« Le coworking ne fabrique pas l’innovation, il la cultive organiquement »

Vers une nouvelle génération de clusters d’entreprise ouverts, associant réseaux sociaux, open innovation et coworking ?

Depuis près d’un quart de siècle, les décideurs politiques des pays occidentaux et d’Asie rêvent de reproduire, à leur échelon, l’alchimie précieuse qui a permis à la Silicon Valley de devenir l’espace le plus innovant et prospère du globe.

Le théoricien le plus éminent de l’approche, basée sur les clusters (grappes) d’entreprises, s’appelle Michael Porter, l’un des figures de proue de la Harvard Business School depuis près de trente ans.

Selon la définition de Porter :

« Un cluster d’entreprises est une concentration géographique d’opérateurs économiques interconnectées, de fournisseurs et d’acteurs institutionnels dans un domaine particulier ».

On le sait aujourd’hui, dans l’économie de la connaissance, l’attractivité d’un territoire ou d’une industrie ne réside plus dans la proximité de ressources naturelles ou d’une seule et unique usine de production.

C’est bien la présence en un même lieu d’une constellation d’acteurs – entreprises, centres de recherche, centre de distribution, financiers, etc. – actifs dans une discipline particulière (sciences du vivant, chimie, industrie du bois, technologies mobiles, etc.) qui procure à un bassin économique les ressources intellectuelles et matérielles qui seront nécessaires pour soutenir le développement d’une entreprise.

Telle est l’idée que théorisa, alors, Michael Porter.

Des dizaines de clusters créés à travers le monde

Depuis un peu moins de deux décennies, donc, les Etats et les régions s’emploient à encourager le développement de clusters sectoriels.

Des dizaines de clusters ont éclos et se sont aujourd’hui structurés. Le paysage des clusters s’est petit à petit étoffé. Exemples : le cluster de la nano-électronique en Grèce ; la Solar Valley à Thalheim, en Allemagne; les pôles de compétitivité en Wallonie ou en France; le cluster des CleanTech à San Diego, en Californie; etc.

Les clusters se mettent désormais en relation les uns avec les autres. En Europe, un observatoire européen des clusters a vu le jour.

Désormais, on parle même de méga-clusters. Le Royaume-Uni tout entier, par exemple, entend devenir un méga-cluster dans le secteur des biotechnologies. Il faut dire que l’industrie biotech britannique représente, à elle seule, 20% du portefeuille des produits biotech européen…

Des centaines de milliers d’emplois en Europe ont sans doute déjà vu le jour grâce au développement d’entreprises, grandes ou petites, portées entre autres par la dynamique des clusters. Et un consensus existe pour prédire que les clusters continueront à jouer un rôle majeur dans le développement économique des années à venir.

Trop repliés sur leur discipline ? Danger pour les clusters trop homogènes…

Néanmoins, à l’heure de l’économie de la créativité, le schéma spécialisé adopté par les clusters modernes pèche peut-être par son trop grand repli trop sectoriel et géographique…

C’est ce qu’évoque Gunjan Bhardwaj, professeur de management de la croissance et de l’innovation à  la European Business School (EBS), dans un récent article publié sur le site  Innovation Management :

« La globalisation et la technologie rendent aujourd’hui la concentration en un espace moins pertinente. Les décideurs politiques devraient, dès lors, revoir certaines priorités afin d’accroître les bénéfices potentiels pour leur région ou leur pays de s’inscrire dans des réseaux plus ouverts. Ils offriront ainsi à leurs entreprises un cadre différent pour  leur permettre de générer des innovations plus radicales et créatives.« 

Nécessité de s’ouvrir : l’innovation de rupture se produit à la périphérie

L’innovation radicale (ou de rupture), opposée à l’innovation incrémentale, est devenue un facteur décisif de croissance pour les économies modernes.

L’innovation incrémentale est faite de petites améliorations successives à un produit ou un service. Beaucoup d’entreprises s’en contentent. Toutefois, l’innovation incrémentale  ne suffit plus, aujourd’hui, à assurer un avantage compétitif durable. En 2011, l’information circule à la vitesse de la lumière sur les réseaux digitaux et les produits ou services peuvent être répliqués rapidement, si l’innovation n’est que marginale.

Pour créer de véritables percées, source de création de valeur et d’emplois, l’innovation de rupture est indispensable.

L’innovation de rupture ne pénètre toutefois les organisations que, le plus souvent, par la périphérie (cfr Jef Staes).

