Conférence Intrapreneurship 2012 – 13 décembre, Paris (organisée par Entreprise Globale)

11 octobre 2012

Le 13 décembre 2012, quelques uns des meilleurs praticiens et experts internationaux de l’intrapreneuriat se réuniront à Paris à l’occasion de la conférence Intrapreneurship 2012, organisée par Entreprise Globale

L’intrapreneuriat – encourager les employés à adopter une attitude et des comportements d’entrepreneurs tout en restant salariés de l’organisation – gagne de plus en plus d’attention à travers le monde.

A l’heure où les entreprises traditionnelles se battent pour innover constamment dans un marché très concurrentiel, l’intrapreneuriat se révèle une approche efficace pour amplifier le potentiel créatif des organisations.

Les initiatives intrapreneuriales permettent d’accroître la diversification des revenus de l’entreprise et d’expérimenter plus rapidement des approches innovantes.

Plusieurs produits et services mondialement connus sont nés d’initiatives d’employés-entrepreneurs. Citons, par exemple : le Post-It du groupe américain 3M, la console de jeu Playstation, du Japonais Sony, ou encore les services Google Maps ou Google News, mis au point au sein de la firme Google.

L’intrapreneuriat stimule également la motivation des employés et leur attachement à l’entreprise.

Au niveau des recruteurs, l’existence de programmes de soutien à l’intrapreneuriat est un argument fort pour attirer les talents, notamment dans les generations plus jeunes, dans un contexte de changement des attentes professionnelles classiques.

La conference internationale Intrapreneurship 2012 réunira 150 personnes de plusieurs pays européens à l’auditorium principal de la Novancia Business School Paris (Porte de Champerret, Paris).

Les représentants d’entreprises ayant mis en place des programmes de soutien à l’intrapreneuriat tells que Microsoft, Alcatel-Lucent ou Mondragon, entre autres, partageront leurs experiences et les leçons principales qu’ils tirent de ces actions. Un ancien employé-intrapreneur du groupe industriel 3M, de son côté, apportera sa vision d’ancien “intrapreneur”. Enfin, des chercheurs et des consultants internationaux contribueront aux débats en amenant un regard plus analytique et  théorique permettant d’objectiver les meilleures pratiques et approaches rn matière d’intrapreneuriat.

Informations  pratiques et inscriptions sur le site : www.intrapreneurshipconference.com

Intrapreneurship Conference 2012 – 13 Décembre 2012, Novancia Business School Paris (Porte de Champerret).

Organisation : Entreprise Globale et Novancia Business School Paris.

Quelques bonnes pratiques et erreurs à éviter pour réussir un brainstorming

20 août 2012

Si elle est mal menée, une séance de brainstorming peut entraîner un énorme gaspillage d’énergie et susciter les frustrations de la part des participants.

Ces derniers traîneront les pieds lorsque d’autres sessions de « remue-méninges » seront organisées. 

Ils jugeront l’exercice inutile et fatiguant, avec pour conséquence la perte d’un outil de génération d’idées toujours efficace même s’il n’est pas toujours miraculeux.

Petit rappel de quelques bonnes pratiques ainsi que des écueils à éviter lors de la tenue d’une séance de brainstorming (inspiré par Inc.com).

Quelques ingrédients classiques mais utiles pour réussir une séance de brainstorming

1. Mettre en place le cadre approprié

Avant de lancer une séance créative, veillez à vérifier que les participants se placent bien dans la peau d’un usager final. La discussion commencera ainsi directement et évitera de perdre du temps.

2. Promouvoir la pensée libre

Une fois le brainstorming lancé, encouragez  explicitement chacun à exprimer tout ce qui lui passe par la tête, sans risque de moquerie ni inhibition. Chacun se sentira plus à l’aise. Les échanges seront plus riches et créatifs.

3. Le rôle clé de l’animateur

La clé d’une bonne séance de brainstorming réside dans l’animation. Sans un bon cornac, la discussion risque fortement de dévier et de s’ensabler. Le facilitateur de la session devra interpeler et poser les bonnes questions au bon moment, en aidant les participants à développer et à construire plus avant l’idée ou les idées qu’ils initient.

