La fin du Talent management stéréotypé et stérile. Vive l’apprentissage ouvert et la gestion par les valeurs…

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Ce que devrait être le mantra de tout manager au 21ème siècle

Alors que la très grande majorité des entreprises européennes, grandes ou petites, continue de tourner sur base de principes managériaux inventés au début du 20 ème siècle, les success stories des années ont compris qu’un environnement économique différent imposait de mettre à jour certains principes de management.

Des entreprises comme Zappos (e-commerce), Groupon (promotions), ou Zynga (jeux en ligne) ont connu des croissances foudroyantes. Toutes, sans exception, promeuvent la créativité individuelle.

Ces entreprises ont dilué pour de bon la dictature de la hiérachie. Elles prônent explicitement, et sincèrement, une culture de l’initiative individuelle, laquelle à fondé leur réussite.

Josh Linkner, un entrepreneur et professeur américain, signe une tribune dans le magazine américain Inc. sur ces nouveaux principes qui devraient devenir le mantra du manager moderne, très loin de l’approche de papa…

Linkner cite les sept suivantes :

1. Inspirez la passion

La passion est le premier moteur de l’être humain. Pfizer, Apple, Pixar,… ont tous été de grands innovateurs portés au départ par des individus de passion. Cette passion peut être également cultivée et encouragée chez les employés.

2. Faites la fêtes aux idées

La plupart des organisations mettent en avant l’innovation comme l’une de leur valeur cardinale. Dans la réalité, l’innovation n’y occupe pourtant en général que peu de place. La prise de risque et la créativité sont davantage sanctionnées, sous différentes formes (de l’indifférences juqu’à la mise à l’écart) plutôt que récompensées.

Une entreprise qui veut que ses employés soient réellement créatifs dans instaurer un environnement qui le permettent et fasse la fête effectivement aux idées.

3. Encouragez l’autonomie

Imaginez un manager qui chapeauterait le travail de Picasso… Inimaginable, souligne Josh Linkner.

Le micro-management une étouffoir pour la créativité. Offrir plus d’autonomie nécessite une effort pour faire davantage confiance. Il est impératif de fixer des objectifs aussi clairs que possibles, ainsi que fournir un maximum d’informations sur le contexte du problème à résoudre.

Le résultat sans doute meilleur, plus inventif et les personnes plus motivées.

4. Valorisez le courage

Les entreprises à succès, telles que Netflix, offrent à leurs employés la possibilité de prendre certains risques, dans un périmètre précis.

Chez Netflix (le plus grand loueur de films des Etats-Unis), par exemple, note Linkner, l’entreprise encourage les employés à exprimer réellement ce qu’ils pensent, sans risque pour eux. Une autre compagnie de Boston offre à chacun de ses employés une carte « Libération », qui leur permet, au moins deux fois par an, de prendre une plus grande part de risque que ce que la norme n’autorise en général. Cela rend l’entreprise beaucoup plus créative, indique Josh Linkner.

5. Echouez rapidement

James Dyson, rappelle Josh Linkner, a testé près de 5.000 prototypes différents avant de mettre au point son aspirateur révolutionnaire.

Les meilleures entreprises donnent leur chance à beaucoup d’idées et oublient très vite les échecs pour refaire rapidement de nouvelles tentatives.

6. Pensez à petite échelle au départ

Le groupe industriel ITW est centenaire et pèse plus de 16 milliards de $ de chiffre d’affaires. Pourtant, dans chacune de ses lignes d’activité, la firme réfléchit à petite échelle.

Pour éviter une trop grande bureaucratisation, afin de demeurer agile, chaque fois qu’une unité opérationnelle dépasse les 100 millions de $ de chiffre d’affaires, elle est scindée en deux plus petites entités ou plus. Et cela marche. Les petites entités sont moins réticentes aux changements et perçoivent plus vite le sens de l’urgence.

7. Augmenter la diversité au maximum

La diversité est l’un des ferments les plus efficaces de la créativité. Les équipes homogènes réfléchissent en général toutes de la même façon et se laissent rarement challenger.

 

En 2011, lancer une startup web coûte 100 fois moins cher qu’en 1997

Est-ce une forme de déflation profonde qui frappe le monde de l’entrepreneuriat ?

Non, simplement l’énorme impact de la démocratisation de la technologie et de l’essor du plus gigantesque système de mutualisation de ressources jamais vu au cours de l’Histoire de l’Humanité : le Cloud computing.

En 2011, il faut engager 100 fois moins de fonds qu’en 1997 pour démarrer une startup internet.

