou un marché en concurrence ?

L’innovation ouverte (open innovation) est une voie empruntée par un nombre croissant d’entreprises. Le principe, pour rappel, consiste à confier une partie de ses travaux de recherche et développement de produits à des partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, université,etc.). L’innovation ouverte permet de mutualiser des ressources et d’accélérer l’invention de nouveaux produits ou services.

La gestion de processus ouverts d’innovation ne s’improvise toutefois pas. Elle implique quelques adaptations.

Une étude réalisée par The Alliance Management Group et une réflexion publié dans le MIT Sloan Managmenent review mettent en avant quelques éléments de base. Notamment celui-ci. La première question à se poser avant de plonger dans le bain de l’innovation ouverte : dans quel type d’écosystème innovant est-ce que je désire m’inscrire ?

Deux options s’offrent à toute entreprise tentée par une ouverture de leur propre catalogue d’innovation.

1. L’entreprise choisit de lancer ou d’adhérer à une communauté collaborative (A). Dans ce cas, les acteurs sont volontaires et se coordonnent. Les participants se retrouvent autour d’un objectif commun. Les leaders apparaissent naturellement.

2. La sélection des partenaires s’effectue dans le cadre d’un marché compétitif (B). La gestion du processus d’innovation est alors davantage balisée. Le cadre est prédéfini. Les partenaires entrent en concurrence quasiment dès le départ. Une compétition se joue entre partenaires potentiels, mais une fois celui-ci choisi c’est une relation d’ouverture qui est mise en place.

Le processus d’innovation ouverte est bien sûr très différent selon que l’entreprise opte pour la première ou la seconde voie. Mais sur quelle base prendre sa décision?

A – La communauté collaborative

L’entreprise a intérêt à privilégier l’intégration d’une communauté collaborative à partir du moment où l’avancée dans le processus d’innovation nécessite un savoir basé sur des connaissances accumulées au fur et à mesure.

Les meilleurs exemples de communautés collaboratives proviennent du monde informatique. Comment ne pas citer les dynamiques open source et leurs plus célèbres représentants, tels que Linux (un système d’exploitation, l’équivalent de Windows) ou Mozilla Firefox (navigateur internet) ? Ces communautés ont réussi la construction d’outils informatiques complexes qui réclamaient la construction d’un savoir cumulatif (chaque version se basant sur la précédente).

Dans un autre domaine, le Semiconductor Research Corp, un consortium de recherche en matière de semi-conducteur (élément de base de toutes les puces informatiques), est né en 1982 avec cet objectif. Aujourd’hui, il regroupe quantité d’acteurs spécialisés (dont 237 universités).  Ces acteurs ont mis leurs moyens en commun pour générer un socle de savoir. Tous les membres du consortium peuvent ainsi profiter d’une base solide sur laquelle construire leurs produits respectifs. Cette collaboration a permis aux Etats-Unis d’être les leaders en matière de processeur, grâce notament à Intel et AMD, aujourd’hui les deux plus grand producteurs de semi-conducteurs du globe.

Notons que, dans l’Histoire, des inventions majeures telles que l’avion ou la machine à vapeur ont été aussi réalisées grâce à l’échange et l’accumulation du savoir. Une communauté collaborative sera capable d’intégrer un savoir et des compétences qui vont au-delà de chaque individu en vue de poursuivre un but commun. Si elle veut réussir, la communauté devra avoir  un excellent échange de savoir et d’informations.

B. Un marché compétitif

La collaboration ne convient toutefois pas à tous les types d’entreprise ou de modèle d’innovation. Pour inventer de nouveaux services ou produits dans un cadre prédéfini, pour  s’assurer d’une diversité de solutions possibles dans ce cadre établi, alors le modèle de marché de l’innovation conviendra sans doute mieux.

Dans un environnement compétitif, l’échange d’information entre concurrents est faible ou nul.  La compétition engendrera d’elle même une forme de diversification. Une communauté collaborative, en revanche, tendra davantage vers une certaine homogénéité. Ce qui ne veut pas dire qu’elles ne sont pas créatives.

Aujourd’hui, les exemples d’innovation ouverte dans le cadre d’une dynamique compétitive pullulent.

Les consoles de jeux, par exemple, fonctionnent sur ce principe. Une plate-forme (Playstation, Wii, Xbox, etc.) est mise à disposition des fabricants de jeux vidéos. Les données techniques des consoles sont mise à disposition des développeurs. Ensuite une compétition féroce s’engage entre les éditeurs afin de proposer le meilleur jeu possible.

Dans l’aéronautique, Boeing ou Airbus ont approfondi l’exercice de l’open innovation compétitive. Non sans quelques difficultés, cela dit, ces derniers mois.

Le constructeur informatique Apple, avec son iPhone,  s’inscrit également dans une optique d’innovation ouverte, avec son AppStore. La plate-forme permet de commercialiser un nombre impressionnant d’applications développées pour le smartphone d’Apple par des sociétés tierces.

Dans un autre style, enfin, le groupe Procter and Gamble avec son programme « Connect and develop« , met en compétition des start-ups afin de mettre en valeur leurs meilleures innovations et intégrer ces dernières dans sa propre gamme de produits.

Une approche d’innovation ouverte n’est pas meilleure que l’autre

Que ce soit la communauté collaborative ou l’innovation ouverte dans le cadre d’un marché compétitif, une approche n’est pas « meilleure  » que l’autre. A nouveau, tout dépend des besoins.

Notons que, à l’instar de Google,  il est possible de tirer parti du meilleur des deux mondes. Le moteur de recherche a décidé de développer Androïd, son système d’exploitation pour téléphone portable sur un mode collaboratif. Le principe est le même que pour les communauté open-source (Linux, Firefox etc.), l’application est construite au fur et à mesure à l’aide d’une communauté de développeurs. Mais à l’image d’Apple, Google a aussi mis en place un « Androïd Market« . Cette plate-forme, gérée par Google, permet à n’importe qui de commercialiser ses applications, en espérant rencontrer le succès auprès des  consommateurs.

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