4. Se placer dans un environnement physique différent

L’environnement peut jouer un rôle dans la dynamique de génération d’idées. Une salle de réunion trop classique, où se tiennent les rencontres quotidiennes, risque de ramener les participants dans une attitude propre au travail routinier. Sortez visuellement du cadre physique habituel et préférez des lieux ouverts, propices à la circulation et à l’échange, pour la tenue d’une séance de brainstorming. Les couleurs stimulent, de même que des sofas confortables. Un lieu social différent, comme un café, peuvent faire l’affaire.

Ce qu’il vaut mieux éviter dans une séance de brainstorming…

1. Laisser une ou deux personnes dominer l’échange

Certaines personnalités plus assertives peuvent avoir tendance à monopoliser l’échange. Le modérateur joue à nouveau un rôle stratégique pour éviter ce scénario. Une façon d’y parvenir est de s’adresser directement aux personnes les plus silencieuses et de leur demander leur avis ou leurs suggestions. Ainsi, les interventions seront plus diversifiées et, parfois, plus riches.

2. Dénigrer les idées insolites

« Il n’y a rien de plus intéressant qu’une idée idiote ». Tel pourrait être l’un des principes phares du brainstorming. En les dénigrant, le groupe risque de passer à côté des contributions les plus riches.

3. Se présenter à la session avec des idées déjà très arrêtées

Difficile d’ouvrir les porte aux idées fraîches lorsque l’on entre dans la pièce avec des pensées toutes prêtes que l’on tient absolument à défendre. Si votre idée est forte, mettez la sur la table clairement pour l’exposer aux feedbacks des autres participants comme base, début de discussion. Si elle est bonne, elle s’en renforcera.

4. Se bloquer sur les préjugés du type « Nos clients n’apprécieront pas »

En entreprise, les séances de brainstorming visent, in fine, à apporter une approche nouvelles aux clients. En s’enfermant dans certains préjugés par rapport à ce qu’ils croient connaître de leurs clients, les participants aux brainstorming verrouillent la porte aux idées fraîches. Ils se cloîtrent dans le passé. Ils éliminent de la sorte leurs chances d’apporter une contribution réellement neuve.

5. Laisser la séance s’éterniser

La durée idéale d’une session de brainstorming ne doit, logiquement, pas dépasser une heure. La plupart des individus atteignent leur sommet au terme de ce délai. Plus longtemps, la discussion risque de perdre en énergie et en qualité, avec le risque de brouiller la clarté des meilleures idées émises en cours d’échange. Mieux vaut programmer une nouvelle session que de laisser la rencontre s’éterniser trop longtemps…

Les meilleurs moyens d’éliminer la créativité dans une entreprise

18 juin 2012

De nos jours, les entreprises modernes n’ont qu’un mot à la bouche : créativité.

Toutes se veulent, ou s’affirment, innovantes et créatives.  

Dans la réalité, on le sait, les vieilles pratiques managériales ont la vie dure. Nombre d’organisations confondent encore leadership et autorité.

Conséquence : des structures qui brident la créativité des employés, et donc leur potentiel de réaction et d’innovation de l’entreprise.

Voici une liste non-exhaustive de quelques mauvaises habitudes managériales susceptible de casser les dynamiques créatives d’une organisation (inspirée par prdaily) :

Céder au micro-management et au « control freak »

La notion de créativité est très attachée à celle de liberté.

Le micro-management frustre, évite de fixer des priorités et démoralise les employés motivés. In fine, le micro-management et le contrôle perpétuel incitent les meilleurs talents, les plus inventifs, à prendre leurs distances.

A force de vouloir tout contrôler dans les moindre détails, la direction attache un corset à ses employés qui ne trouvent plus le temps ni l’occasion de proposer quelque initiative.

Seuls les individus les moins autonomes restent. Ceux qui, de fait, nécessitent  une supervision constante.

