L’intelligence stratégique doit être à portée des PME (livre)

« Ce qui caractérise le contexte économique, aujourd’hui, c’est que la seule constante est le changement. Nous observons une logique de vitesse qui s’impose parfois au détriment de la qualité de l’information. « 

Cette réalité vaut pour les grandes entreprises comme pour les PME. 

Les grandes entreprises disposent de moyens très significatifs, comme des centres d’étude, de puissants logiciels de data mining et d’aide à la décision, ou autres, pour les aider à naviguer aux instruments.

Du côté des PME, cela dit, pas besoin de mettre sur pied une war room de 15 analystes, d’investir des centaines de milliers d’euros dans des systèmes informatiques d’aide à la décision ou de payer des fortunes pour des rapports exclusifs réservés à quelques initiés de par le monde… Une PME qui s’ouvre, qui utilise les nouveaux outils web de façon efficace, est capable d’utiliser les réseaux comme un bras de levier. Cette petite ou moyenne entreprise peut, si elle en prend conscience de cette capacité, étendre considérablement son rayon d’action, sa vision et son champs de prospection stratégique.

Tel est l’un des messages du livre « Small Business Intelligence« , publié ces jours-ci par les éditions Edipro.

Claude Lepère, son co-auteur, est expert en intelligence stratégique, diplômé, notamment, de l’Ecole de Guerre Economique de Paris et de la Boston University.

Selon lui, la quête de l’information pertinente devient aujourd’hui une arme compétitive essentielle pour n’importe quelle PME. Elle permet une meilleure maîtrise de son environnement, toujorus plus mouvant. Elle est aussi le corollaire de l’agilité.

Toutefois, ajoute Claude Lepère, si la recherche d’information est essentielle, c’est surtout son analyse et son enrichissement qui sont désormais déterminants.

« En interne, il s’agit de stimuler la remontée d’information, l’innovation. En externe, il s’agit de limiter la « solitude » de l’entrepreneur. Une partie de la solution réside donc dans la prise de conscience que ces besoins nécessite un changement d’approche managériale et culturelle. Il convient de s’ouvrir, tout en décuplant ses sens pour percevoir les changements dans son environnement ».

Bien sûr, les possibilités offertes par les outils digitaux amplifient les capacité de perception et d’influence des petites ou moyennes structures

« Anciennement, les livres ou les revues scientifiques étaient bien plus lourds à manipuler que les fichiers numériques actuels qui se sauvegardent, se modifient, se « tracent » et se partagent aisément, note Claude Lepère. Les conséquences de l’hyper-digitalisation sont nombreuses, avec des impacts dans tous les domaines. Les entreprises doivent dès lors être désormais sensibilisées au management agile et aux nouvelles méthodes de gouvernance des organisations en matière de gestion de l’information. (…) Grâce à ces nouvelles techniques, un meilleur décryptage de leur environnement permettra aux dirigeants d’être plus efficaces dans leurs prises de décision. Et pour les aider dans ce processus, d’autres grilles de lecture doivent leur être proposées ».

 

Un compte-rendu des Assises de l’Intelligence stratégique

Ce fut un bel exercice de stimulation de neurones, la semaine dernière, lors des premières Assises de l’intelligence stratégique.

L’intelligence stratégique gagne peu à peu les consciences d’un certain nombre de responsables de PME.

Dans la théorie, cette discipline regroupe les démarches relatives à la protection des données, à la recherche constante d’informations nouvelles sur les évolutions de son environnement économique (direct et moins direct) ainsi que la façon dont une entreprise peut agir sur et influencer ce dernier.

Dans les faits, l’intelligence stratégique traduit une tendance de fond dans l’évolution des PME modernes.

Cette évolution implique une plus grande ouverture et une plus grande réactivité des staffs d’encadrement vis-à-vis des signaux internes et externes. Elle sous-entend des organisations plus collaboratives, souples, réactives, capables de surpasser les agendas individuels. Des entreprises plus flexibles sur le plan stratégique, qui ne se dispersent pas pour autant.