« Voici quatorze ans, la mise sur pied d’un projet d’entreprise prenant place sur le web nécessitait un montant d’investissement de départ d’environ 5 millions de dollars US, explique Don Tapscott, célèbre théoricien de l’économie des réseaux. En 2002, le capital d’amorçage n’était plus que de 500.000 dollars US. Aujourd’hui, vous démarrez une activité de service en ligne avec moins de 50.000 dollars US. »

Les emplois du futur viendront des startups

Aux Etats-Unis, comme en Europe, les startups sont le moteur de la création d’emplois nouveaux. Même si l’emploi dans les entreprises de moins de 5 ans ne représente que 12% de l’emploi total américain, par exemple, ces dernières ont donné le jour à 40 millions d’emplois nouveaux au cours des 13 dernières années. Depuis des années, les entreprises plus mûres, elles, ne participent plus à la création nette d’emploi. Restructurations, rachats, fusions ou faillites obligent…

Economiquement, le fait que le seuil d’accès à la création d’entreprises nouvelles se soit à ce point effondré est donc une excellente nouvelle pour les pays développés.

Prolifération de nouveaux acteurs (innovateurs, partenaires ou concurrents)

Logiquement, le recul des barrières financières à l’entrepreneuriat donne et donnera le jour à une prolifération de nouvelles initiatives et de nouvelles entreprises.

C’est heureux pour la croissance économique future. Mais cela signifie aussi un paysage sectoriel dont les contours seront toujours plus mouvants, avec la multiplication des opportunités de partenariat (en matière de commercialisation, d’innovation…) … ou de se faire concurrencer.

Cela dit, d’autres défis demeurent pour accélérer le mouvement de création de startups. Comme le souligne Don Tapscott, si les fonds de départ peuvent être réunis sans trop de difficulté, une fois en phase de croissance, les structures de financement classiques doivent prendre le relais. Or, l’industrie du capital-risque n’est pas encore adaptée à travailler sur de si petits montants de financements…

Une solution pourrait provenir des plates-formes de crowdfunding (telles que Vencorps).

Le développement du mentoring et la multiplication des espaces de coworking seront un autre facteur stratégique de développement.

 

Comment mesurer son potentiel d’innovation dans un environnement mouvant

En 2000, à peine 10% des efforts en matière d’innovation et de recherche & développement (R&D) du groupe Procter & Gamble étaient confiés à des tiers. En 2010, 60% de l’innovation produite par P&G est initiée de l’extérieur.

Le Swiffer Dust est un exemple de cette approche ouverte. Initialement développé et vendu au Japon, faute de ressources, le produit avait peu de potentiel d’expansion à l’international. P&G a noué un partenariat gagnant-gagnant avec le fabricant nippon. Le Swiffer Dust est devenu un hit mondial, dont ont bénéficié toutes les parties.  

En dix ans, la dynamique de l’open innovation est donc devenue largement majoritaire chez P&G. Au sein du spécialiste des produits de grande consommation, comme dans d’autres entreprises, l’innovation n’est plus un processus exclusivement interne.

Sortir du pilotage de l’innovation version papa

Cette évolution implique aujourd’hui un modèle de pilotage de l’innovation différent de ce qui existait dans le passé, où seuls le laboratoire interne et le « invented here » comptaient.

Elle induit, par ailleurs, de nouveaux systèmes de mesure.

Or, la plupart des systèmes d’innovation encore utilisé aujourd’hui ont été façonnés dans le cadre de l’économie industrielle du XXème siècle. Ils se basent sur des indicateurs tels que ceux-ci, rappelle Cindy Gordon, spécialiste canadienne en Business Innovation :

• Le pourcentage de dépenses en R&D en comparaison du chiffre d’affaires
• Le nombre de brevets déposés chaque année
• Le nombre d’idées soumises par chaque employé
• Le pourcentage des revenus générés par des produits introduits au cours des 3-5 dernières années
• Etc.

En fait, ce type d’indicateurs ne renseignent en fait que sur les moyens. Il ne s’agit pas d’indicateurs de résultats au sens où, les brevets, par exemple, s’ils protègent une propriété intellectuelle, ne disent rien de la capacité d’une technologie ou d’une invention, à trouver un marché et créer de la valeur.