Or, rappelle Gurdan Bhardwaj, l’une des caractéristiques de clusters traditionnels vient de la confiance qui se noue progressivement entre les participants du noyau dur. Cette confiance se bâtit lentement. Une fois en place, elle huile les rapports et permet d’accélérer fortement les collaborations. A mesure que les projets s’enchaînent, les acteurs du clusters convergent toutefois dans leurs façons de voir. Ils s’installent dans une communauté soudée qui ne laisse plus nécessairement beaucoup de place aux inputs extérieurs et insolites. C’est alors qu’apparaît le risque  de voir la dynamique d’innovation de rupture se tarir au sein du cluster en raison d’une trop grande homogénéité sectorielle et géographique…

Il faut donc voir plus loin et s’ouvrir !

L’open innovation, les réseaux sociaux, le coworking entre entreprises…

Plusieurs options se présentent aujourd’hui pour les entreprises, les universités, les pouvoirs publics ou les clusters afin de leur permettre de s’ouvrir davantage à des environnements extérieurs.

Citons l’open innovation, les réseaux sociaux et le coworking entre entreprises…

1. L’essor de l’open innovation est désormais acquis. Depuis plusieurs années, les structures dans l’aéronautique, l’automobile ou les sciences du vivant ouvrent leurs laboratoires et leurs projets à des tiers pour joindre leurs efforts et leurs ressources. Il faut renforcer ces collaborations.

2. Internet ouvre des perspectives gigantesques de mise en relations avec des communautés de pairs, à l’autre bout du monde, mais aussi avec des communautés étrangères au coeur de métier, dans une logique de recherche d’innovations de rupture.

Les réseaux sociaux ont apporté une révolution dans l’échange d’information et le développement de nouveaux tissus relationnels entre individus ainsi qu’entre organisations. LinkedIn, des blogs, des forums en ligne, Twitter, Youtube et d’autres… sont de nouveaux espaces de discussion entre scientifiques et/ou innovateurs de tous ordre. Les réseaux sociaux amplifient, à ce titre, les possibilités de s’inscrire dans des démarches d’open innovation. Sans compter les plates-formes en ligne spécifiquement dédiées à l’innovation, telle que OpenInvo, un dernier exemple en date.

3. Enfin,  une nouvelle approche se fait jour au niveau local pour mêler open innovation, collaboration, mise en réseau et quête de diversité : la création de hubs thématiques, locaux, que partagent délibérément des entreprises issues de secteur différents. Une forme de coworking inter-entreprises.

Un exemple : GRid70, une initiative lancée à Grand Rapids, dans le Michigan.

A Grand Rapids, une trentaine de responsables d’entreprises de la région ont décidé de l’ouverture d’un espace commun dans lequel elles ont déménagés une petite partie de leur personnel, essentiellement des équipes de designers et de créatifs. Quatre entreprises (Steelcase, Wolverine, Meijer, Alticor) participent. Leurs profils respectifs sont très différents, ce qui enrichit la diversité du lieu et donc les idées qui peuvent en sortir. Steelcase est un fabricant de mobilier de bureau. Wolverine chapeaute notamment la marque de chaussures HushPuppies. Meijer est une chaîne de grande-distribution. Alticor, enfin, est actif dans la distribution et les services aux industries.

Les occupants de GRid70 devraient pouvoir se mouvoir dans le bâtiment en fonction des opportunités, des projets ou de leurs besoins et envie. Ils pourront échanger aisément (voir la vidéo ci-dessous).

« Cette initiative va nous permettre de créer des effets de pollinisation croisée  qui n’auraient pu survenir dans d’autres cas de figure », se réjouit Blake Krueger, le CEO de Wolverine.

L’exemple de GRid70 illustre-t-il une évolution possible pour les clusters spécialisés, qui pourraient ainsi se mélanger avec d’autres ?

Très certainement.

A suivre en 2011.

NB:

Les idées développées dans ce billet l’ont été par le think tank Entreprise Globale au cours de l’année 2010, notamment dans les livres « Wallonie 2.0″, « Utiliser internet pour vendre à l’étranger » ainsi que lors de l’organisation de la conférence internationale Coworking Europe 2010, les 19-20 novembre 2010.

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Vers des emplois et des entreprises sans routine

Voici une bien intéressante étude publiée par le cabinet de recherche Gartner, relayée par le site internet GigaOm, sur les changements profonds que devrait vivre le monde du travail dans les dix années à venir.

Ces évolutions vont s’expliquer par les modifications des structures d’organisation dans les entreprises découlant des transformations du paysage économique.