L’intelligence stratégique passe aussi par une volonté des PME qui la pratiquent de tirer profits de multiples réseaux (technologiques, commerciaux, réseaux d’experts, thématiques…) dans lesquels elles s’insèrent.

Enfin, la PME qui pratique l’intelligence stratégique pourra développer une vision claire de son capital de connaissance, en définissant clairement ce qui peut être partagé et ce qui, même dans un environnement ouvert et transparent, nécessite d’être conservé soigneusement à l’abri des regards.

En bref, l’intelligence stratégique place la PME à la croisée des chemins entre l’Entreprise 2.0, la PME globale, innovante, intégrée dans les communautés d’innovation internationales.

Une combinaison de facteurs tangibles et intangibles

L’intelligence stratégique se compose d’un faisceau de pratiques concrètes. Mais l’intelligence stratégique correspond aussi à un état d’esprit constamment ouvert à l’imprévu et qui imbibe l’ensemble de l’organisation.

Lors des Assises, Jacques Breillat, de l’Institut d’Administration des Entreprises de Bordeaux, a résumé le concept selon l’équation suivante :

« L’intelligence économique (ou stratégique, dans notre cas) = une vision claire   x du leadership   x   le partage de l’information entre tous les collaborateurs   + une logique structurée de projet ».

L’intelligence stratégique, par ailleurs, est un ingrédient essentiel de la croissance de demain.

« L’entreprise ne peut croître si elle ne s’empare pas de nouvelles opportunités de marché, insiste de son côté, Sophie Larivet, professeur à l’ESCE de Paris. Or, sans une professionnalisation de la recherche des signaux pertinents, la PME n’aura pas connaissance de ces opportunités à saisir. Son développement en sera inévitablement affecté ».

Une évidence que de trop nombreuses PME ignorent encore, pourtant, dans les faits, faute de méthode, de professionnalisme et, simplement, d’attention, a-t-on répété au cours des Assises.

Adapter le modèle de management vers celui d’un facilitateur

L’adoption des principes de l’intelligence stratégique, il est vrai, nécessite un certain effort. Elle a des répercussions inévitables sur la culture du management d’une entreprise.

Pour Anthony Poncier, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise  et de l’entreprise 2.0, présent également lors des Assises de l’intelligence stratégique, « les managers doivent passer du modèle de ‘la connaissance = le contrôle’ à celui de facilitateur, animateur et développeur d’équipes« .

« Aux USA, 30% des gains de productivité enregistrés ces dernières années sont le résultat de la mise en place d’organisations plus agiles », soutient Anthony Poncier.

Ainsi, 50% de l’information d’une entreprise passe, par exemple, par la ‘machine à café’. C’est souvent de là que démarre le processus de création de valeur d’une entreprise… Il est donc crucial que ces échanges d’information informels puissent avoir lieu, dans des environnements qui le permettent.

Une question de culture, avant d’être une question d’outils

Oui, mais comment procéder ?

La tentation classique consiste, parfois, à commencer par l’adoption d’outils ou de méthodologies très complexes. La complexité rassure les directions d’entreprise qui l’assimile à un gage de sérieux. Or, il s’agit souvent d’un mauvais réflexe...

« Si on aborde la question du collaboratif en entreprise en partant des outils, cela ne fonctionne pas », relève David Osimo, co-auteur d’une étude sur l’Entreprise 2.0, commandée par la Commission européenne.

Fabienne Vandekerkove, CKO de la société Whatever, abonde dans ce sens, se penchant sur l’évolution des systèmes complexes de knowledge management (KM). Frédéric Williquet résumait sur son blog le propos de Fabienne Vadekerkove (petit extrait ci-dessous) :

« Les années 90 ont été celles du knowledge management. Les années de la constitution d’énormes bases de données, lourdes, demandant de gros budgets… avec une grosse déception à l’arrivée car le système s’avéra être trop rigide (…) Avec les années 2000, l’arrivée du web2.0 et de son environnement qui permet l’émergence d’informations, la problématique touche plus à celle du comportement. On peut se permettre d’être moins structuré et simplement de s’exprimer. (…) En fin de compte, chacun, dans son métier, est un expert et il est important que tout le monde se sente responsable du processus de veille »

David Osimo partage le point de vue.