Etre inattentif à la nécessité de la diversité dans les équipes

Les discussions peuvent être plus paisibles entre les personnes qui se ressemblent dans un groupe. Les consensus plus aisés à atteindre. Mais le fruits des interactions est aussi, en général, plus prévisible et moins riche.

Pour stimuler la créativité, il est important de ne pas mettre autour de la table des gens totalement identiques.

Les expériences, les origines, les points de vue, les sexes, les âges… doivent, idéalement, inclure une forme de de diversité.

Rester dans le train-train et la routine

Rejeter des idées étrangères au mode de pensée habituel et à la façon dont vous avez toujours fait les choses va à l’encontre de toutes veléité de promouvoir une dynamique créative.

La créativité, par définition, accepte de sortir de la routine. Elle est ouverte à la prise de risque. Elle est tournée vers la découverte de la nouveauté et la plébiscite.

En limitant les employés au cadre existant, une entreprise étouffe l’environnement et l’essentiel du potentiel créatif de ses équipes.

Rationaliser le temps et les ressources

Les contraintes peuvent s’avérer un puissant stimulant pour l’imagination. Attention, toutefois, de ne pas pousser le sentiment de carence trop loin en l’étendant à l’exigence faite aux individus.

Travailler dans un cadre de disette permanente, imposer des délais tellement compressés qu’ils en sont irréalistes, peut amener, à l’inverse, un renfermement sur soi et une anxiété nouvelle face au risque.

Si les personnes se sentent exploitées, les employés ne chercheront pas à se creuser la tête pour proposer des pistes innovantes.

Ne jamais fournir de feedback sur le travail réalisé

A force de ne pas recevoir de retour et de commentaire sur son travail, un individu s’interrogera sur les raisons de cette indifférence.

Il perdra progressivement de son assurance.

Les employés créatifs, plus que les autres, ont besoin de savoir si les initiatives qu’ils prennent induisent un impact positif ou si elles s’avèrent des échecs. Ces feedbacks sont un élément indispensable de tout processus créatif.

Imposer que les résultats arrivent tout de suite

La créativité apporte la nouveauté. Et la nouveauté nécessite du temps pour s’exprimer…, et s’imposer.

Toutes les idées ne doivent pas apporter la fortune immédiatement pour insuffler une contribution positive à l’organisation.

En fixant la barre trop haut, et en réclament un retour sur investissement instantané, vous inhiberez les plus créatifs qui préféreront ne pas s’exposer outre mesure.

Pousser les employés à travailler tous de la même façon

Nous pensons tous de façon différente. Nos méthodes, nos rythmes et nos manières personnelles d’aborder les choses sont le reflet de ces différences. Certains ont leurs meilleures idées le matin. D’autres sont plus performants la nuit.

Respectez ces différences. Inutile de mettre les travailleurs dans un carcan. Et certainement pas les plus créatifs.

Pour autant que le travail soit effectué en temps et en heure, qualitativement, dans le respect des autres collègues et sans excès de quelque ordre, dicter la façon de faire peut s’avérer profondément improductif. Sinon, vous étoufferez a la dynamique créative.

Priver les créatifs de soutien en cas d’échec

Les bonnes idées ne sont pas toujours couronnés de succès. Il s’en faut parfois de peu pour qu’elles réussissent. Mais le risque de l’échec est toujours présent.

Les employés créatifs ne devraient pas être pénalisés si la mise en oeuvre de leurs idées créatives ne répond finalement pas aux attentes.

Jeter les échecs à la figure des porteurs d’idées les rendra à jamais muets… ainsi que les autres créatifs qui ne voudront pas expérimenter la même humiliation.

Ne pas prévoir d’ « incentives » à l’initiative

Il ne s’agit pas nécessairement de récompense sous forme financière.

Les employés créatifs demandent un minimum de reconnaissance et un rôle clé dans l’équipe.

A fortiori s’ils se reconnaissent dans les objectifs et les valeurs de l’entreprise.