L’imprévisibilité et la volatilité deviennent la norme

A la lecture de l’étude de Gartner, on comprend que l’un des glissements fondamentaux est dû à l’imprévisibilité grandissante des mouvements au sein de son environnement sectoriel/concurrentiel/administratif/technologique direct ou indirect.

Cette volatilité prend de nombreuses formes :

• des concurrents qui peuvent sortir de nulle part
• un procédé inventé dans un autre secteur que celui de l’entreprise mais dont on découvre une application possible immédiatement dans son domaine et qui révolutionne les pratiques du moment
• des modèles économiques historiques battus en brèche par les nouvelles formes d’utilisation des réseaux…

Tout ces glissements se produisent aujourd’hui dans les laps de temps beaucoup plus courts qu’hier. L’imprévisibilité devient la norme dans le fonctionnement de l’organisation.

Dès lors, il convient, d’une part,  de doter les organisations des sismographes qui les rendront capables de déceler l’origine et la direction de ces mouvements permanents. D’autre part, les entreprises devront mettre en place des organisations suffisamment agiles pour apporter les réponses adéquates, dans le minimum de temps et avec l’amplitude nécessaire.

La créativité et le capital relationnel, les atouts principaux de l’employé de demain

L’emploi au sein même de l’entreprise nécessite de s’adapter à ces nouveaux enjeux et ces nouvelles configurations.

La créativité individuelle, l’esprit d’initiative ainsi que le capital relationnel et social des personnes seront, dans l’avenir, les qualités les plus prisées et les plus valorisées par les départements de ressources humaines (RH), laisse entendre Gartner.

Nulle surprise, donc, à ce que Tom Austin, vice-président du cabinet de conseil, pronostique une diminution accélérée de la proportion de tâches routinières au sein de l’entreprise.

« La volatilité des activités, l’hyperconnectivité, font que les tâches répétitives et standardisées seront moins fréquentes dans l’entreprise, souligne Tom Austin dans le communiqué de Gartner. D’ici 2015, le travail non-routinier représentera plus de 40% du travail total effectué dans une organisation, contre 25% aujourd’hui. »

« Les gens papillonnent davantage et travaillent moins isolément, ajoute-t-il. Ils travailleront davantage avec des individus et des équipes indépendantes de l’organisation qui les emploient. Les bonds technologiques, enfin, influenceront également l’avenir du travail. Les transferts de données frôlant le Yottabytes par seconde et la sophistication des systèmes de visualisation de données rendront nécessaire le développement de compétences nouvelles. »

Quelques caractéristiques majeures des profils de travailleurs et des modes de travail dans l’entreprise de demain

Ci-dessous, voici quelques prévisions liées à l’évolution de l’emploi et des approches RH identifiées par l’étude de Gartner.Ces prévisions touchent à la fois aux qualités importantes que devront présenter les employés de demain. Mais il s’attarde aussi sur les formes d’organisation et d’exécution des tâches, dans l’avenir. Avec des retombées, là aussi, sur les aptitudes et les compétences requises chez les employés…

Voici cette liste particulièrement intéressante :

1. La valeur ajoutée sera dans les tâches créatives

La valeur ajoutée d’une salarié résidera encore moins qu’hier dans le fait de participer à des processus rigides. Les qualités analytiques et les capacités d’interaction sont déterminantes. Le résultat de ces contributions se traduira dans des mots tels que découverte, innovation, équipe, vente, apprentissage….

2. L’essaimage du travail

Selon Gartner, le travail s’effectuera de plus en plus souvent dans le cadre d’équipes qui se constitueront facilement et se déferont en fonction des projets à mener. Les récompenses seront octroyées à l’équipe. Ces projets s’essaimeront au gré des besoins et des événements inattendus.

3. Etre capable d’identifier des liens faibles

Dans le cadre de ce travail d’équipe, les individus n’ont pas besoin de se connaître au départ très bien. Les liens faibles (weak links) suffisent. Avoir connaissance, chez quelqu’un, d’une expérience, d’un intérêt pour une discipline, un thème… augmentera les opportunités de proposer à il/elle de collaborer ponctuellement. Dans ce contexte, avoir la possibilité de naviguer sur les réseaux sociaux professionnels des uns et des autres s’avèrera un élément de plus en plus important pour déceler ces liens faibles.

4. Etre en mesure de collaborer avec les groupes extérieurs à l’organiation

Tout ne se passe pas au sein d’une organisation. Agir sur l’extérieur compte tout autant. D’après l’étude de Gartner, les responsables d’entreprise accepteront, plus qu’hier, de vivre dans des écosystèmes économiques sur lequel ils n’ont pas un contrôle total. En revanche, ils verront comment l’influencer.