« Nous arrivons aujourd’hui vers des formes d’échanges d’informations beaucoup plus basées sur la narration, pas sur le formalisme », dit-il.

L’intelligence stratégique déjà en pratique sous différentes formes dans certaines PME

Quoi qu’il en soit, un certain nombre de PME se sont d’ores et déjà appropriés à la fois la culture et les outils.

Avec des résultats concrets.

Par exemple, avec l’utilisation de Facebook comme canal de construction d’une image de marque par le producteur de montres IceWatch, qui compte désormais près de 40.000 fans à travers le monde sur sa page Facebook.

Qui croirait qu’une spinoff biotech emprunterait le même chemin ? C’est pourtant ce que fait également Delphi Genetics.

« Cela peut paraître étonnant pour des scientifiques comme nous, explique Philippe Gabant, CEO de Delphi Genetics, mais nous nous sommes rendu compte que les jeunes chercheurs, les doctorants, qui ont souvent entre 23 ans et 30 ans, utilisaient beaucoup Facebook, où qu’ils soient. C’était une bonne façon de les contacter ».

Rudi Lassine, de CEO de la société Waltec Biometrics, a compris comment utiliser internet pour se faire davantage connaître.

« Nous utilisons des sites miroir, ou des site pot de miel (qui ne relaient pas de l’information commerciale mais qui liens vers nous) pointe-t-il. Cela accroît significativement notre visibilité en ligne. Nous avons appris ce genre de techniques en pratiquant l’intelligence stratégique. »

Le Brésil ou quand les BRIC’s se mettent aussi à l’intelligence stratégique

Voici quatre ans, les géologues brésiliens découvraient, dans les profondeurs de l’Atlantique, le plus grand gisement d’or noir exhumé depuis très longtemps.

Le champ sous-marin de Campos, au large de Rio de Janeiro, fera bientôt du Brésil l’un des plus importants exportateurs de pétrole de la planète. Le pays boxera dans la même catégorie que le Canada ou le Nigeria.

Petrobras, la compagnie nationale brésilienne, qui exploitera la zone, a fait l’objet d’un rally boursier peu commun. Valorisée à 220 milliards de dollars, le groupe figure désormais dans le top dix des plus grandes capitalisations boursières du monde.

Convoitise, curiosité et espionnage

Petrobras est l’un de ces acteurs venus des BRIC (le quatuor formé de la Chine, du Brésil, de l’Inde et de la Russie) qui pourrait battre la mesure de l’économie mondiale au cours de la prochaine décennie.

Tant de puissance émergente suscite bien sûr la convoitise. Les BRIC sont à leur tour la cible des barbouzes de l’espionnage industriel.

Début 2008, une affaire de vol de données stratégiques a défrayé la chronique à Sao Paulo, Rio de Janeiro et Recife.

Les informations stockées dans des ordinateurs portables revenant des champs d’exploration offshore ont été dérobées au port.

Très vite, les autorités brésiliennes ont soupçonné la firme américain Halliburton (une vieille connaissance de l’ancien vice-président Dick cheney) responsable du transport des données. Finalement, les coupables étaient ailleurs. Mais l’épisode a éveillé les consciences au Brésil sur la nécessité de protéger ce capital national.

Les multinationales du Brésil à l’heure de l’intelligence stratégique

Le constat ne vaut pas que pour Petrobras. Les multinationales brésiliennes sont chaque année plus nombreuses dans le palmarès des plus grandes entreprises du globe.