La fin du Talent management stéréotypé et stérile. Vive l’apprentissage ouvert et la gestion par les valeurs…

9 décembre 2011

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Ce que devrait être le mantra de tout manager au 21ème siècle

21 juin 2011

Alors que la très grande majorité des entreprises européennes, grandes ou petites, continue de tourner sur base de principes managériaux inventés au début du 20 ème siècle, les success stories des années ont compris qu’un environnement économique différent imposait de mettre à jour certains principes de management.

Des entreprises comme Zappos (e-commerce), Groupon (promotions), ou Zynga (jeux en ligne) ont connu des croissances foudroyantes. Toutes, sans exception, promeuvent la créativité individuelle.

Ces entreprises ont dilué pour de bon la dictature de la hiérachie. Elles prônent explicitement, et sincèrement, une culture de l’initiative individuelle, laquelle à fondé leur réussite.

Josh Linkner, un entrepreneur et professeur américain, signe une tribune dans le magazine américain Inc. sur ces nouveaux principes qui devraient devenir le mantra du manager moderne, très loin de l’approche de papa…

Linkner cite les sept suivantes :

1. Inspirez la passion

La passion est le premier moteur de l’être humain. Pfizer, Apple, Pixar,… ont tous été de grands innovateurs portés au départ par des individus de passion. Cette passion peut être également cultivée et encouragée chez les employés.

2. Faites la fêtes aux idées

La plupart des organisations mettent en avant l’innovation comme l’une de leur valeur cardinale. Dans la réalité, l’innovation n’y occupe pourtant en général que peu de place. La prise de risque et la créativité sont davantage sanctionnées, sous différentes formes (de l’indifférences juqu’à la mise à l’écart) plutôt que récompensées.

Une entreprise qui veut que ses employés soient réellement créatifs dans instaurer un environnement qui le permettent et fasse la fête effectivement aux idées.

3. Encouragez l’autonomie

Imaginez un manager qui chapeauterait le travail de Picasso… Inimaginable, souligne Josh Linkner.

Le micro-management une étouffoir pour la créativité. Offrir plus d’autonomie nécessite une effort pour faire davantage confiance. Il est impératif de fixer des objectifs aussi clairs que possibles, ainsi que fournir un maximum d’informations sur le contexte du problème à résoudre.

Le résultat sans doute meilleur, plus inventif et les personnes plus motivées.

4. Valorisez le courage

Les entreprises à succès, telles que Netflix, offrent à leurs employés la possibilité de prendre certains risques, dans un périmètre précis.

Chez Netflix (le plus grand loueur de films des Etats-Unis), par exemple, note Linkner, l’entreprise encourage les employés à exprimer réellement ce qu’ils pensent, sans risque pour eux. Une autre compagnie de Boston offre à chacun de ses employés une carte « Libération », qui leur permet, au moins deux fois par an, de prendre une plus grande part de risque que ce que la norme n’autorise en général. Cela rend l’entreprise beaucoup plus créative, indique Josh Linkner.

5. Echouez rapidement

James Dyson, rappelle Josh Linkner, a testé près de 5.000 prototypes différents avant de mettre au point son aspirateur révolutionnaire.

Les meilleures entreprises donnent leur chance à beaucoup d’idées et oublient très vite les échecs pour refaire rapidement de nouvelles tentatives.

6. Pensez à petite échelle au départ

Le groupe industriel ITW est centenaire et pèse plus de 16 milliards de $ de chiffre d’affaires. Pourtant, dans chacune de ses lignes d’activité, la firme réfléchit à petite échelle.

Pour éviter une trop grande bureaucratisation, afin de demeurer agile, chaque fois qu’une unité opérationnelle dépasse les 100 millions de $ de chiffre d’affaires, elle est scindée en deux plus petites entités ou plus. Et cela marche. Les petites entités sont moins réticentes aux changements et perçoivent plus vite le sens de l’urgence.

7. Augmenter la diversité au maximum

La diversité est l’un des ferments les plus efficaces de la créativité. Les équipes homogènes réfléchissent en général toutes de la même façon et se laissent rarement challenger.