Ce n’est pas nouveau. Mais, souvent, jusqu’ici, ces facteurs étaient jugés satisfaisants pour estimer, même de loin, l’implication d’une organisation en matière d’innovation alors qu’ils reflètent imparfaitement la réelle capacité de création de valeur à travers l’innovation d’une entreprise. Le danger sous-jacent est que ces indicateurs puissent masquer cette réalité aux yeux des dirigeants. Mais aussi qu’ils distraient leur aptitude à explorer de nouvelles pratiques plus fructueuses en termes de résultat.

Un nouveau contexte appelle de nouveaux indicateurs d’innovation

PLus que jamais, notre environnement économique beaucoup plus mouvant et imprévisible nécessite aujourd’hui de recourir à de nouveaux indicateurs, estime Cindy Gordon.

« Il est nécessaire de sortir des conventions en matière de mesure de l’innovation, dit-elle. Quelle peut être la solution, alors ? Je préconise dès lors trois choses : créer un environnement au sein de l’organisation susceptible de soutenir et d’accompagner les innovations stratégiques; adapter ses capacités d’innovation à un contexte de marché sans cesse changeant; instaurer dynamique autorisant les feedbacks dans un processus d’apprentissage constant. »

Des entreprises comme Philips, Toyota, Whole Food, Google, pour ne prendre que quelques exemples classiques, ont réussi à mettre en place des approches s’inspirant de ces préceptes.

ROI, organisation, leadership

Dans la foulée, Cindy Gordon décrit, elle, la possibilité de formaliser l’adoption de trois nouvelles catégories types d’indicateurs :

1. l’évaluation régulière du retour sur sur investissement de l’innovation (ROI), avec la volonté d’entrer dans une dynamique d’amélioration permanente
2. l’évaluation la capacité de l’organisation à mettre en place des outils et des méthodes permettant de produire de l’innovation de façon récurrente
3. l’évaluation du comportement des dirigeants, notamment leur capacité à soutenir les initiatives nouvelles et encourager la culture de l’innovation

Pour ces trois indicateurs, la consultante invoque la prise en compte à la fois des inputs et des outputs.

Pour le premier indicateur, par exemple, concernant le ROI, l’évaluation des inputs peut porter sur le pourcentage des apports venant de l’extérieur, par rapport à ceux venant de l’interne, dans le processus d’innovation.

Pour le deuxième, relatif aux méthodes, il peut porter sur le nombre d’employés ayant bénéficié d’une formation ou d’un coaching, pour proposer ses propres idées d’innovation ou réaliser une première estimation sommaire du potentiel de marché d’une idée. Sur le plan des outputs, il s’agit simplement d’analyser le nombre de nouveaux produits ou services commercialisables à terme.

En ce qui concerne le troisième indicateur, la consultante canadienne évoque, du côté des intrants, le nombre de projet d’innovation bénéficiant de la caution effective d’un cadre dirigeant ou le temps moyen passé par les cadres et employés sur des projets innovants. Sur le plan des extrants, il sera intéressant d’observer la croissance du nombre des managers nommés à la tête de nouvelles lignes d’affaires…

Pour grandir et se multiplier, les brevets, les produits innovants, les succes stories, ont d’abord besoin d’un bon terreau où prendre leur racine et se développer…

Sincérité et réseaux sociaux : comment Deloitte économise $6 millions grâce au « social recruitment »

« L’investissement de départ était significatif. Mais au final, nous avons évalué que le système de recrutements sur recommandation, associé aux réseaux sociaux, nous avait fait économiser 6 millions de dollars »

Le cabinet international de consultance Deloitte jouit d’une réputation d’employeur plus élevée que d’autre dans son domaine. Un certain nombre d’initiatives innovantes destinées à développer réellement le potentiel et les aspirations de ses employés lui ont permis de figurer dans le Top 100 des employeurs ayant la meilleure réputation aux Etats-Unis auprès des recrutés. Une gageure, sachant que l’image du secteur a beaucoup souffert des scandales à répétition du début des années 2000.

Dans le cas de Deloitte, le magazine Fortune, auteur du classement, souligne, par exemple, des initiatives ambitieuses, comme la création d’un immense campus académique au Texas, destiné à maintenir aussi haut que possible le niveau de compétences des employés. Surtout, il apparaît que Deloitte accorde une certaine autonomie à ses employés, en faisant confiance à leur capacité jugement. En retour, les salariés semblent enclins à participer davantage au destin de l’entreprise. Ils n’hésitent ainsi pas à relayer vers l’extérieur leur sentiment positif vis-à-vis de l’extérieur.

Autonomie et empowerment induisent un effet retour très positif

L’empowerment des personnes peut offrir un effet retour net, semble-t-il, pour autant qu’elle soit sincère et ne soit pas qu’un écran de fumée de public relation. Visiblement, la démarche semble sincère chez Deloitte.