Vale, Embraer, Votorantim ou le belgo-brésilien AB Inbev, dévoreur de Budweiser, la plus célèbre marque de bière aux Etats-Unis, gagnent des parts de marché en Europe, en Asie ou en Amérique du Nord, dans des secteurs divers (aéronautique, agro-alimentaire, industrie,…)

La modernisation de l’économie brésilienne appelle donc logiquement la même phase de professionnalisation des pratiques de gestion qu’en Europe ou en Amérique du Nord. Cette étape passe notamment par l’apprentissage de nouvelles pratiques de réseau et d’intelligence stratégique.

Comme l’indique la présentation reprise ci-dessous, les universités brésiliennes mettent en place de nouveaux cursus d’apprentissage pour les managers locaux.

Au menu de ces dernières : optimiser les investissements en R&D; accroître la valeur ajoutée des produits de base; encore créer des ressources globales d’information pour pousser les entreprises brésiliennes à s’étendre mondialement, etc…

Veille participative

Le Brésil, ajoute Frédéric Donier, l’auteur de la présentation ci-dessous, teste également de nouvelle forme collective de veille participative.

Chaque département de l’entreprise désigne des traqueurs d’information et de signaux faibles. L’information stratégique est drainée vers un pilote qui synthétise celle-ci au niveau de l’entreprise.

Oui, ce genre de pratique s’insinue dans la culture managériale du Brésil.

Ainsi, non seulement, le pays gagne ses galons de membre du gotha des plus grandes puissances économiques mondiales. Mais les entreprises brésiliennes adoptent aussi, peu à peu, l’arsenal des pratiques managériales ouvertes du 21ème siècle. D’aucuns parlent de management 2.0.

Dans ce domaine, les Brésiliens ne semblent pas en retard. Autant le savoir…

Chine : la « sinisation » du monde plus rapide qu’escomptée

Dernièrement, les économistes s’entendaient encore pour affirmer que la Chine ne deviendrait la première économie de la planète qu’à l’horizon 2040. Peut-être même 2050.

Patatras. Selon le bureau de conseil PwC, la Chine passera devant les Etats-Unis… dans dix ans. En 2020.

L’économie de la Chine se déploie à un rythme plus rapide que prévu. Au quatrième trimestre 2009, le taux de croissance a encore atteint 10,7%, pendant que l’économie des pays occidentaux peine encore à reprendre son souffle, après la crise de 2008.

La Chine, plus seulement l’usine du monde

On aurait tort de penser que la Chine se limite à être la plus grande usine du monde.

Le train le plus rapide de la planète roule désormais en Chine.

Et comme à peu près tout ce qui se vend dans le pays le plus peuplé du monde s’accompagne de transferts de technologies (européennes, notamment, dans ce cas), il ne faudra sans doute pas attendre des décennies avant de voir des industriels chinoises vendre à leur tour des trains à grande vitesse conçu et fabriqués en Chine.

Leur compatriote Huawei, dans les télécoms, engrange déjà les parts de marché sur le Vieux continent.

Chine, et autres pays d’Asie, dejà leaders dans les technologies vertes (cleantech)

Mais la Chine avance à grandes enjambées également dans des secteurs d’avenir, non encore défrichés par les pays occidentaux.

Selon le rapport “Rising Tigers, Sleeping Giant” (qui étudie la compétitivité de l’Asie par rapport aux Etats-Unis dans le domaine des technologies vertes (cleantech) ) la Chine, le Japon et la Corée du Sud sont aujourd’hui devant l’Oncle Sam au niveau production dans toutes les technologies vertes sous revues.

Dans les cinq ans à venir, les investissements asiatiques en cleantech pourraient être triples du volume d’investissement que les opérateurs américains consacreront aux technologies vertes.

Le rapport n’évoque pas l’Europe.

La science mondiale prend des saveurs de plus en plus chinoises

Au delà de ce secteur particulier, la Chine décuple ses efforts pour devenir un centre de développement de premier plan en matière de sciences et de technologies. L’Empire du milieu attire maintenant des scientifiques du monde entier.

Entre 1996 et 2007, la Chine a augmenté ses investissements en R&D de 20% par an. Le pays a poussé la part de l’Asie dans le total des dépenses R&D du globe à 31% (venant de 24%). Pendant ce temps, la part des investissements nord-américain en R&D a dégringolé de 40% à 35%, sur la période.