 

En 2011, lancer une startup web coûte 100 fois moins cher qu’en 1997

20 mai 2011

Est-ce une forme de déflation profonde qui frappe le monde de l’entrepreneuriat ?

Non, simplement l’énorme impact de la démocratisation de la technologie et de l’essor du plus gigantesque système de mutualisation de ressources jamais vu au cours de l’Histoire de l’Humanité : le Cloud computing.

En 2011, il faut engager 100 fois moins de fonds qu’en 1997 pour démarrer une startup internet.

« Voici quatorze ans, la mise sur pied d’un projet d’entreprise prenant place sur le web nécessitait un montant d’investissement de départ d’environ 5 millions de dollars US, explique Don Tapscott, célèbre théoricien de l’économie des réseaux. En 2002, le capital d’amorçage n’était plus que de 500.000 dollars US. Aujourd’hui, vous démarrez une activité de service en ligne avec moins de 50.000 dollars US. »

Les emplois du futur viendront des startups

Aux Etats-Unis, comme en Europe, les startups sont le moteur de la création d’emplois nouveaux. Même si l’emploi dans les entreprises de moins de 5 ans ne représente que 12% de l’emploi total américain, par exemple, ces dernières ont donné le jour à 40 millions d’emplois nouveaux au cours des 13 dernières années. Depuis des années, les entreprises plus mûres, elles, ne participent plus à la création nette d’emploi. Restructurations, rachats, fusions ou faillites obligent…

Economiquement, le fait que le seuil d’accès à la création d’entreprises nouvelles se soit à ce point effondré est donc une excellente nouvelle pour les pays développés.

Prolifération de nouveaux acteurs (innovateurs, partenaires ou concurrents)

Logiquement, le recul des barrières financières à l’entrepreneuriat donne et donnera le jour à une prolifération de nouvelles initiatives et de nouvelles entreprises.

C’est heureux pour la croissance économique future. Mais cela signifie aussi un paysage sectoriel dont les contours seront toujours plus mouvants, avec la multiplication des opportunités de partenariat (en matière de commercialisation, d’innovation…) … ou de se faire concurrencer.

Cela dit, d’autres défis demeurent pour accélérer le mouvement de création de startups. Comme le souligne Don Tapscott, si les fonds de départ peuvent être réunis sans trop de difficulté, une fois en phase de croissance, les structures de financement classiques doivent prendre le relais. Or, l’industrie du capital-risque n’est pas encore adaptée à travailler sur de si petits montants de financements…

Une solution pourrait provenir des plates-formes de crowdfunding (telles que Vencorps).

Le développement du mentoring et la multiplication des espaces de coworking seront un autre facteur stratégique de développement.

 

Comment mesurer son potentiel d’innovation dans un environnement mouvant

17 mai 2011

En 2000, à peine 10% des efforts en matière d’innovation et de recherche & développement (R&D) du groupe Procter & Gamble étaient confiés à des tiers. En 2010, 60% de l’innovation produite par P&G est initiée de l’extérieur.

Le Swiffer Dust est un exemple de cette approche ouverte. Initialement développé et vendu au Japon, faute de ressources, le produit avait peu de potentiel d’expansion à l’international. P&G a noué un partenariat gagnant-gagnant avec le fabricant nippon. Le Swiffer Dust est devenu un hit mondial, dont ont bénéficié toutes les parties.  

En dix ans, la dynamique de l’open innovation est donc devenue largement majoritaire chez P&G. Au sein du spécialiste des produits de grande consommation, comme dans d’autres entreprises, l’innovation n’est plus un processus exclusivement interne.

Sortir du pilotage de l’innovation version papa

Cette évolution implique aujourd’hui un modèle de pilotage de l’innovation différent de ce qui existait dans le passé, où seuls le laboratoire interne et le « invented here » comptaient.

Elle induit, par ailleurs, de nouveaux systèmes de mesure.