Quand la firme a mis en place un système de recommandation ou de proposition de candidature (récompensé par des cadeaux comme des tickets de concert, etc.), les employés n’ont pas hésité à faire la promotion du cadre et de l’entreprise dans laquelle il travaillait. On peut douter que dans certaines autres entreprises, moins portées par une culture plus participative, la sauce ait pris de la sorte.

Toujours est-il que l’expérience, menée par Deloitte Australie, a permis d’économiser 6 millions de dollars, soit un retour sur investissement de 500%.

Aujourd’hui, près de 40% des nouveaux recrutements opérés par Deloitte Australie (1.500 par an) passent par le système de recommandation.

Actions sur les médias sociaux qui marchent car transparentes et sincères

Les réseaux sociaux jouent un grand rôle dans la conduite du programme de recrutement de Deloitte. Les employés de la firme de conseil interagissent beaucoup via ces plates-formes.

Deloitte, en effet, a accepté d’ouvrir les canaux des médias sociaux presque sans condition.

Des candidats peuvent poser d’eux-mêmes des questions sur la page Facebook « Your Future at Deloitte« . Ces questions se retrouvent automatiquement relayées dans l’intranet propre de la firme. Chaque employé qui le souhaite peut répondre de lui-même.

« Les employés savent d’eux-mêmes s’ils sont qualifiés ou non pour répondre, indique James Elliott, le responsable recrutement de Deloitte Australie, sur le site web Recruiter Daily. Nous croyons beaucoup dans cette forme d’auto-organisation. Tout est transparent. Quel est l’intérêt pour nous de décider qui est la personne la plus appropriée pour répondre, si celle(s)-ci le voi(en)t d’elles-mêmes. Cela accélère nettement le processus de réponse et satisfait tout le monde ».

Une autre dimension de l’autonomisation accordée aux employés chez Deloitte est refletée par la participation à des concours internes lors desquels chacun peut laisser libre cours à sa propre créativité. 

Le concours de vidéo, par exemple, a stimulé la participation des uns et des autres. Encore une fois, l’organisation a laissé une liberté quai totale (moyennant quelques balises). L’impact s’est traduit par une hausse de l’engagement des employés vis à vis de l’entreprise, relève Brian Fugere, associé chez Deloitte. Mais aussi, par un effet positif en termes d’images de l’entreprise à l’extérieur.

Car ces vidéos (très authentiques et souvent très second degrés), sont aussi diffusées vers l’extérieur.

Dans un concours américains, les 14 meilleures vidéos ont été postées sur Youtube (voir ci-dessus).

Elles ont servi, là aussi, d’outil de communication dans le cadre des programmes de recrutement.

Grâce à leur authenticité et leur humour, elles ont eu un impact significatif sur les réseaux sociaux, sans doute bien plus important que ce qu’aurait une campagne de communication aseptisée classique...

 

 

 

L’importance de penser divergent pour être créatif

Innovation, marketing… : l’essor des plates-formes de crowdsourcing

En décembre 2010, a vu le jour à San Francisco Festo Engineering Network,  une plate-forme d’échange destinée aux professionnels de l’énergie photovoltaïque mondiale.

Les experts de cette industrie peuvent se retrouver sur cet espace virtuel pour relayer des articles, partager des études diverses, innover ensemble, entreprendre de nouveaux projets, ou faire appel aux idées de la communauté, etc.

Festo Engineering Network constitue l’une des dernières initiatives internationales de crowdsourcing qui soit apparue ces dernières années. 

But : donner aux industries l’opportunité d’utiliser le potentiel de la masse pour enrichir son processus d’innovation.

Les entreprises expérimentent de plus en plus ce approche ouverte.

Le crowdsourcing devient ainsi  l’une des formes ultimes d’innovation ouverte (open innovation).

Une multiplication de plates-formes de crowdsourcing d’innovation depuis 2000

Les premières plates-formes de crowdsourcing destinées à doper la dynamique d’innovation sont apparues au début des années 2000, déjà.

Innocentive, mise sur pied par le groupe pharmaceutique Eli Lilly, fût l’une des premières.

Depuis, de multiples autres ont éclos : NineSigma, Innoget  ou encore YourEncore, par exemple…

Si certaines initiatives, comme le Français CrowdSpirit, semblent avoir disparu, la popularité des plates-formes de crowdsourcing ne se dément pas à ce stade.