Nous avions pris l’habitude de consommer japonais. Nous consommerons de plus en plus chinois dans l’avenir. Des marques et des technologies chinoises.

Le monde se sinise à (très) grande vitesse.

Dix outils utiles pour faire de l’intelligence compétitive efficace

L’époque bouge plus vite. Les concurrents également. Il est de plus en plus important de pouvoir identifier leurs mouvements et anticiper leurs virages stratégiques.

Lakeshore Branding, une agence marketing basée à Chicago, a répertorié une série d’outils en ligne susceptibles de faciliter la recherche d’information sur les actions et préoccupation de ses concurrents.

Ces derniers permettent de professionnaliser l’approche des entreprises en matière d’intelligence compétitive.

Voici une liste de dix de ces services, parmi les plus utiles pour les entreprises, quelle que soit leur taille :

Intelligence compétitive: dix outils utiles

1. Copernic Tracker:

Commençons la liste par Copernic Tracker. Celui-ci est un logiciel qui vous avertit quand quelque chose change dans les pages internet du site web d’une entreprise concurrente. Vous recevez un email à chaque mise à jour. Le travail sur l’intelligence compétitive est ainsi rendu automatique, pour une part.

2. Statbrain:

Statbrain vous donne une estimation du trafic que reçoit n’importe quel site web. Ce n’est toutefois qu’une estimation.

3. Yahoo! Site Explorer:

Il s’agit d’un service gratuit offert par le portail en ligne Yahoo! Vous tapez l’adresse internet d’un site web concurrent. Vous voyez apparaître tous les autres sites internet qui parlent et font un lien vers lui.

4. Google Trends for Websites:

Google Trends est un service gratuit de Google qui vous permet d’identifier le volume de trafic du site de vos concurrents et, surtout, d’identifier (plus ou moins) l’origine géographique des visiteurs. Le service autorise la comparaison simultanée de cinq sites internet.

5. Google Insights for Search:

Cet outil, également fourni gratuitement par Google, vous permet de faire des analyses sur les types de recherche opérées sur le moteur de recherche Google. Le service permet de faire des tris selon critères précis (géographie, saisons, etc.). Très précieux également pour apprendre à mieux connaître l’évolution des besoins sur le marché.

6. Microsoft Keyword Forecast Tool:

Ce service proposé par Microsoft prédit la distribution des recherches de mots-clés sur internet, sur base de critères démographiques. Utile pour anticiper l’émergence de tendances dans certaines couches de la population.

7. SpyFu:

Ce service vous permet de découvrir les mots clés sur lesquels misent vos concurrents en matière de positionnement sur les moteurs de recherche.  Le service regarde aussi quels sont les Adwords, ces mots-clés sponsorisés que l’on peut acheter sur Google, achetés par vos concurrents. Un véritable livre ouvert sur leur stratégie.

8. WayBack Machine:

Il est parfois utile de comprendre l’évolution du positionnement d’un concurrent en se remémorant sa façon de se présenter il y a deux ans, cinq ans, dix ans. Ce service permet de retracer le parcours et les changements réalisés sur le site internet d’un concurrent. Il peut remonter jusqu’en 1996, pour autant que le site étudié soit archivé.

9. Web Page Readability:

On ne prête par toujours attention à la lisibilité d’un site internet. Si votre concurrent vend davantage que vous, à un moment donné, c’est peut-être dû à une présence plus efficace sur le Net. son site internet est peut-être plus clair et plus lisible… Ce service attribue des points, en fonction de différents critères, qui donnent une idée du degré de lisibilité d’un site web.

10. BoardTracker:

Vos clients parlent peut-être de vous, mais aussi de vos concurrents, dans des forums de discussion en ligne. Ce n’est pas un luxe de connaître le contenu de ces conversations.

Cet outil reste néanmoins très axé sur les forums en anglais. Dans le même domaine, signalons également l’existence de Attentio.