5. Faire confiance aux cadres informels

Les tâches non-routinière seront aussi, souvent, exercée dans un cadre informel. Pas besoin de codes, de procédures trop strictes ou de système d’autorisation contraignants pour interagir avec l’un ou l’autre. Quid de la coordination et du système de décision, alors ? Les schémas de travail ad hoc, permettant de maintenir un pouvoir d’action et de décision malgré l’apparition de ces environnements de travail informels, émergeront au fur et à mesure de la pratique, estime Gartner.

6. Les actions spontanées

Ne pas attendre des semaines avant de réagir à un changement dans l’équilibre de son environnement économique direct. Les travailleurs de demain devront disposer de plus de marge de manoeuvre pour saisir spontanément les nouvelles opportunités quand elles se présentent et agir d’eux-mêmes, d’initiative, en conséquence.

7. Travailler dans des lieux de travail différents

Mon bureau est de moins en moins l’immeuble de mon employeur mais l’endroit où je me trouve. Le nomadisme ne fera pas peur aux salariés de demain. Certains employés n’attendront même pas que l’entreprise leur fournisse un bureau.

8. Travailler dans des groupes chargés de détecter les futures innovations de rupture

Compte tenu de la volatilité grandissante de l’environnement économique, les entreprises n’hésiteront plus à mettre sur pied régulièrement des groupes en leur sein dédiés à l’exploration de nouvelles tendances ou de futures innovations de rupture. Ils seront chargés de les détecter, de les évaluer, de concocter d’éventuels scénarios et de suggérer des nouvelles voies pour pour permettre à l’entreprise d’exploiter ces nouvelles opportunités. De nouveaux métiers sont déjà en train de naître, dans ce domaine.

Sept recettes d’innovation de Steve Jobs (Apple)

« Je sais comment tuer la créativité dans une entreprise »

Jean Pitz est l’ancien directeur général du holding GIB, spécialisé notamment dans la grande distribution.

« Pour tuer la créativité dans une entreprise, dit-il, c’est très simple: vous évoquez le fait qu’on a déjà essayé, évoquez les budgets qui sont bouclés, etc. » Les études de marché ne sont pas non plus le meilleur ami de la créativité ni de l’intelligence stratégique en entreprise.

Découvrez la vidéo interview ci-dessous :

Les incubateurs d’entreprise n’ont jamais été aussi nombreux

Réunir les forces des entrepreneurs et experts individuels dans un brassin d’innovation. L’essor des incubateurs remonte au début 1980. Il n’a jamais faibli depuis. Les incubateurs d’entreprises n’ont jamais été aussi nombreux !

1.200 incubateurs d’entreprise aux Etats-Unis, hébergeant 41.000 startups…

En Europe, le réseau EBN (European Business and Innovation Center), par exemple, tisse un lien entre les incubateurs d’entreprise. Aux Etats-Unis, la National Business Incubation Association (NBIA), elle, recense aujourd’hui plus de  1.200 incubateurs d’entreprises, outre-Atlantique.

Rien qu’aux Etats-Unis, les incubateurs hébergent un total impressionnant de près de 41.000 startups, selon un article de Business Week.

Les incubateurs sont devenus de véritables instruments de développement économique. Ainsi, l’argent public investi depuis trente ans dans les incubateurs d’entreprises assurerait un retour sur investissement, en termes de création d’emplois nouveaux, plus importants que des investissements en infrastructures, telle que la construction de routes, selon le ministère américain du commerce.

Précisons que 80% des incubateurs US se spécialisent sur un ou deux secteurs d’activité, maximum, selon une consultante citée par Business Week.

Un taux de survie presque deux fois plus important

La fièvre des incubateurs n’est donc sans pas prête de retomber. Ces couveuses accompagnent les neo-entrepreneurs dans les étapes de leur développement.

Ainsi, certaines statistiques montreraient que le taux de survie, après cinq ans, des startups couvées dans les incubateurs serait double de celui des nouvelles entreprises lancées hors de ceux-ci (87% contre 44%). D’autres études, cela dit, nuancent ces chiffres.

Parallèlement, le développement du coworking

Quoi qu’il en soit, la nouvelle génération d’incubation d’entreprises s’annonce, avec l’explosion, aujourd’hui, des espaces de coworking dans le monde.

Le coworking est une autre forme d’incubation, plus horizontale, basée davantage sur la création bottom-up d’écosystèmes d’entrepreneurs.

Nous reparlons très bientôt du Coworking, ici, dans le cadre d’un événement européen sur le coworking que Entreprise Globale prépare conjointement avec The Hub Brussels.

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