Or, la plupart des systèmes d’innovation encore utilisé aujourd’hui ont été façonnés dans le cadre de l’économie industrielle du XXème siècle. Ils se basent sur des indicateurs tels que ceux-ci, rappelle Cindy Gordon, spécialiste canadienne en Business Innovation :

  • Le pourcentage de dépenses en R&D en comparaison du chiffre d’affaires
  • Le nombre de brevets déposés chaque année
  • Le nombre d’idées soumises par chaque employé
  • Le pourcentage des revenus générés par des produits introduits au cours des 3-5 dernières années
  • Etc.

En fait, ce type d’indicateurs ne renseignent en fait que sur les moyens. Il ne s’agit pas d’indicateurs de résultats au sens où, les brevets, par exemple, s’ils protègent une propriété intellectuelle, ne disent rien de la capacité d’une technologie ou d’une invention, à trouver un marché et créer de la valeur.

Ce n’est pas nouveau. Mais, souvent, jusqu’ici, ces facteurs étaient jugés satisfaisants pour estimer, même de loin, l’implication d’une organisation en matière d’innovation alors qu’ils reflètent imparfaitement la réelle capacité de création de valeur à travers l’innovation d’une entreprise. Le danger sous-jacent est que ces indicateurs puissent masquer cette réalité aux yeux des dirigeants. Mais aussi qu’ils distraient leur aptitude à explorer de nouvelles pratiques plus fructueuses en termes de résultat.

Un nouveau contexte appelle de nouveaux indicateurs d’innovation

PLus que jamais, notre environnement économique beaucoup plus mouvant et imprévisible nécessite aujourd’hui de recourir à de nouveaux indicateurs, estime Cindy Gordon.

« Il est nécessaire de sortir des conventions en matière de mesure de l’innovation, dit-elle. Quelle peut être la solution, alors ? Je préconise dès lors trois choses : créer un environnement au sein de l’organisation susceptible de soutenir et d’accompagner les innovations stratégiques; adapter ses capacités d’innovation à un contexte de marché sans cesse changeant; instaurer dynamique autorisant les feedbacks dans un processus d’apprentissage constant. »



Des entreprises comme Philips, Toyota, Whole Food, Google, pour ne prendre que quelques exemples classiques, ont réussi à mettre en place des approches s’inspirant de ces préceptes.

ROI, organisation, leadership

Dans la foulée, Cindy Gordon décrit, elle, la possibilité de formaliser l’adoption de trois nouvelles catégories types d’indicateurs :

  1. l’évaluation régulière du retour sur sur investissement de l’innovation (ROI), avec la volonté d’entrer dans une dynamique d’amélioration permanente
  2. l’évaluation la capacité de l’organisation à mettre en place des outils et des méthodes permettant de produire de l’innovation de façon récurrente
  3. l’évaluation du comportement des dirigeants, notamment leur capacité à soutenir les initiatives nouvelles et encourager la culture de l’innovation

Pour ces trois indicateurs, la consultante invoque la prise en compte à la fois des inputs et des outputs.

Pour le premier indicateur, par exemple, concernant le ROI, l’évaluation des inputs peut porter sur le pourcentage des apports venant de l’extérieur, par rapport à ceux venant de l’interne, dans le processus d’innovation.

Pour le deuxième, relatif aux méthodes, il peut porter sur le nombre d’employés ayant bénéficié d’une formation ou d’un coaching, pour proposer ses propres idées d’innovation ou réaliser une première estimation sommaire du potentiel de marché d’une idée. Sur le plan des outputs, il s’agit simplement d’analyser le nombre de nouveaux produits ou services commercialisables à terme.

En ce qui concerne le troisième indicateur, la consultante canadienne évoque, du côté des intrants, le nombre de projet d’innovation bénéficiant de la caution effective d’un cadre dirigeant ou le temps moyen passé par les cadres et employés sur des projets innovants. Sur le plan des extrants, il sera intéressant d’observer la croissance du nombre des managers nommés à la tête de nouvelles lignes d’affaires…

Pour grandir et se multiplier, les brevets, les produits innovants, les succes stories, ont d’abord besoin d’un bon terreau où prendre leur racine et se développer…

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