Le mode de fonctionnement peut varier, selon les cas. En général, cependant, chaque plate-forme affiche un « challenge » à relever.

Dans la R&D, les thématiques peuvent forcément être très pointues et s’adresser à des profils scientifiques très spécialisés. La firme espère qu’une personne dans la communauté scientifique, quelque part dans le monde, sera d’accord de proposer une solution pour elle, en échange d’une généreuse prime.

« We’re looking for devices and methods that help the symptoms of skin conditions, but that are NOT absorbed into the skin or ingested by the consumer », propose, par exemple, une entreprise biotech américaine spécialisée en dermatologie, sur le site Innoget.

Le crowdsourcing bon également pour l’image de l’entreprise

Quoi qu’il en soit, l’expérience du crowdsourcing plaît tellement à certaines marques qu’elles étendent à présent leur recours au crowdsourcing, au delà de leurs activités R&D.

Le constructeur automobile Toyota vient ainsi de nouer un partenariat avec Innocentive dans le cadre d’une campagne d’image intitulée « Idea for good« . Le but: encourager les clients à suggérer sur le site internet de Toyota des idées d’innovation « qui permettront de rendre le monde meilleur » (sic).

Le crowdsourcing devient également, de la sorte, un véritable instrument d’implication et de marketing.

Une liste de plates-formes de crowsourcing

Jan Spruijt, un spécialiste néerlandais de l’open innovation,  a réalisé une liste de plates-formes de crowdsourcing aujourd’hui opérationnelles. Il les a classéess sur la base de leurs objectifs respectifs : recherche et développement (R&D), marketing, design, co-création avec les clients, etc.

Voici, ci-dessous, reproduite une partie de cette liste :

Crowdsourcing en R&D :

• Innocentive – solutions open innovation
• TekScout – solutions R&D crowdsourcées
• IdeaConnection – place de marché pour les idées
• Yet2.com – place de marché en matière de droits de propriété intellectuelle
• PRESANS (beta) – présentation de problèmes à la communauté pour tenter de le résoudre
• Hypios – résolution de problèmes en ligne
• Innoget – intermédiaire de recherche
• One Billion Minds – challenge d’innovatin
• NineSigma – résolution de problème ans des domaines high tech

Marketing, Design, Création…

• RedesignMe – Co-création par la communautét
• Atizo – Place de marché d’open innovation
• Innovation Exchange – Place de marché d’innovation ouverte
• ideaken – Collaborer et crowdsourcing
• Idea Bounty – Idées pour crowdsourcer
• Guerra Creativa – Crowdsourcing de logo
• Brand Tags – Crowdsourcing de marques
• Battle of concepts – Défis pour étudiants
• Brainrack – Défis pour étudiants
• crowdSPRING – Concepts créatifs
• BootB.com – Concepts créatifs
• Myoo Create – Entreprise socialement responsable
• 12designer – Place de marche créative
• LeadVine – Crowdsourcing
• 99designs – Crowdsourcing
• OpenIDEO – Collaboration
• Inkling Markets – Wisdom of the crowd om te kunnen voorspellen

• NewsFutures – Intelligence collective
• Ushahidi – Crowdsourcing over de crisis
• Kaggle – Data-verzameling en voorspellen

Services d’innovation ouverte

• Big Idea Group – Concours d’innovation
• Idea Crossing – Question d’innovation
• Pharmalicensing – Open Innovation dans le domainde de la pharma
• Chaordix – Crowdmachine
• Exnovate – Réseau de challenge d’Open Innovation

Initiatives de crowdsourcing lancées par des entreprises

Produits

• Fiat Mio – Développement de produits
• Open Innovation Sara Lee – Innovation ouverte
• P&G Open Innovation Challenge – Génération d’idées
• Ideas4Unilever – Entrepreneuriat
• BMW Customer Innovation Lab – Innovation ouverte chez BMW
• LeadUsers.nl & Live Simplicity – Philips
• Kraft – Plate-forme d’open innovation chez Kraft
• InnovationJam* – IBM
• Dell IdeaStorm – Innovation ouverte chez Dell
• Vocalpoint – P&G version féminin
• Betavine – Plate-forme d’innovation ouverte de Vodafone
• My Startbucks Idea – Les idées des clients

Design

• Spreadshirt Logo Design Contest – Logo
• LEGO Factory – LEGO co-creatie
• Peugeot – Concours de conception chez Peugeot
• Muji –Design
• Electrolux Design Lab – Compétition pour étudiants
• Fluevog – Chaussures
• LEGO Mindstorms – Robots open source

La suite de la ici

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