Pour information, Lakeshore Branding fournit une liste plus longue d’outils d’intelligence compétitive sur ce lien-ci.

L’information est aujourd’hui de plus en plus facilement disponible. Le problème est plus souvent de se retrouver dans ce labyrinthe.

Cette constellation d’outils et de services, plus ceux qui naissent chaque jour, sont des appuis de grandes valeurs pour permettre aux entreprises de persévérer dans leur travail d’intelligence, de rester conscientes de l’évolution de leur environnement. Elles peuvent, de la sorte continuer d’anticiper, et se ménager une longueur d’avance pour demeurer compétitive.

Conseils d’une « flat company » pour évoluer dans un monde plat

Infosys, c’est l’un des plus grands prestataires indiens de services informatiques. L’un de ces groupes IT qui ont tirent depuis dix ans l’économie indienne de l’ornière. Infosys s’est nourrie de la globalisation autant qu’elle a nourrit la globalisation, en permettant aux entreprises de sous-traiter (offshorer) la mise en oeuvre de projets informatiques toujours plus grands.

Infosys vit donc de la globalisation. La firme entend l’expliquer à ses clients potentiels. Pour cela, le groupe s’appuie sur le fameux best seller du journaliste américain Thomas Friedman « Le Monde est Plat »- ou The World is Flat (à vraiment mettre dans toutes les mains). Dans l’ouvrage, l’auteur explique que, sous l’effet des forces de la globalisation, les opérateurs économiques, où qu’ils soient sur la planète, du nord ou du sud, arrivent sur un pied d’égalité.

La multinationale indienne (4 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 91.000 salariés) en a même fait son slogan: Win in the a Flat World. Mieux, Infosys propose de partager son expérience de « flat company » avec les autres entreprises.

Voyez plutôt:

« Le monde n’est peut-être pas encore plat, mais il le devient de plus en plus. Bien que les opinions et les réponses à cette évolution divergent, il existe un large consensus dans les communautés économiques pour constater que :

1. L’essor de la Chine, de l’Inde et d’autres économies émergentes changera (et change déjà) la concurrence au niveau domestique et international

2. Les évolutions démographiques modifient le profile des clients, réduit la main d’oeuvre disponible dans certaines partie du monde et l’accroît dans d’autres.

3. La technologie et l’accès quasi illimité à l’information transfert le pouvoir aux clients et permet aux entreprises de collaborer avec des partenaires en vue de stimuler l’innovation.

4. Le poids de la réglementation et des responsabilités juridiques augmente, suscitant un risque potentiel pour les opérations tant domestiques qu’internationales

5. Le besoin existe d’une plus grande conscience envers, d’un plan pour, l’adaptation aux nombreux changements de cycles économiques

Afin de garder le cap face à des courants, les entreprises doivent agir. Ces courants ne sont pas omniprésents. Tous n’atteignent pas les même secteurs d’activité. Mais il est important d’identifier ceux qui s’exercent effectivement sur soi et de comprendre leur impact opérationnel et financier ».

Quelles doivent dès lors être les réponses à apporter ? Infosys pense que demeurer compétitif dans un monde économique qui s’applatit, les entreprises doivent migrer leurs priorités sur un axe à quatre dimensions.

Les voici ces quatre migrations (passer de … à …)

- la loyauté vis à vis des services => la loyauté à l’égard de l’innovation plus rapide

- la question des coûts vue comme un frein à la croissance => gérer les coûts en tant que carburant de la croissance

- dépenser de l’argent en information => faire de l’argent à partir de l’information

- gagner dans les lignes droites => gagner dans les virages

De là, Infosys propose ses témoignages. On y parle aussi du levier que représent les médias sociaux pour évoluer dans un climat d’innovation constante. Plus, si l’on veut, des réflexions plus individuelles. A suivre. Et commenter

L’heure de la compétitivité hors prix

[dailymotion: http://www.dailymotion.com/video/x3njwf_les-4-temps-du-management-8_business]

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